Разработка антикризисной стратегии на предприятии (на материалах ОАО "ГМС Насосы")

Нужно отказаться от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

Себестоимость всей продукции представляет собой слагаемое себестоимости отдельных видов продукции. Оптимизация себестоимости - важный фактор повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы».

Процесс формирования резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы» и мобилизация ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри ОАО, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы» и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать правильное распределение производственных ресурсов - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству, которое определяет две суперзадачи для предприятия:

- проведение стратегических изменений;

- мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Необходимо отметить, что предприятие, бросающее вызов рыночному окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель роста - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

При переходе к реализации данной цели ОАО «ГМС Насосы» должно четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы»:

- производственная атака на лидера;

- производственная атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера ОАО «ГМС Насосы» может начинать только в том случае, если у него имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые ОАО может использовать в конкурентной борьбе. При этом оно не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого используются широким спектром завуалированных мер.

Методами, через которые в основном реализуются подходы по повышению эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы», являются:

- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.

Для того, чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка и повышать эффективность использования производственных ресурсов, ОАО «ГМС Насосы» должно иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного рынка.

3.3 Разработка направлений инновационной деятельности предприятия

Формирование основных стратегических задач инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса внутриорганизационной производственной стратегии. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.

Концепция стратегического использования инновационных направлений и современных форм в управлении на предприятии представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современного предприятия, касающейся трех таких жизненно важных ключевых направлений инновационной деятельности предприятия ОАО «ГМС Насосы», как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; выработка и осуществление стратегии и различных современных форм в управлении конкурентоспособностью в отношении создаваемого ОАО продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала ОАО «ГМС Насосы».

Определение современных форм в управлении конкурентоспособностью и стратегий конкурентоспособности для ОАО принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии ОАО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что ОАО добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

ОАО, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае ОАО «ГМС Насосы» должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий ОАО «ГМС Насосы» на выбранном рыночном сегменте. В этом случае ОАО не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае ОАО «ГМС Насосы» может стремится к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что ОАО строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. ОАО «ГМС Насосы» должен в своих измерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов/заказчиков.

Заключение

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

ОАО «ГМС Насосы» относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста. Производство носит постоянный характер. Торговая марка «ГМС Насосы» известна на рынках ближнего зарубежья и на Мировом рынке насосов.

В настоящее время ОАО «ГМС Насосы» - член Российской Ассоциации производителей насосов, объединяющей предприятия России и стран ближнего зарубежья.

ОАО «ГМС - Насосы» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «ГМС Насосы» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы.

В качестве основных направлений совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» и модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью должны быть созданы полуавтономные или автономные отделения, так называемые в зарубежной практике центры ответственности. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, на каждом этапе ее осуществления.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Эти мероприятия могут осуществляться предприятием как самостоятельно, либо в результате создания своеобразных кооперативов или ассоциаций, в которых могут принимать участие другие предприятия.

Список использованной литературы

1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.

2. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2005

3. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.

4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.

5. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006. - 511 с.

6. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.

7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.

8. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, Экономика, 2006.

9. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М., Экономика 2006

10. Жарковская Е. П, Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.

11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

12. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.

13. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2005.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006.

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.

17. Кушлин В.И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006

18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.

19. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.

20. Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2006

21. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.

22. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 1027 с.

23. Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2006.

24. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005.

25. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2006.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003.

28. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006.

29. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.

30. Ельшина П. Антикризисный маркетинг // Маркетолог - 27.01.2005

31. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг // Личность и Культура. - 2004. - №5/6. - с. 17-20

Приложение А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Приложение В

Таблица 1 - Анализ выпуска продукции

Таблица 2 - Динамика изменения объёма реализованной продукции

Таблица 3 - Анализ эффективности использования основных средств

В тысячах рублей

Таблица 4 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Таблица 6 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Таблица 7 - Анализ использования фонда оплаты труда

В тысячах рублей

Таблица 8 - Анализ себестоимости продукции

В тысячах рублей

Таблица 9 - Анализ рентабельности деятельности

В тысячах рублей

Таблица 10 - Экспресс-анализ финансового состояния

Таблица 11 - Оценка имущественного положения

Таблица 12 - Анализ структуры капитала

Таблица 13 - Оценка платежеспособности

Таблица 14 - Оценка финансовой устойчивости

Таблица 15 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Таблица 16 - Показатели рентабельности по чистой прибыли

Размещено на Allbest.ru