Внутренний набор включает: Объявление конкурса внутри предприятия на вакантную должность. Размещение рекламы внутри предприятия. Заполнение вакансий за счет внутренних перемещений, осуществляемых распоряжениями руководства и выполняемых, как правило, за счет совмещения работ. Заполнение вакансий за счет лиц, высвобождаемых на предприятии. Привлечение родственников и знакомых. Привлечение к заполнению вакантных мест лиц, в настоящее время находящихся на обучение по направлению предприятия или его разрешению. Самопоявляющиеся кандидаты. «+» незначительные затраты на рекламу; привлекаются лица, уже известные предприятию; они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному развитию; «-» нет поступления «ноу-хау»; лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются внутри предприятия; возникновение конкуренции между работниками; после перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма.

Процедура внешнего набора: Размещение рекламы с целью вербовки кандидатов; Посещение профессиональных образовательных учреждений с предложением рабочих мест; Работа с государственными и коммерческими кадровыми агентствами; Работа с кадровыми консультантами; Лизинг персонала; Работа с общественностью. Набор кандидатов является основой для последующего отбора сотрудников, процедура которого включает 6 этапов: 1)Первичный отбор персонала основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо не устраивающих организацию. При этом используются методы: анализа анкетных данных «+» простота и небольшие затраты, достаточная эффективность при отборе лиц простого труда, «-» невысокая точность оценки, ориентация на факты прошлого, а не настоящего.), тестирования (используется для определения потенциала работника с помощью набора тестов для определения качеств и характеристики личности), экспертиза почерка (разновидность тестирования, основана на теории, в соответствии с которой почерк человека является достоверной характеристикой и объективным отражением личности). 2)Собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Собеседование в форме интервью. 3)Собеседование с работником отдела человеческих ресурсов и составление справки о кандидате. Данный этап заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или производственной деятельности. 4)Собеседование с руководителем структурного подразделения. Данный этап становится возможным, если руководитель структурного подразделения удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных сотрудниками ОЧР. 5)Испытательный срок. Перед началом испытательного срока кандидат на вакантное место должен пройти медицинский контроль или заполнить достаточно подробную медицинскую карту. 6)Найм персонала и заключение трудового договора.

Понятие трудового договора, правила составления и заключения.

Под трудовым договором понимается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается и работодателем, и работником. Различают два вида трудового договора по срокам его заключения:1)трудовой договор, заключенный на неопределенный срок; 2)трудовой договор, заключенный на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Такой договор может заключаться как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника. Отличительными признаками трудового договора являются: 1. включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом (личностный признак); 2. выполнение работы определенного рода (предметный признак); 3. подчинение исполнителя работ внутреннему трудовому распорядку предприятия (организационный признак); 4. оплата труда по заранее установленным нормам и в соответствии с конечными результатами хозяйственной деятельности (имущественный признак). Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не оговорено в самом договоре или не установлено федеральными законами или иными нормативными актами. При этом работник должен приступить к работе со дня, определенного трудовым договором. Если такой день не оговорен, то работник приступает к исполнению своих обязанностей на следующий после вступления трудового договора в силу день. Если работник не приступил к работе без уважительной причины в течение недели, то трудовой договор аннулируется. Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16-летнего возраста или 15-летнего возраста, при условии получения основного общего образования либо оставления общеобразовательного учреждения в соответствии с федеральным законом. Изменение условий трудового договора влечет изменение в содержании прав и обязанностей его участников. Расторжение трудового договора означает и прекращение трудового правоотношения.

2. Системы предупреждения и разрешения конфликтов. Структура и динамика конфликта

Конфликт (от лат. conflictus- столкновение)- столкновение противоречивых и несовместимых интересов. Субъект конфликта - один из участников конфликтного взаимодействия (посредники в их число не входят). Объект конфликта - предмет спора, обладание которым лишает одну из сторон заметного преимущества. При этом предмет спора, как правило, неделим, а желание участников продолжать конфликт, постоянен. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Этапы развития конфликта: предконфликтная ситуация (наличие предмета конфликта- конфликтной ситуации); собственно конфликт ( в результате инцидента происходят действия); разрешение конфликта (ликвидируется сам инцидент, изменяется ситуация).

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело.

В зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на: Внутриличностные. Может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека самим с собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлимым и приемлимым, когда желательно то и другое, а нужно выбирать одно; неприемлимым и неприемлимым (из двух зол); приемлимым и неприемлимым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия - отрицательные у приемлимого и положительные у неприемлимого). Межличностные. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга. Конфликты между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповые. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. По ранговым различиям конфликты подразделяются на горизонтальные, т.е. конфликты между равными по рангу участниками и вертикальные, т.е. между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, в основе лежит всегда одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую. По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. В зависимости от форм проявления различают скрытые и открытые конфликты. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются скрывать, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. По степени возникновения различают естественные (случайные) и искусственные (сознательные) конфликты. Сознательные действия, т.е. интриги - это нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; они тщательно продумываются и планируются. Последствия конфликта могут быть: функциональными (позитивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника), приводит к повышению эффективности организации, или дисфункциональными (негативными и даже разрушительными), приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов: Уклонение представляет уход от конфликта. Обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлетворенности. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. Высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона.

В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтами, а не только устранять их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее разрешении. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т.е. объекта конфликта.

3. Планирование человеческих ресурсов и его принципы

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает: Оценку имеющихся трудовых ресурсов; Планирование будущих потребностей (кто нужен); Оценка будущих потребностей (сколько нужно); Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)

Оценка имеющихся ресурсов- практически представляет собой проведение внутренней аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника, изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания. При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4 группы: I гр. - работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам; II гр. - работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей; III гр. - работники, которые справляются с частью своих обязанностей; IV гр. - работники, которые в настоящее время организации не нужны. Работников четвертой группы следует оставить в резерве. Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым технологическим процессом требованиям. Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными руководителями. При проведении данной работы соблюдаются следующие процедуры: 1)наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня решаемых им задач и способов их решения; 2)собеседование с работником на эту же тему; 3)заполнение работником вопросника на эту же тему, при этом формулирование вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим работником особенностей своей деятельности; 4)заполнение такого же вопросника руководителем данного работника; 5)сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания классификатора рабочего места.

На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние внутри- и вне-организационные факторы. К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией: долгосрочные стратегические задачи; бизнес стратегия (выбор основного способа поведения организации); бизнес план (определяет конкретные задачи на текущий период); динамика рабочей силы. К внешнеорганизационным факторам относятся: макроэкономические параметры развития отрасли, региона, государства; развитие техники и технологии; происходящие или планируемые политические изменения; конкуренция и развитие рынков сбыта

В соответствии с перечисленными факторами планирование потребностей в персонале будет включать следующие пять этапов: 1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу; 2. Сбор необходимой количественной и качественной информации; 3. Поиск решения для достижения цели; 4. Реализация данного решения; 5. Контроль за его исполнением. При планировании персонала различают: Стратегическое планирование - позволяющее полностью использовать потенциал организации. Оперативное планирование - т.е. планирование отдельных мероприятий. Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в основе которого лежат: 1)Определение желаемых результатов; 2)Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов; 3)Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.

Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются: 1)Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования); 2)Характеристика развития личности; 3)Уровень квалификации кадров; 4)Уровень профессионального опыта; 5)Состояние физического и психологического здоровья; 6)Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают: 1)Планирование набора; 2)Планирование использования персонала; 3)Планирование отбора; 4)Планирование развития персонала; 5)Планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала; 6)Планирование затрат на персонал; 7)Планирование оптимального состава персонала.

Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.

4. Мотивация персонала. Теории мотивации

Мотивация -- это внутренний процесс сознательного выбора человеком того иди иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются

Теории содержания мотивации

А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (физиологические, самосохранения, социальные, уважение, самовыражение). Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз -- фрустрацией -- процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. У МакЛелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей: 1)гигиенические -создание условия для деятельности, 2)мотивационная: мотив- добровольное побуждение деятельности; стимул- внешнее воздействие на персонал (материальное и нематериальное). Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение об организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации

Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К.Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона, В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную -- достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие -- вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Исследований в области мотивация немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действием других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, ЕД. Катульский, М.Ф. Беляева и др.).

5. Роль и место оценки в системе управления персонала

Оценка персонала служит достижению трех основных целей: Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Различают формальную и неформальную оценку персонала. Неформальная, как правило, производится без соблюдения специальных процедур. Формальная оценка производится при наличии стандартных и, как правило, утвержденных процедур, и в качестве составных частей включает: непосредственную оценку результатов труда работника, сообщение результатов оценки, действия по обеспечению объективности оценки.

В соответствии с ТК РФ оценка персонала в виде аттестации производится, как правило, один раз в 1-3 года. Основным требованием при проведении аттестации является отделение критики от самой процедуры оценки. При сообщении результатов оценки аттестуемого соблюдаются два правила: разграничение во времени информации об итогах оценки и ее последствиях; разграничение во времени административных решений по наказанию или поощрению работника по сравнению с датой сообщения результатов. В исполнении 2ой позиции кадровые службы предприятий, как правило 1 раз в полугодие, осуществляют мониторинг мнений руководителей о своих подчиненных, который может быть выполнен в устной или письменной форме.

Методы оценки персонала: Качественные - все то, что дает представление. Методы: личная беседа, метод критического события. Количественные - метод бальной оценки, метод ранжирования работников, свободная коэффициентная оценка. Комбинированный метод: анкетирование, тестирование, метод суммирования по частоте проявляемых качеств.

В настоящее время наиболее распространенными являются: Метод рейтингов (предполагает оценку личных качеств менеджера в соответствии со специально разработанной школой), Метод интервью (используется при отборе персонала для выполнения более сложных функций, при этом учитываются следующие компоненты личности: Интеллектуальная и мотивационная сфера, Характер, темперамент, здоровье, Профессионализм и жизненный опыт, Отношение к работе), Метод комитетов (предполагается участие 7-9 независимых судей которые ведут аттестацию методом перекрестных опросов. Ответ да-нет. Обработка результатов на ЭВМ на специальных программах).

Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Должностная карьера-это перемещение работника как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Оно есть не что иное, как форма реализации профессиональных возможностей человека.

6. Обучение персонала: принципы, методы, формы и виды

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Принцип обучения: непрерывность. Формы обучения: очная, заочная, вечерняя. В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

7. Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом. Основные концепции и элементы управления персоналом

Основу концепции УП организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами стоящими перед организацией. УП приобретает сегодня особую значимость, т.к. она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора построения системы УП организации.

Три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: 1.иерархическая структура организации, где основное средство воздействия- это отношение власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения и контроль над распределением материальных благ. 2. культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией или группы людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности. 3. рынок, т.е. сеть равноправных отношений основанных на купли-продажи продукции и услуг, отношение собственности и равновесие интересов субъектов в хозяйственной деятельности.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами в организациях. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: всеобщая декларация прав человека, конституция страны, гражданский кодекс, трудовой кодекс, система управления организацией, различные планы социального и экономического развития.

Система работы с персоналом состоит из 5-ти взаимосвязанных подсистем: 1.Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией, правительством в значительной степени определяется типом власти в обществе. 2.Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен в себя включать процедуру расчета потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места или должности, изменить род занятий исходя из внутренней мотивации материальных или моральных стимулов. Подбор персонала определяется требованиями к кадрам, сформированными по системе кадровой политики и моделями рабочих мест. 3.Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и др. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способности и конкретного человека на определенной должности, анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки, творческого потенциала работника и его индивидуального вклада с учетом результатов труда. 4.Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров. Научно-обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов работников, рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности, в зависимости от категории работников и резерва кадров, планомерное движение работников (повышение, перемещение, понижение и выбытие), в зависимости от результатов оценки, определение сроков занятий должностей и возраста кадров управления, научную организацию рабочих мест, определение условий и оплата труда. 5.Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников к современному уровню производства и управления. Различают в основном четыре вида обучения: 1.подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривается получение базовой специальности. 2.повышение специальности в различных учебных заведениях, т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника. 3.переподготовка персонала для приобретения новой специальности. 4.послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторантура).

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить для непрерывного повышения образования каждого работника своевременно регулировать соответственно между числом работников и профессионально-квалифицированной структурой персонала.

8. Власть и стили руководства

Чтобы руководить, необходима власть -- возможность действовать или возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия (власть толпы), автократия, демократия (власть народа). Данные типы власти оказывают влияние на стратегию и стиль руководства, а также на требования к персоналу. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей.

Власть в организации связана с такими факторами: Сила- вовсе не обязательный компонент власти. Руководителю нужно помнить, что он также зависит от людей, которые ему подчинены. Влияние- это такое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывают влияние, а также от ситуации, способности руководителя и других факторов. Формы влияния-приказы, угрозы, просьба, подкуп, убеждения. Авторитет - руководить через заслуженное доверие, уважение. Манипулирование - целенаправленное воздействие на кого-либо для достижения заранее спланированных результатов.

Власть может принимать различные формы. Дж. Френч и Б. Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства) выделяют пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении (влияние через страх); власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть (влияние через разумную веру в знания, способности, компетенцию руководителя); власть примера или харизма (основана на личностных качествах менеджера- уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности); традиционная законная власть (в силу должностного положения). У каждой формы власти есть плюсы и минусы.

Под стилем управления понимают конкретный способ взаимодействия руководителей и подчиненных. Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладанием системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный, волевой). Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля: «Эксплуататорский» - руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, в качестве стимулирования использует наказания, угрозы, психологическое давление. «Благожелательный»- руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, хотя поступает по-своему, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность, мотивирование страхом, наказание минимально. Демократический стиль руководства (коллегиальный, партнерский). Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. Выделяют две формы: «Консультативную»- руководитель хотя и не полностью, но доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроением, советом, стимулируется поощрение, наказание используется в исключительных случаях. «Партисипативная» - руководитель полностью доверяет подчиненным, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает их к постановке целей и контролю. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. Ситуативный стиль руководства - когда гибко учитываются уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

9. Организационная культура

Организационная культура- это система норм, правил, моральных ценностей, регламентирующих отношение людей в организации. Если рассматривать определение организационной культуры в его узком смысле, как человеческий потенциал, то это знания, умения, навыки, а также способности, уровень духовного развития. Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции, т.е. становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. Формирование организационной культуры (так же как и формирование личности человека) невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры (личности). To, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии.

ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

1. Место и роль государственной службы в системе государственного управления

Государственная служба находится в ряду с такими явлениями, как государство, государственная власть, государственный аппарат, государственное управление, взаимосвязана с ними и, следовательно, только через влияние на них может проявлять себя, реализовываться, анализироваться и оцениваться.

Государственная служба- это профессиональная деятельность по реализации целей и функций государственных органов. Государственная служба является составной частью государственного управления. Специфические черты государственной службы: 1) публичность, призвана выражать интересы личности и государства (связующее звено между государством и гражданином) 2) исключительно властные функции (обеспечение исполнение полномочий государственных органов). Цели государственной службы: 1) политические (исполнение курса государственной политики, самоограничение своих властных полномочий); 2) экономические (обеспечение механизма функционирования экономических методов рыночных отношений); 3)правовые (обеспечение приоритета закона в деятельности любого индивида или социальной группы); 4)социальные (поддержка социально незащищенных слоев населения; создания условий для повышения производительности труда и доходов граждан; предотвращение межконфессиональных конфликтов); 5)экологические (рациональное использование природных ресурсов).

Фактором укрепления связи между государством и обществом является открытость и ответственность государственной службы перед обществом, гражданами. Для этого необходимо постоянно информировать их об управленческих решениях и действиях, объяснять их смысл и целенаправленность, преодолевать бюрократизм, коррупцию и иные негативные явления. Важным аспектом развития государственной службы, как института государственного управления, является деятельностное и социально-психологическое состояние в коллективах государственных органов, нравственность поведения и деятельности государственных служащих.

2. Система и виды государственной службы РФ

ФЗ №58 «О системе государственной службы в РФ» от 27.05.2003 г. регламентирует, что система управления государственной службой создается на федеральном уровне и на уровне субъектов РФ в целях координации деятельности государственных органов при решении вопросов поступления на государственную службу, формирования кадрового резерва, прохождения и прекращения государственной службы, ведения Сводного реестра государственных служащих РФ, использования кадрового резерва для замещения должностей государственной службы, подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки государственных служащих, а также в целях осуществления вневедомственного контроля за соблюдением в государственных органах федеральных законов, иных нормативных правовых актов РФ, законов и иных нормативных правовых актов субъектов РФ о государственной службе. Система управления государственной службой необходима для обеспечения единства государственной службы РФ, взаимодействия государственных органов со структурами гражданского общества, координации деятельности государственных органов по вопросам поступления на государственную службу, прохождения и прекращения государственной службы, а также профессионального развития государственных служащих. Достижение поставленной цели осуществляется на основе: единства системы управления государственной службой РФ и ее разделения на федеральный уровень и уровень субъекта РФ; координации деятельности подразделений государственных органов по вопросам государственной службы и кадров; взаимодействия с органами местного самоуправления; открытости системы управления государственной службой для граждан и гражданского общества.

Основными принципами построения и функционирования системы государственной службы являются: федерализм, обеспечивающий единство системы государственной службы и соблюдение конституционного разграничения предметов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов РФ; законность; приоритет прав и свобод человека и гражданина, их непосредственное действие, обязательность их признания, соблюдения и защиты; равный доступ граждан к государственной службе; единство правовых и организационных основ государственной службы, предполагающее законодательное закрепление единого подхода к организации государственной службы; взаимосвязь государственной службы и муниципальной службы; открытость государственной службы и ее доступность общественному контролю, объективное информирование общества о деятельности государственных служащих; профессионализм и компетентность государственных служащих; защита государственных служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность как государственных органов и должностных лиц, так и физических и юридических лиц.

Должности государственной службы распределяются по категориям и (или) группам в соответствии с федеральными законами о видах государственной службы и законами субъектов РФ об их государственной гражданской службе. Соотношение должностей федеральной государственной гражданской службы, воинских должностей и должностей правоохранительной службы определяется Указами Президента РФ. Федеральная государственная служба - профессиональная служебная деятельность граждан по обеспечению исполнения полномочий РФ, а также полномочий федеральных государственных органов и лиц, замещающих государственные должности РФ. Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов РФ, лиц, замещающих государственные должности РФ, и лиц, замещающих государственные должности субъектов РФ. Федеральная государственная гражданская служба - профессиональная служебная деятельность граждан на должностях федеральной государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов и лиц, замещающих государственные должности РФ. Государственная гражданская служба субъекта РФ - профессиональная служебная деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы субъекта РФ по обеспечению исполнения полномочий субъекта РФ, а также полномочий государственных органов субъекта РФ и лиц, замещающих государственные должности субъекта РФ. Военная служба - вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на воинских должностях в Вооруженных Силах РФ, других войсках, воинских (специальных) формированиях и органах, осуществляющих функции по обеспечению обороны и безопасности государства. Таким гражданам присваиваются воинские звания. Правоохранительная служба - вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях правоохранительной службы в государственных органах, службах и учреждениях, осуществляющих функции по обеспечению безопасности, законности и правопорядка, по борьбе с преступностью, по защите прав и свобод человека и гражданина. Таким гражданам присваиваются специальные звания и классные чины.

3. Основные подходы к правовому регулированию федеральной госслужбы и госслужбы субъектов федерации. Нормативно-правовое обеспечение госслужбы РФ

Основные подходы: 1)в Татарстане, Башкортостане Законы о государственной службе были приняты ранее российского, в 1994г. 2) государственная служба считается административной и находится в ведении РФ, субъектов РФ.

Конституция РФ закрепляет такие исходные основы организации государственной службы и правового положения государственных служащих РФ, как верховенство Конституции РФ и федеральных законов на всей территории РФ (ч. 2 ст. 4); единство системы государственной власти, разграничение предметов ведения между РФ и ее субъектами (ч. 3 ст. 15); приоритет прав и свобод человека и гражданина, их непосредственное действие (ст. 18); обязанность государства признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина (ст. 2); разделение законодательной, исполнительной и судебной власти (ст. 10); равный доступ граждан к государственной службе (ч. 4 ст. 32); некоторые обязанности всех должностных лиц (ч. 2 ст. 24, ч. 3 ст. 41, ч. 2 ст. 46 и др.). Государственная служба связана с введением ряда правоограничений для лиц, состоящих на ней, а всякое ограничение прав личности допускается только по федеральному закону (ст. 55 Конституции РФ). Конституция РФ (п. «т» ст. 71) устанавливает, что федеральная государственная служба находится в ведении РФ. Конституция РФ в прямой форме не затрагивает вопрос о государственной службе субъектов РФ, но, относя к ведению РФ лишь федеральную государственную службу, тем самым предрешает, что государственная служба субъектов РФ находится в их ведении. В совместном ведении РФ и ее субъектов находятся кадры судебных и правоохранительных органов; адвокатура, нотариат (п. «л» ч. 1 ст. 72 Конституции РФ).

Федеральный закон от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" определяет правовые и организационные основы системы государственной службы Российской Федерации, в том числе системы управления государственной службой Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе РФ" регулирует поступление на государственную гражданскую службу РФ, ее прохождение и прекращение, а также определяет правовое положение (статус) федерального государственного гражданского служащего и государственного гражданского служащего субъекта РФ. Закон РТ от 16 января 2003 г. N 3-ЗРТ "О государственной гражданской службе РТ" регулирует отношения в сфере организации государственной гражданской службы РТ.

Конституция РФ, федеральные законы, конституции, уставы и законы субъектов РФ не могут регулировать буквально все вопросы построения и функционирования государственной службы, тем более что по ряду направлений такие законы еще не приняты. Поэтому имеющийся «пробел» в данном правовом поле восполняется иными нормативными правовыми актами: указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, приказами и распоряжениями федеральных министерств и ведомств, аналогичными документами на уровне субъектов РФ.