Управление рисками при принятии управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

«Управление риском при принятии управленческих решений»

Введение

Каждый день возникают ситуации, выход из которых требует принятия решений. И если одни ситуации привычна и просты, то другие нуждаются в серьезных размышлениях, третьи встречаются впервые, а от четвертых может зависеть дальнейшая судьба человека. «Обстоятельства и решения - вот два основных элемента, из которых слагается жизнь», - заметил известный испанский философ Хосе Ортега-и-Гассет. Любая целенаправленная деятельность человека всегда связана с принятием решений, а процесс этот является структурным элементом, важнейшим атрибутоом деятельности.

Прблема принятия решений является одной из ключевых в современной науке и практике управления, поскольку центральный момент процесса управления - акт принятия решения. Он присутствует во всех процессах упавления.

Таким образом, формирование и принятие решений - это основной процесс, объеденяющий организацию в единое целое, а решение - продукт системы управления и его основной инструмент. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит для них импульсом к целенаправленным и скоорденированным действиям.

Следовательно, процесс управления можно рассматривать как непрерывный процесс выбора и принятия решений.

Тенденции развития практики управления заключается в том что любые предложения, разработанные специалистами по заданию руководителей организации, результаты выполнения работниками аппарата управления своих функциональных обязанностей, деловые предложения партнерам должны основываться не на догатках и внутренней убежденности и в правильности выбранных решений, а на использовании специальных методов и методик, позволяющих обосновать сделаный выбор, сделать процесс выбора понятным всем заинтересованным сторонам и проверяемым по целям, задачам, возможностям и результатам. [1, стр. 13-14]

Руководитель обязан принимать решения, обычно - в довольно узких пределах, предписанных той конкретной позицией, которую он согласился занять; для того чтобы исполнять свои обязанности, ему необходимо оставаться в рамках этих пределов. В силу этого, если он хочет добиться успеха, ему нужно анализировать возникающие у него возможности для принятия решений, чтобы не перегрузить себя и одновременно не пренебречь той зоной ответственности, с которой его позиция связана непосредственно. Ведь характерное для людей нежелание принимать решения, их склонность уходить от ответственности и боязнь критики приводят к тому, что они будут перекладывать бремя всех решений на руководителя, если тот не защищен от этого заранее четким и устоявшимся распределением обязанностей.

Именно по этой причине при принятии решений следует соблюдать баланс между теми областями, где возникают возможности для принятия решений. [6, стр. 188]

На эффективность принимаемого решения большое влияние оказывают личные качества и интересы людей, принимающих решения. Важно обращать внимание на существующие типовые ошибки и ловушки, формировать эффективную систему мотивации лиц, занятых процессом принятия решений.

В основе методологии процесса принятия управленческих решений лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются разработанные методики принятия решений. По мере увеличения продолжительности периода, на который принимаются решения, изменяется и содержание решаемых задач. Чем длиннее период, тем большие изменения происходят в системе.

В основе процесса принятия сложного решения лежит процедура выбора.

Правильное определение проблемы, ее классификация очень важны для эффективной выработки решения. Поэтому при диагностике проблемы следует провести анализ причин, определить их сущность, организационное и физическое местонахождение, «владельца» проблемы и т.д. Полезным методом выявления скрытых проблем служит анализ бизнес-процессов.

Оценка эффективности принятого решения является сложным процессом, но в целом решение считается эффективным, если выполняются условия его экономичности, своевременности, обоснованности, осуществимости. [12, стр. 125]

Современная экономика, особенно российская, характеризуется большой неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических идругих факторов. Менеджерам, экономистам, предпринимателям, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известны такие выражения, как «Риск - благородное дело», «Кто не рискует, тот не пьет шампанского», «Без риска не бывает бизнеса» и др. Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и снижение риска приобретают все большую актуальность. [11, стр. 287]

Главной целью работы является раскрытие основных теоретических подходов, разработки по принятию и организации выполнения управленческих решений, влияние на них различных рисков, в различных облостях экономической деятельности. А также понимание и управление рисками при принятии управленческих решений.

Управленческие решения

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течении дня принемает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений. Выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связаных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Искусство принятия решений руководителем состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны в данный момент, не принимать решений преждевременно, не принимать решений, которые нельзя реализовать, и не принемать решений, которые должны принемать другие.

Предпосылки для принятия решений

Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений определяет деятельность каждого руководителя. [13, стр. 237]

Необходимость в управленческом решении возникает тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема. Таким образом проблема является предпосылкой для принятия решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, они связаны с каким то конкретным местом и временем возникновения, имеют количественные параметры; как правило, известен круг лиц, причастным к ним.

Обычно у проблем трудно установить:

- причины возникновения;

- пути их преодоления;

- то и другое одновременно.

Поиск решения проблем требует специальных исследований, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

Классификация проблем может быть осуществлена по следующим признакам:

- степени важности для организации;

- масштабности;

- степени риска;

- срочности;

- возможности их решения.

В реализации управленческих решений принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к их реализации подчиненных различных уровней управления, является делегирование. Делегирование означает передачу полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. [6, стр. 315-327]

Подготовка и принятие управленческих решений

Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса управляющей системы и действий объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринимать в фактических или прогнозируемых условиях.

Процесс выработки управленческих решений включает их подготовку и принятие.

Подготовка решений предпологает:

1. Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очередности и важности каждой проблемы.

Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обосновании

вариантов решения и состоит из следующих этапов: выявление необходимости принятия решения; постановка проблемы; информационное обеспечение решения и обоснование его альтернатив.

2. Выявление необходимости принятия решений. Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указаниями вышестоящих органов, неполадками в управляемой системе, истечением срока действия предыдущего решения, необходимостью корректировки ранее принятого решения, новым состоянием объекта отношений управления.

3. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию и должна отвечать следующим требованиям:

с констатация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, но не почему). Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому надо избегать таких утверждений, как «отсутствие чего-либо». Они всегда подразумевают решения.

с фокусирование на различии между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента.

с измеримость. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит.

с точность. Избегаются двусмысленные категории, например «мораль».

с формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение.

с концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково ее влияние на людей.

4. Информационное обеспечение решения - сбор, обработка и анализ

информации, которая должна отвечать всем необходимым требованиям (достоверность, однозначность, своевременность, периодичность, непротиворечивость, полезная избыточность), обеспечивая наилучшие возможности для принятия управленческого решения. Информация необходима для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения.

5. Обоснование альтернатив управленческого решения включает определение цели, установление, разделение критериев и выработку альтернативных вариантов решения.

На фазе реализации управленческих решений применяют прежде всего методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей.

Принятие управленческого решения осуществляется посредством комплекса действий, связаных с организацией этого процесса, и включает:

1. обсуждение приемлимых вариантов, выбор из их числа лучшего;

2. согласование выбраного варианта с внешними организациями;

3. утверждение ответственными лицами. [1, стр. 16]

Классификация управленческих решений позволяет глубже понять их смысл, масштабней оценить их степень воздействия, рациональнее распределить ресурсы и, в конечном итоге, повысить их качество.

Классификация управленческих решений:

ь по функциональной направлености:

прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

ь по организации:

индивидуальные, групповые, коллегиальные (корпоративные);

ь по причинам:

ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

ь по повторяемости выполнения:

одинаковые, однотипные, разнотипные, инновационные (нет альтернатив);

ь по широте охвата:

общие, частные;

ь по времени действия:

стратегические, тактические, оперативные;

ь по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом;

ь по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

ь по методам переработки исходной информации:

алгоритмические, программируемые, непрограмируемые;

ь по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные

ь по направлению воздействия:

внутренние, внешние (по отношению к объекту воздействия);

ь по глубине воздействия:

одноуровневые, многоуровневые;

ь по используемым ресурсам:

с ограничениями, без ограничений;

ь по способу фиксации:

письменные, устные, виртуальные;

ь по масштабу:

для одного человека, подразделения, компании, отрасли, страны.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям по выбору возможностей. Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определяет определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения.

Программируемые и непрограммируемые решения.

Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.

2. Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных интересах и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональными решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствии квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

3. Оперативные и стратегические решения.

Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникшими сложными проблемами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.

4. Исследовательские и кризисно - интуитивные решения.

Различия между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение - это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно - интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. [13, стр. 346]

К управленческим решениям предъявляются соответствующие требования. Их соблюдение позволяет придать решениям те свойства, которые определяются ситуацией, личностными желаниями руководителя и влиянием внешней среды. К основным требованиям нужно отнести следующие.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Отрожение объективных закономерностей развития объекта и системы управления им.

2. Преемственность принимаемых решений.

3. Адресность.

4. Ресурсное обеспечение.

5. Управленческое решение должно быть полномочным.

6. Директивность решения.

7. Непротиворечивость.

8. Своевременность (оперативность).

9. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.

10. Экономичность, эффективность и оптимальность.

11. Комплексность.

12. Системный подход в обосновании решений. [9, стр. 238-239]

Моделирование управленческих решений

В каждой организации осуществляется разработка решений. И в каждой организации практика их разработки принятия имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако имеется общее для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся и независимо от характера проблемы (задачи, вопросов). Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений и используется в любой организации. [7, стр. 289]

Принятие любого решения подразумевает моделирование то ли самого процесса принятия, то ли ожидаемых последствий принятого решения.

Существует несколько причин, по которым использование моделирования более эффективно, чем желание непосредственного взаимодействия с реальными объектами и прямого решения проблемы.

1. Высокий уровень сложности решаемых проблем, какими бы простыми они не казались.

2. Нежелательность возникновения побочных эффектов по итогам принятия решения.

3. Невозможность реальной оценки развития ситуации в будущем.

Основу моделирования составляют три базовые модели, которые являются основой для построения конкретных сценариев принятия и реализации управленческих решений.

Физическая модель - представляет в увеличенном или уменьшенном размере непосредственную реальность. Отличительная характеристика физической или портретной модели состоит в том, что она выглядит как моделируемая ценность.

Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математическая модель (символическая) - в ней для описания определяемых свойств, характеристик объекта или события, используются символы.

На основе этих базовых моделей разработано множество моделей управления организацией. Наибольшее распространение в теории и практике получили следующие из них.

1. Теория игр - это моделирование оценки воздействия пинятого решения на конкурентов. Эта модель эффективна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в принятии решения.

2. Модели теории очередей - используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в них.

3. Модели управления запасами - используются для определения оптимальных партий ресурсов по обеспечению производственного процесса. Целью данной модели, является сведение к минимуму издержек по хранению, а так же, потерь связанных с недостаточным уровнем запасов.

4. Модели линейного программирования - применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии определенных ограничений.

Современные методы принятия управленческих решений.

с Метод мозговой атаки

с Метод морфологического анализа

с Метод фокального объекта [9, стр. 242-244]

решение управленческий риск принятие

Риски в управлении

Рискуют всегда конкретные люди. Иных заставляют рисковать их амбиции, стремление к лидерству, честолюбие или авантюризм. Других толкает на риск профессия, их социальный и общественный статус. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие - выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха или их постигает неудача. Другими словами, и одни и другие рискуют, но по своему. В то же время разделение труда предполагает, в первую очередь, делегирование определенных полномочий и свободы принятия решений членами организации. И здесь кроется определенная ловушка для организации: индивидуальный риск отдельного субъекта становится ее риском. Кроме того, следует иметь в виду, что на различных должностях, для разных статусов объектов уровни риска могут существенно различаться, однако сказать, кто или что «главный источник риска» подчас далеко не просто. Поэтому ответы на вопросы об источниках и составляющих риска, несомненно, помогут грамотному управленцу принять верное решение и о расстановке кадров, и о том, какими полномочиями их наделить, и о том, каких рискованных последствий от деятельности подчиненных следует ждать.

В зависимости от того, какие группы факторов в наибольшей степени определяют риск в проблемной ситуации, выделены две главные составляющие риска: индивидуальный и ситуационный.

Индивидуальный риск обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операцию. В то же время человек как часть общества, организации, действует в соответствии со своей профессией и занимаемой должностью, вступает в деловые контакты, отдает распоряжения и исполняет чужие решения. Все это определяют его общественная роль, социальный статус.

Источники индивидуального риска:

1. Инициатива:

а) авантюризм;

б) честолюбие

в) эгоизм

г) стремление к лидерству

2. Статус:

а) исполнение функций управления

б) исполнение задач взаимодействия

в) исполнение обязанностей по должности.

К ситуационной составляющей риска отнесем все, что непосредственно не зависит от рискующего индивида, а составляет, так сказать, операционный контекст. Ясно, что практически в любой операции ЛПР испытывает ряд затруднений из-за того, что ему не хватает или времени, или ресурсов, или информации для принятия решений и проведения операции. Кроме того, интересы и действия других лиц, втянутых в операцию ЛПР, возможно, даже против их воли, могут существенно повлиять на качество исхода операции, а иногда даже привести к срыву операции ЛПР. [2, стр. 378]

Риск, определенность и неопределенность при принятии решений

Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, то менеджер, принимающий решение, в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск - вероятность (угроза) потери организацией части своих ресурсов, недополучение доходов или проявление дополнительных расходов в результате неопределенности производственной и финансовой деятельности.

Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность.

Противоречивость риска заключается в том, что риск, с одной стороны, ориентирован на получение общественно значимых результатов неординарными, новыми способами в условиях неопределенности в ситуации неизбежного выбора. С другой стороны, он ведет к авантюризму, субъективному торможению социального прогресса, т.е. к тем или иным социально-экономическим издержкам.

Такое свойство, как альтернативность, связано с необходимостью выбора из нескольких возможных вариантов решения. Альтернативы обладают различной степенью сложности и решаются различными методами.

Существование риска связано с неопределенностью, которая неоднородна по форме проявления и содержанию. Разрешение риска - это способ снятия неопределенности.

В общем случае можно указать следующие наиболее часто встречающиеся виды неопределенности:

? принципиальная неопределенность, например в известных ситуациях квантовой механики;

? неопределенность, вызванная недостатком информации и ее достоверности в силу технических, социальных и иных причин;

? неопределенность, порожденная слишком высокой или недоступной платой за определенность;

? неопределенность, порожденная менеджментом в силу недостатка его опыта и компетенции;

? неопределенность, связанная с ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени;

? неопределенность, вызванная поведением среды или противника, влияющего на процесс принятия решения.

Эффективному управлению риском способствует знание природы и характера прогнозируемого риска, в частности классификация риска.

Классификация рисков

Признак классификации	Виды рисков
1. Содержание риска	Промышленные, экологические, инвестиционные, кредитные, технические, предпринимательские, финансовые, страховые, политические.
2. Назначение риска	Предполагающий потери, предполагающий выгоду
3. Вид деятельности	Традиционная, предпринимательская, венчурная, авантюрно-спекулятивная, азартно-игровая.
4. Степень риска	Допустимый, критический, катастрофический.
5. Вид неопределенности	Детерминированная, зашумленная, стохастическая, полная неопределенность.
6. Причина риска	Техногенные, природные, смешанные.
7. Направление риска	Экономика, техника, управление, психология, социология, право, экология.
8. Уровень иерархии риска	Исполнительский, фирменный, отраслевой, региональный, становой, международный, глобальный.
9. Характер появления риска	Субъективный, объективный, неправомерный, правомерный, криминогенный
10. Форма риска	Концептуальный, прогнозируемый, планируемый, стратегический, тактический, оперативный, структурный, мотивационный.
11. Метод снижения риска	Отказ от проекта; Сглаживание негативного воздействия; Страхование риска; Признание ущерба; Разделение риска между партнерами.
12. Метод управления риском	Системный анализ; Нормативный; Экспертный; Статистический; Экономико-математические методы.

По характеру последствий риски подразделяются на чистые и спекулятивные.

Особенность чистых рисков (их иногда называют статистическими, или простыми) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Их причинами могут быть стихийные бедствия, несчастные случаи, недееспособность руководителей фирмы и др.

Спекулятивные риски, которые называют также динамическими или коммерческими, несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя. Их причинами могут быть изменение курсов валют, изменение конъюнктуры рынка, изменение условий инвестиций и др.

По сфере возникновения, в основу которой положены сферы деятельности, различают следующие виды рисков:

- производственный риск, связанный с невыполнением организацией своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов;

- коммерческий риск - это риск потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности; его причинами могут быть снижение объемов реализации, непредвиденное снижение объемов закупок, повышение закупочной цены товара, повышение издержек обращения, порчи товара в процессе обращения и др.;

- финансовый риск возникает в связи с невозможностью выполнения фирмой своих финансовых обязательств; его причинами являются изменение покупательной способности денег, неосуществление платежей, изменение валютных курсов и т.п. [10, 128-130]

В зависимости от основной причины возникновения рисков они делятся на следующие категории:

- природно-естественные риски - риски, связанные с проявлением стихийных сил природы;

- экологические риски связаны с наступлением гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде;

- политические риски - возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики;

- транспортные риски связаны с перевозками грузов различными видами транспорта;

- имущественные риски - это риски от потери имущества предпринимателя по причинам, от него не зависящим;

- торговые риски зависят от убытков по причине задержки платежей, не поставки товара, отказа от платежа и т.п.

Большая группа рисков связана с покупательной способностью денег. Сюда относятся:

- инфляционные риски, которые обусловлены обесцениванием реальной покупательной способности денег, при этом предприниматель несет реальные потери;

- дефляционный риск связан с тем, что при росте дефляции падает уровень цен и, следовательно, снижаются доходы;

- валютные риски связаны с изменением валютных курсов, они относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потере одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль и наоборот;

- риск ликвидности связан с потерями при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительской стоимости.

Инвестиционные риски связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Они включают в себя следующие подвиды рисков:

- риск упущенной выгоды заключается в том, что возникает финансовый ущерб в результате неосуществления некоторого мероприятия;

- риск снижения доходности связан с уменьшением размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям. Он делится на процентный риск, возникающий в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам, и кредитный риск, возникающий в случае неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору;

- биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок;

- селективные риски возникают из-за неправильного формирования видов вложения капиталов, вида ценных бумаг для инвестирования;

- риск банкротства связан с полной потерей предпринимателем собственного капитала из-за его неправильного вложения. [6, стр. 411-412]

По временному признаку выделяются следующие виды общего риска:

- краткосрочные - связаны с финансированием инвестиций, влияют на ликвидные позиции компании;

- долгосрочные - связаны с выбором направлений инвестирования и конечным результатом инвестиций.

В зависимости от степени влияния на финансовое положение компании выделяются риски:

- допустимый - угроза потери компанией прибыли;

- критический - сопряженный с утратой предполагаемой выручки;

- катастрофический - самый опасный риск, приводящий к потере всего имущества и банкротству компании.

В зависимости от источников возникновения и возможности устранения риски бывают:

- несистемный (специфический, диверсифицируемый) - вызванный такими особыми событиями, как недоступность сырья, успешные или неудачные программы маркетинга, получение или потеря крупных контрактов, влияние конкуренции.

- системный (недиверсифицируемый, рыночный) - возникает из-за внешних событий, влияющих на рынок в целом, - войны, инфляция, экономического спада, высокой ставки процента и др. На системный риск приходится от 25% до 50% общего риска от любой инвестиции. Такой риск нельзя устранить диверсификацией. [4, стр. 234-235]

Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Данный тип риска зависит от стратегии и тактики конкретного предприятия, его цели, уровня менеджмента и т.п. [7, стр. 348-350]

Решения принимаются под влиянием различного рода условий и ограничений.

Существует три основных условия, в которых принимаются решения:

1) состояние определенности является одной крайностью,

2) состояние неопределенности - другой,

3) условие риска, которое занимает положение между ними.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют информацию для оценки вероятности исхода при осуществлении того или иного решения. Под риском понимается опасность ошибочного решения, т.е. неверный вклад в достижение и цели, обусловленный этим решением. Это опасность потерь, негативное отклонение.

Выбор управленческого решения в условиях риска и неопределенности

Трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или иным решением. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.

Любая организация, которая намеревается разработать какое-либо решение, например, свою стратегию развития, обнаруживает, что в ее знаниях о влияющих на будущее факторах отсутствует много информации. Недостающие элементы знаний могут быть заменены определенными допущениями. Допущения могут помочь при оценке того риска, с которым сталкивается организация при принятии решения, и во многих случаях привести к действиям, снижающим или удаляющим этот риск.

Допущения можно определить как выражение мнения о некотором событии, находящемся вне зоны контроля организации. Когда допущения сделаны, должна быть подготовлена таблица вероятностей, где устанавливается вероятность того., что допущение было сделано верно. Причем при принятии стратегических решений (долгосрочных) необходимо осознавать, что вероятность не будет оставаться постоянной каждый год.

Вероятности возникают во время анализа, развивающего допущения. Часто они основываются на суждении, опыте, а также некоторой дополнительной информации. Иногда они могут быть подсчитаны из прошлых данных.

Разумным подходом будет рассмотрение различных вариантов развития событий. Деревья решений дают практический способ изложения сложных альтернатив таким образом, что менеджер может видеть ожидаемые результаты каждого из возможных вариантов.

Состояние неопределенности имеет место, когда менеджеры не имеют информации о развитии событий и поэтому требуется рассмотреть ряд возможных вариантов будущего. Это не прогнозы отдельных событий, таких как будущее отрасли или мировой политической или экономической ситуации через 10 лет. Нужно стараться сделать так, чтобы каждый сценарий сам по себе был логичным, т.е. не содержал двух несовместимых друг с другом событий и включал влияние одного прогнозируемого результата на другие элементы сценария. Данный подход исходит из осознания того, что будущее невозможно до конца оценить и контролировать, а сценарное планирование обладает рядом преимуществ:

- оно повышает восприимчивость организации к неопределенностям, характерным для любой рыночной ситуации; в турбулентной среде грамотный менеджмент требует умения предугадывать развитие ситуации;

- метод сценариев обеспечивает интеграцию различных подходов к прогнозированию - как количественных, так и качественных;

- применение данного подхода на практике делает менеджмент более гибким и побуждает организацию вырабатывать альтернативные планы, а также создавать систему непрерывного планирования.

В случаях, когда менеджер не имеет объективной основы для задания вероятности наступления того или иного события, предлагается подход с использованием одного из отборочных критериев:

1. критерий Вальда (крайнего пессимизма), используется, когда обосновывается решение на предположении, что случится самое худшее, и выбирается вариант наиболее прибыльный;

2. критерий Сэвиджа (минимизация большого риска), при его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска.

3. критерий Лапласа, который предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятности наступления каждого события;

4. критерий крайнего оптимизма, предполагает, что состояние среды будет наиболее благополучным, поэтому необходимо выбрать решение, обеспечивающее максимальный выигрыш среди максимально возможных;

5. критерий пессимизма - оптимизма Гурвица, при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни оптимизмом. Рекомендуется некое среднее решение.

6. критерий математического ожидания, предназначен для выбора оптимальной стратегии поведения.

7. обобщенный критерий Гурвица - сожаления, предполагающего способ выбора варианта, который минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаления из-за выбранного варианта - это эффект, полученный при любом развитии события, вычтенный из максимального возможного эффекта, который мог быть получен в этих условиях. Максимальное ожидание каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и их сравнением.

В условиях неопределенности решение может приниматься с помощью подбрасывания монетки (иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом). [10, стр. 213-218]

Управление рисками

Управление риском представляет собой тип управления, связанный со снижением степени риска для получения и увеличения (дохода, выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель такого управления соответствует целевой функции предпринимательства - получению наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Объектом управления в управлении риском является риск, рисковые вложения капитала и экономические, прежде всего финансовые, отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п.

Субъектом управления риском может быть отдельный работник (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.) или соответствующее подразделение управления (сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала и др.), который посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование организации.

Управление риском включает в себя стратегию и тактику управления.

Под стратегией управления риском понимаются направление и способ использования средств, для достижения поставленной цели. Стратегическое управление - это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Выделяют следующие основные стратегии управления риском, на основе которых принимаются рисковое решение и способы выбора варианта решения: максимум выигрыша, оптимальная вероятность результата, оптимальная колеблемость результата, оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

Сущность стратегии максимума выигрыша заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата (выигрыш, доход, прибыль) при минимальном или приемлемом для инвестора риске.

На практике применение стратегии оптимальной вероятности результата обычно сочетается с правилом оптимальной колеблемости результата. Сущность стратегии оптимальной колеблемости результата заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рисского вложения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшую величину дисперсии, среднего квадратического отклонения, вариации.

Сущность правила оптимального сочетания выигрыша и величины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска (проигрыша, убытка) и принимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска.

Тактика управления риском - конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Управление риском включает в себя выполнение следующих управленческих операций: анализ, прогнозирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование и контроль.

Для эффективного управления риском необходимо оценить уровень риска в конкретной ситуации подготовки хозяйственных решений, собрать информацию об организации - носителе риска. Это называется выявлением факторов риска и состоит из двух этапов: этап сбора информации о характеристиках организации и выявления возможных угроз, этап выработки эффективных мер по управлению уровнем риска.

Методы выявление рисков

Методы выявления хозяйственного риска базируются на разнообразных способах получения информации об анализируемых объектах. К ним можно отнести: заочное массовое анкетирование, выборное интервьюирование руководителей высшего и среднего звеньев управления предприятием с использованием структурированной программы, анализ квартальных и годовых финансовых отчетов организации, анализ индикаторов риска деятельности организации.

К специализированным методам выявления риска относятся:

- анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности организации;

- полномасштабное или выборочное обследование производственных подразделений организации;

- анализ организационной структуры организации, составление и анализ диаграмм и карт технологических потоков производственных процессов;

- составление и анализ карт информационных потоков в системе управления организации.

Ключевой момент при анализе рисков - экономический анализ деятельности организации, который состоит из следующих направлений: анализ финансового состояния, факторов, влияющих на деятельность организации, анализ и оценка уровня менеджмента.

Каждое направление анализа включает различные виды анализа, решающие свои задачи в управлении риском. Так, например, анализ структуры и динамики собственных средств выявляет изменения и тенденции в развитии капитальной базы. Результат анализа - прогноз долговременности присутствия организации на рынке. Анализ ресурсной базы предполагает определение состава и структуры имеющихся инвестиционных ресурсов, группировка их по срокам привлечения и времени возможного использования. Анализ баланса дает общее представление о состоянии организации, о наличии и использовании финансовых ресурсов, об эффективности ее деятельности, выявляет пропорции финансовых потоков. Анализ уровня рентабельности необходим для оценки эффективности инвестиционной деятельности, позволяет выработать стратегию и тактику на определенном временном интервале по привлечению и размещению материальных и финансовых ресурсов с учетом рискованности проводимых инвестиционных операций. Анализ инвестиционных проектов используется для оценки стратегии и тактики инвестиционной деятельности. Анализ организационной структуры управления дает представление об эффективности работы отдельных структурных подразделений, соответствии их уровня стратегии инвестиционного развития.

Методы управления рисками

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления событий.

Управление как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). В системе управления риском объектом управления являются сам риск и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. Субъектом управления в системе управления риском является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Прогнозирование в управлении риском представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния организации в целом и ее подразделений. Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Особенность прогнозирования в управлении риском - альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая разные варианты развития финансового состояния организации на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществлять как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений.

Организация в управлении риском представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском. Первым этапом организации является определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Вторым - получение информации об окружающей обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия. На основе анализа такой информации с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень и оценить его стоимость. На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и проводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска. Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а также способы его снижения. Следующим этапом организации управления риском является организация мероприятий по выполнению намеченной программы действия, т.е. определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. Последним этапом организации управления риском является контроль выполнения намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения.

Регулирование в управлении риском представляет собой деятельность, направленную на достижение состояния устойчивости организации в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений.

Координация в управлении риском имеет целью согласование работы всех звеньев системы управления риском, аппарата управления и специалистов.

Стимулирование в управлении риском представляет собой побуждение финансовых менеджеров и других специалистов к заинтересованности в результате своего труда.

Контроль в управлении риском направлен на проверку организации работы по снижению степени риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании чего вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию управления риском в целом. Контроль предполагает анализ результатов мероприятий по снижению степени риска.

Управление риском представляет собой специфическую сферу экономической деятельности, требующую глубоких знаний в области анализа хозяйственной деятельности, методов оптимизации хозяйственных решений и многого другого. Основная задача предпринимателя в этой сфере - найти вариант действий, обеспечивающий оптимальное для данного бизнеса сочетание риска и дохода, исходя из того, что чем прибыльнее бизнес, тем выше степень риска при его реализации.

Основные приемы управления риском:

- избежание риска - отказ от реализации мероприятия, связанного с риском. Позволяет полностью избежать потерь и неопределенности, но в то же время это отказ от прибыли и это потери от неиспользованных возможностей;

- снижение степени риска - сокращение вероятности и объема потерь;

- принятие риска - оставление всего или части риска за предпринимателем.

В практике управления риском выработан ряд правил, которым проводится выбор способа (приема) управления риском и варианта решений. Основными из них являются следующие:

- максимум выигрыша;

- оптимальное сочетание выигрыша и величины риска;

- оптимальная вероятность результата.

Правило максимума выигрыша состоит в том, что из возможных вариантов решений, содержащих риск, выбирается тот, который обеспечивает максимальный результат при минимальном или приемлемом риске. Во втором правиле из всех вариантов, обеспечивающих приемлемый для предпринимателя риск, выбирается тот, у которого отношение дохода и потерь является наибольшим. В третьем правиле из всех вариантов, обеспечивающих приемлемую для предпринимателя вероятность получения положительного результата, выбирается тот, у которого выигрыш максимальный.

Конечная цель управления риском соответствует целевой функции предпринимательства, а именно получение наибольшей прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска.

Управление риском осуществляется по результатам анализа риска. Он включает в себя: идентификацию факторов риска и неопределенности, оценку влияния факторов риска и неопределенности на результаты проекта, разработку мероприятий по снижению риска и неопределенности, интегральную оценку риска и неопределенности с учетом мероприятий по снижению риска и неопределенности, оценку эффективности мероприятий, мониторинг факторов риска и неопределенности.

Идентификация относится к качественному анализу, а оценка - к количественному. Качественный анализ предполагает: выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, т.е. установление потенциальных зон риска, идентификацию всех возможных рисков, выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения. Результаты качественного анализа служат исходной информацией для осуществления количественного анализа.