Качество продукции и пути его повышения (на примере предприятия ОАО "Металлист")

После поставки продукции клиентам, на завод начали поступать рекламации от клиентов. Только во II полугодии пришло 5 претензий в адрес ОАО «Металлист»:

1. Претензия от ООО «Карат» по стойкости мельничных броней, которые были возвращены на предприятие и подверглись повторному определению мех. свойств и химическому анализу. Результаты соответствуют ГОСТам и ТУ1-2002. Данная претензия признана необоснованной.

2. 2 претензии от ОАО КГОК «Ванадий» по выходу из строя насосов. Отливки совместно были осмотрены и вины ОАО «Металлист» нет.

3. Претензия от ОАО «Ковдорский ГОК» по геометрическим размерам броней. После повторных замеров оказалось, что все они соответствуют чертежу самого заказчика, (+);(-); маленькая корректировка по шаблону.

4. Претензия от ЗАО «Промметэнерго» по броням конусным «317», по нарушению геометрии поверхности «уступ». Данное несоответствие было получено при изготовлении и корректировке металломодели, сразу после этого запущено в производство, без согласования заказчиками. В настоящее время модель корректируется с разметкой.

После принятия к сведению данных рекламаций, я попыталась разработать мероприятия по снижению брака литья, которые заключаются в следующем:

Постоянный контроль за технологическим процессом заливки форм и весом наборов со стороны технологов ОГМет и ИТР цеха;

Распределять конкретные обязанности в процессе подготовки и плавке металла;

Провести аттестацию мастерского состава на знание технологических регламентов производства литья;

При заливке форм, для определения жидкого веса залитого металла, применять электронные крановые весы.

Проведенные мероприятия прошли результативно и повлияли на снижение брака, а соответственно потерь от выпуска продукции несоответствующего качества. На данный момент потери от брака составили 6105,34 т.р., что конечно меньше на 1704,86 по сравнению с 2003г. Продукция с таким видом брака, как усадочные раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5 кг. или 18,6 %, что ниже 2003г.

4. Предложения по развитию Системы управления качеством

4.1 Оценка затрат на развитие системы управления качеством

Качество как степень удовлетворенности потребителя может и должно быть измерено и оценено. Цель менеджмента качества (СМК) - максимальная удовлетворенность потребителя, т.е. максимальная оценка качества.

В то время как главная цель оценивания в рамках менеджмента качества - обеспечение условий для принятия управляющих решений, что, собственно и обеспечивает результативность и эффективность СМК. Иными словами, получаемая оценка должна служить исходными данными для выработки целенаправленных корректирующих и предупреждающих действий. Это - ключевой момент, который придает оцениванию определенный статус, формулирует требования к получаемой оценке, без выполнения которых она становится практически бесполезной (оценка ради оценки).

Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

Условием совершенствования деятельности ОАО «Металлист» является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Завод сразу немного неправильно выстроил свою организационную структуру, т.е. по некоторым видам деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и дублированию, а следовательно отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Все процессы на предприятии не имеют владельцев, т.к. эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются.

Я думаю, что, если бы ОАО «Металлист» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, Технический директор Владелец процесса «Производства продукции», а Заместитель Генерального директора по качеству будет являться Владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником Службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством будет являться:

осуществление входного контроля сырья и материалов. Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;

осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей Зам. Генерального директора по качеству является определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для этого определим Критерии результативности процесса.

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством являются:

процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

Также определим значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.

Таблица 18

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;

ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Для того, чтобы Служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

Смета затрат на функционирование и улучшение СМК.

Таблица 19

Отсюда можно сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ОАО «Металлист» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже.

4.2. Экономическая эффективность повышения качества на предприятии

Постоянное повышение качества продукции - это одна из первоочередных задач, стоящих перед ОАО «Металлист». До внедрения процессного подхода в работу ОАО «Металлист», затраты на поступление качественного сырья и материалов составляли 120 803 т.руб., но после усиления контроля со стороны Службы качества и тщательной проверке соответствия сырья и материалов ГОСТам и другой НТ документации при внешней приемке, расходы снизились на 20443 т.руб. Соответственно потери от выпуска продукции несоответствующего качества уже станут равными 6105,34 т.руб. по - сравнению с 7810,2 т.руб., соответственно они снизились на 1704,86 т.руб.

Еще более стабильнее предприятие стало развиваться с помощью следующих мероприятий:

1. В связи с приобретением нового оборудования по изготовлению форм и стержней на холоднотвердеющих смесях (ХТС), привело к облегчению труда работников Сталелитейного цеха (СЛЦ) формовочного участка, а также работников термообрубного участка по обработке литья перед и после закалки, что привело к повышению качества выпускаемой продукции с меньшими затратами на брак.

2. Приобретенная ОАО «Металлист» новая регенерационная установка уменьшила расходы песка до 1000 тонн, т.к. она поставляет отработанный материал после выбивки на вторичное производство форм, а при изготовлении форм из стекольно-сульфидных смесей расход песка составлял 2000 тонн в месяц при выполнении плана 1500 тонн.

3. Изготовление форм из холоднотвердеющей смеси снизило % такого вида брака, как пригар, что облегчило обработку отливок и снизило затраты.

4. Внедрение новых компьютерных программ по моделированию послужило качественным и точным расчетам веса отливки и прибылей.

5. Также снизились затраты на изготовление дополнительных форм, в связи с тем, что начали делать адресные завалки, которые снизили такие виды брака, как, недолив и зашлакование т.е. расчет шихты стал точнее (вес жидкого + угар 8%) и известно, сколько нужно форм для определенного количества тонн металла.

При данной экономии денег, ОАО «Металлист» может позволить вкладывать их в развитие и совершенствование СМК.

ОАО «Металлист» постоянно работает над качеством продукции, своевременно реагирует на рекламации заказчиков и принимает экстренные меры к ликвидации и недопущении вновь обнаруженных дефектов.

Заключение

В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решений которой напрямую зависит их успешная деятельность.

Основой конкурентоспособности, как известно, является требуемый уровень качества продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством.

В результате анализа хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Металлист» за 2002-2003гг. выявлено, что предприятие на протяжении всей своей деятельности имеет устойчивую долю на рынке производства запасных частей из марганцовистого литья для горного оборудования. В настоящее время оно составляет около 20%.

За отчетный период, рентабельность продаж предприятия увеличилась с 5,89% до 7,85% за счет роста выручки от продажи товаров.

В 2002г. единица выручки от продаж приносила предприятию 8,53% валовой прибыли. В 2003г. один рубль выручки от продаж генерирует предприятию 9,99 коп. валовой прибыли, что соответствует рентабельности оборота равной 9,99%.

Предприятие стабильно получает прибыль от всех видов деятельности.

Валовой выпуск марганцовистого литья увеличился к уровню прошлого года на 3,3 %, а удельный вес отгруженного марганцовистого литья на 6,9 %.

Постепенно повышается качество продукции, в связи с улучшением сырья и материалов, затраты на которые уменьшились на 20443 т.руб., приобретение нового оборудования, новых компьютерных программ и т.д. Общий показатель платежеспособности ОАО «Металлист» составил на конец года 21 %.

На фоне роста отдельных показателей, наблюдаются и отрицательные моменты, такие как:

1. Увеличение доли брака по ИЧХ28Н2 и марганцовки;

2. Высокая себестоимость продукции;

3. Неправильное развитие процессного подхода на предприятии.

Поэтому, чтобы устранить данные недостатки и повысить качество, укрепить финансовое состояние предприятия, выявить узкие места, и разработать мероприятия по улучшению работы Службы системы управления качеством и повышению качества выпускаемой на предприятии продукции.

Основу исходных данных для анализа составила документация по СМК, которая содержит данные для оценки развития СК на предприятии, анализа работы других отделов и цехов и эффективности их использования, принятия обоснованных решений.

В современных условиях, когда экономика испытывает кризис и предприятие вынуждено мобилизировать все имеющиеся внутренние ресурсы, большую роль в этом процессе играет анализ финансовых результатов деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики предприятие обладает определенной степенью свободы при принятии управленческих решений, поэтому от того, каковы будут эти решения, в значительной мере зависит эффективность его деятельности. Качество принимаемых решений может быть существенно повышено, если они базируются на объективной и по возможности полной информации о состоянии дел на предприятии, именно для этого предназначен анализ показателей качества, оценка затрат и потерь от выпуска продукции несоответствующего качества, а также анализ работы Службы качества.

В ходе анализа работы подразделений и цехов, проведенного на предприятии ОАО «Металлист» показаны сильные и слабые стороны предприятия. Эти данные использованы для принятия оптимального управленческого решения.

Выбор темы «Качество продукции и пути его повышения» определен решающей ролью качества продукции для любого предприятия.

Улучшение финансового состояния возможно, если изменить тактику и стратегию управления процессами и всего предприятия в целом.

В первой части, я рассмотрела все качественные показатели и сделала вывод, что при производстве и реализации продукции необходимо учитывать все, чтобы удовлетворить своих потребителей, а также стабилизировать свою прибыль и место среди конкурентов.

Во - второй части рассмотрела работу Службы системы управления качеством на нашем предприятии, а также описала качественные характеристики основных видов материала, из которых ОАО «Металлист» производит свою продукцию, отсюда же выяснила самые распространенные виды брака, на примере нескольких деталей, причины их возникновения.

В третьем основном разделе моего исследования, проанализировав работу предприятия в целом, сделала вывод, что до внедрения СМК, все качественные показатели были ниже и, соответственно затраты выше. Но с помощью мероприятий, которые были мной предложены, потери из-за низкого качества выпускаемой продукции и затраты на ее исправление, снизились до 6105,34 т.руб. по сравнению с 2002г. на 1704,86 т.руб. Продукция с таким видом брака, как усадочные раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5 кг. или 18,6 %, что ниже 2002г.

В четвертой заключительной части, оценив работу СМК и затраты на ее развитие, можно прийти к выводу, что дальнейшее развитие СМК возможно, но при глубоком процессном подходе. Данный процессный подход, с помощью разработанных мной мероприятий, вышел на такой путь развития, при котором качество продукции повысилось, затраты и потери из-за производства и реализации бракованной продукции снизились, не смотря на то, что затраты на развитие Службы системы управления качеством остаются и на сегодняшний день высокими, т.к. квалификацию всех работников службы нужно повышать каждые 3 года в г.Москва. Принятие правильных решений позволит ОАО «Металлист» повысить объем производства, снизить издержки, улучшить качество и таким образом выжить.

Решающее значение в улучшении качества продукции имеет позиция руководителей предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции. Всем нам пора, наверное, понять, что будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. и др. Управление качеством, Москва М:. 2002.

2. Баканов М.И. и др. Экономический анализ: Учебное пособие - М.: 2002.

3. Купряков Е.М. Стандартизация и качество промышленных предприятий. - М.: ИНФРА-М, 1991.

4. Курьян А.Г. и др. Потери качества и результативность менеджмента // Методы менеджмента качества. - 2004. - №3. - с. 30-34.

5. Ковалев А.И. и др. Анализ финансового состояния предприятия.- М.: 2001.

6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М., 2002.

7. Огвоздин В.Ю. Управление качеством - М.: - 1999, Москва.

8. Малинский В.Д.и др. Обеспечение качества, М., 2001, ИНФРА-М.

9. Мишин В.М. Управление качеством, Москва, М., 2002.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2003.

11. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. Учебник, М., 2000.

12. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции, М., 1999.

13. Швандара В.А. Стандартизация и управление качеством продукции, Москва, М.: - 2000.

14. Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2000

15. Практический материал, собранный в процессе прохождения практики в ОАО «Металлист».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Документация системы менеджмента качества предприятия

Политику в области качества ОАО «Металлист»;

Описание системы менеджмента качества ОАО «Металлист»;

Описание процессов системы менеджмента качества ОАО «Металлист»;

Процедуры и инструкции системы менеджмента качества, разработанные в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000;

Процедуру управления руководящей и регламентирующей документацией системы менеджмента качества (п. 4.2.3 ISO 9001:2000);

Инструкцию по хранению документации в подразделениях Предприятия(п. 4.2.4 ISO 9001:2000);

Процедуру внутренних аудитов системы менеджмента качества (п. 8.2.2 ISO 9001:2000);

Процедуру корректирующих и предупреждающих действий (п. 8.5.2, 8.5.3 ISO 9001:2000);

Процедуры, положения и инструкции, методики выполнения работ по ключевым областям и процессам деятельности Предприятия;

Процедуру управления конструкторской и технологической документации;

Положения о подразделениях и должностные инструкции сотрудников Предприятия;

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Руководящие документы СМК

Политика в области качества ОАО «Металлист»;

Описание системы менеджмента качества ОАО «Металлист»;

Описание процессов системы менеджмента качества ОАО «Металлист»;

Регламентирующие документы СМК:

Процедуры, положения, инструкции, стандарты Предприятия (СТП), ТУ;

Методики выполнения работ;

Положения о подразделениях Предприятия;

Должностные инструкции сотрудников Предприятия;

Бланки и формы документов, используемые в деятельности основных подразделений Предприятия в рамках системы менеджмента качества.

Конструкторскую документацию и технологическую документацию.