Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО "В-Лазер"

По структурной схеме, которая имеется на данный момент на предприятии видны структурные связи, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи подчинения субуровней. Горизонтальные связи являются, как правило, одноуровневыми.

Связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между, так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Организационная структура ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной (иерархической).

Во главе предприятия стоит директор, которому напрямую подчиняются руководители структурных подразделений, в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение персонала и др. Открывает счета в банке и выдает доверенности.

Заместитель директора по экономике занимается планово-экономической деятельностью,

Главный бухгалтер является материально-ответственным лицом и выполняет функции учета и отчетности предприятия. Следит за правильным ведением финансовой документации.

Главный экономист выполняет функции по составлению ежегодного плана, анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Начальник отдела реализации занимается поступлением и сбытом товаров.

Торговый отдел осуществляет маркетинговые исследования, занимается вопросами рекламы и продвижения товаров на рынок г. Находка. Работники отдела оформляют документацию на полученные товары и производят внеплановые закупки товара, а также несут ответственность за качество принимаемого товара.

Для ООО «В-Лазер» такая структура является наиболее приемлемой, т.к. предприятие по размеру среднее, а потому обладает большей мобильностью, чем крупные объединения (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Перечень основных отделов и должностей ООО «В-Лазер»

Отделы, должности	Образование
Аппарат управления Директор Зам. директора по экономике Главный экономист Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик Начальник строительной группы Бухгалтерия Бухгалтер-материалист Бухгалтер-кассир Бухгалтер-расчетчик Отдел кадров 1. Инспектор ОК Юридический отдел Отдел продаж 1. Товаровед	Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее финансово-экономическое Высшее техническое Высшее техническое Высшее техническое Высшее финансово-экономическое Среднее-специальное (юрист) Высшее по специальности товаровед

Таким образом, руководящий состав предприятия имеет высшее профессиональное образование. Среднее специальное образование имеет только инспектор отдела кадров.

В таблице 2.5 приводится характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «В-Лазер» по возрасту и стажу в занимаемой должности.

Таблица 2.5

Характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «В-Лазер» по возрасту и стажу в занимаемой должности

Должность	Стаж	Возраст
Директор Зам. директора по экономике Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик	15 лет 5 лет 20 лет 8 лет 25 лет	51 год 35 лет 55 лет 41 год 48 лет

Руководящий состав специалистов предприятия характеризуются возрастным составом от 31 до 55 лет, что является эффективным и трудоспособный возрастом.

Приведем характеристику персонала предприятия по уровню образования, стажу работы, полу и возрасту. Анализ уровня образования ООО «В-Лазер» приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ уровня образования ООО «В-Лазер»

Образование	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Высшее	24	27	30	57,14	55,10	63,83	3	3	112,50	111,11
Среднее специальное	15	17	13	35,71	34,69	27,66	2	-4	113,33	76,47
Начальное профессио-нальное	3	5	4	7,14	10,20	8,51	2	-1	166,67	80,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Таким образом, на ООО «В-Лазер» преобладает высшее образование - более половины работающих. В 2012 году удельный вес работников, имеющих такое образование, даже возрос с 55% до 64%. Удельный вес работников, имеющих среднее специальное образование, постоянно снижался. Так, в 2011 г. количество работников с таким образованием увеличилось на 2 человека, а в 2012 г. снизилось на 4 человека (темп роста 76,47%).

Самая маленькая доля пришлась на работников с начальным профессиональным образованием. При чем в 2011 году она увеличилась с 7% до 10% (темп прироста 66,67%), а в 2012 году - уменьшилась до 9% (темп роста 80%).

Далее для характеристики трудовых ресурсов ООО «В-Лазер» проведем анализ возрастного состава работников, результаты представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ стажа работников ООО «В-Лазер»

Стаж	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
До 1 года	1	2	4	2,38	4,08	8,51	1	2	200,00	200,00
1-3 года	4	6	2	9,52	12,24	4,26	2	-4	150,00	33,33
3-5 лет	7	5	6	16,67	10,20	12,77	-2	1	71,43	120,00
5-10 лет	14	18	17	33,33	36,73	36,17	4	-1	128,57	94,44
10-15 лет	7	9	8	16,67	18,37	17,02	2	-1	128,57	88,89
15-20 лет	6	7	8	14,29	14,29	17,02	1	1	116,67	114,29
Свыше 20 лет	3	2	2	7,14	4,08	4,26	-1	0	66,67	100,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Анализ возрастного состава показал, что на ООО «В-Лазер» работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес соответственно 33,33%, 36,73%, 36,17%).

Примерно 10-18% приходится на долю работников со стажем 3-5 лет, 10-15 лет и 15-20 лет. Невелика доля работников с небольшим стажем - до 1 года, при этом она имеет хорошие темпы роста - 200%. А удельный вес работников со стажем 1-3 года в 2012 году заметно снизился с 12,24% до 4,26% (темп роста 33,33%).

В целом тенденция к повышению количества работников определенного стажа наблюдалась по группам 3-5 лет и свыше 20 лет, по остальным группам прироста либо не было, либо он имел отрицательный знак.

Теперь проанализируем возрастной состав ООО «В-Лазер», а результаты представим в таблице 2.8.

Анализ возрастного состава ООО «В-Лазер» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил.

Таблица 2.8

Возрастной состав ООО «В-Лазер» (чел.)

Возраст	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
18-20 лет	2	2	3	4,76	4,08	6,38	0	1	100,00	150,00
21-30 лет	15	17	19	35,71	34,69	40,43	2	2	113,33	111,76
31-40 лет	4	10	11	9,52	20,41	23,40	6	1	250,00	110,00
41-50 лет	11	8	5	26,19	16,33	10,64	-3	-3	72,73	62,50
51-60 лет	6	7	7	14,29	14,29	14,89	1	0	116,67	100,00
Свыше 60 лет	4	5	2	9,52	10,20	4,26	1	-3	125,00	40,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Руководство организации с заботой думает и о будущем. В частности, почти каждый пятнадцатый работник имеет возраст от 18 до 20 лет, что создает хорошую базу для полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Также немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку. Результаты данного анализа представлены в таблице 2.9.

В результате анализа движения трудовых ресурсов было следующее.

В 2011 году коэффициент оборота по приему возрос примерно в 2,5 раза, а в 2012 году снизился почти до уровня 2010 года, составив 0,1042. Коэффициент оборота по выбытию в 2011 году увеличился в 1,5 раза (или на 0,1458), а в 2012 году - на 0,0376, что составляет 32,71% прироста. Темпы роста коэффициента текучести за анализируемый период заметно снизились (с 152,01% до 94,79%).

Таблица 2.9

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «В-Лазер»

Показатели	Годы	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Численность работников на начало года, чел.	41	42	49	1	7	102,44	116,67
Принято, чел.	4	12	5	8	-7	300,00	41,67
Уволено, всего, чел.	3	5	7	2	2	166,67	140,00
в том числе по причине
а) неудовлетворительная заработная плата	2	3	5	1	2	150,00	166,67
б) неудовлетворительные условия труда	1	1	1	0	0	100,00	100,00
в) неблагоприятный режим работы	0	1	1	1	0	-	100,00
Численность работников на конец года, чел.	42	49	47	7	-2	116,67	95,92
Среднесписочная численность, чел.	42	46	48	4	3	109,64	105,49
Коэффициент оборота по приему	0,0964	0,2637	0,1042	0,1674	-0,1596	273,63	39,50
Коэффициент оборота по выбытию	0,0723	0,1099	0,1458	0,0376	0,0359	152,01	132,71
Коэффициент текучести	0,0723	0,1099	0,1042	0,0376	-0,0057	152,01	94,79

Все это говорит об уменьшении темпов текучести кадров на ООО «В-Лазер», а, следовательно, и об улучшении ситуации в целом.

Один из вариантов системы управления персоналом может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы персонала и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ х C, (5)

где r - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

C - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Говоря об эффективности аттестации, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

персонал, участник программы обучения, направленный на аттестацию вышестоящим руководителем;

администрация, оплачивающая программу аттестацию и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель - как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Персонал - как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Вышестоящий руководитель оценивает качество аттестации по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценить эффективность каждой отдельной аттестации таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до аттестации и доведены до сведения персонала.

3. Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом

Для характеристики действующей в ООО «В-Лазер» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ООО «В-Лазер». В качестве метода был использован выборочный анкетный опрос.

Было опрошено 20 человек. В выборку попали 8 мужчин и 12 женщин. Из них с высшим образованием 70% респондентов, со средне-специальным 25% респондентов и со средним образованием 5% респондентов. При этом 60 % работников со стажем свыше 20 лет, 25 % работников имеют стаж 15-20 лет и 15 % работников со стажем 10-15 лет.

Исследование проводилось при помощи анкеты, в которую было включено 15 вопросов. В результате опроса были получены следующие данные.

На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90 % опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся своим предприятием, а 3 % опрошенных не испытывают никаких чувств.

У 65 % респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35 % респондентов считают, что у них интересное дело и оно доставляет им удовольствие.

В ООО «В-Лазер» сложился хороший коллектив, так как 80 % опрошенных считают, что их окружают хорошие люди, с которыми у них сложились товарищеские отношения. Двадцати процентам опрошенных нравится их коллектив.

Большую часть работников данного предприятия (65 %) условия труда удовлетворяют, 30% удовлетворены условиями труда не совсем и только пять процентов работников условия труда не удовлетворяют вовсе.

В ООО «В-Лазер» заработную плату получают регулярно, так считают 98 % опрошенных, а 2 % опрошенных считают, что заработную плату они получают не всегда регулярно. На вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85 % респондентов ответили, что не устраивает.

Исследования показали, что в ООО «В-Лазер» работники имеют возможность приобретения услуг предприятия по льготной цене и возможность пользоваться средствами предприятия. Но респонденты считают, что только этих стимулов на предприятии не достаточно и у 35 % опрошенных возникали мысли о смене работы.

Серьезными стимулами для смены человеком работы являются: высокая заработная плата (95 % опрошенных), путевки в санаторий (85 % опрошенных), обучение детей за счет средств предприятия (60 % опрошенных), предоставление ссуды на строительство жилья или садового домика (30 % опрошенных), льготы на проезд (30 % опрошенных).

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников ООО «В-Лазер» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но или боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в нашей стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же требуется отметить, что на данном предприятии необходимо улучшение состояния мотивации труда, с учетом того, что одним из главных стимулов для смены работы у респондентов является высокая заработная плата.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 40 работников показали, что:

81% работников организации - женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%;

80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Можно утверждать, что руководство организации имело не вполне адекватного представления об удовлетворенности сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили директора организации, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2011 год.

Такой уровень текучести является низким. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Глава 3. Разработка рекомендаций по изменению стратегии управления предприятием в кризисных условиях

1. Формирование кадровой политики предприятия

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО ««В-Лазер». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

провести диагностику персонала;

выявить «болевые точки»;

определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

На этапе выработки цели в ООО «В-Лазер» определяются:

а) собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

б) как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию на предприятии (например, планируется диверсификация деятельности, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов.

в) прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.

Таблица 3.1

Кто и когда проводит аттестацию

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
1	2	3	4
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Само-оценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

выполнение должностных обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень достижения целей;

уровень компетентности;

особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

что конкретно мы оцениваем;

каковы критерии оценки;

какая информация у нас имеется.

Аттестация в ООО ««В-Лазер» проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В ОАО четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» - персонал в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. ООО ««В-Лазер» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о персонале.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены;

ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики ООО «В-Лазер» по вопросам аттестации.

а) цели аттестационного собеседования:

рекомендация персонала руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов;

оперативное перераспределение задач между сотрудниками отделов;

определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году;

определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае;

материальное стимулирование сотрудников отделений, выявление социальных проблем персонала.

б) принципы кадровой политики:

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделов. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри отдела при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы на предприятии не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

в) решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования:

срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным;

рекомендуемый размер оклада;

рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.);

рекомендация в резерв кадров.

Функции по проведению аттестации распределяются между директором и менеджером по персоналу.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только менеджер по персоналу, но и директор.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников отдела, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным отделом.

Таблица 3.2

Функции по проведения аттестации

Директор	Менеджер
	Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала
Консультирует по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывает нормативные и методические материалы
	Организует аттестационные процедуры
	Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвует в работе аттестационных комиссий	Контролирует реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывает и анализирует данные
	Осуществляет хранение и использование кадровой информации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности персонала, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных предприятиях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью персонала. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и отделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «В-Лазер»:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 23, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

стратегия управление персонал кадровый

Таблица 3.3

Характеристики применения различных методов

Характеристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	AssessmentCenter
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

В рамках данной работы была проведена аттестация персонала ООО «В-Лазер». Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации, основные тезисы которого приведены ниже:

Общие положения

а) положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

б) основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

в) основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

г) аттестации подлежат весь персонал ООО «В-Лазер», отработавшие 6 месяцев.

д) периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

Порядок подготовки и проведения аттестации

а) проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

Подготовительный этап включает:

информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

подготовку к аттестации (1 месяц).

Основной этап:

проведение аттестации в утверждённые сроки директором предприятия;

интервью с участником аттестации.

Итоговый этап:

заполнение аттестационного листа; (написание резюме по итогам аттестации);

собеседование по результатам аттестации;

принятие решений по результатам аттестации;

выработка рекомендаций.

б) на каждого работника, принимающего участие в аттестации, готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.

в) конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются администрацией и доводятся до сведения аттестуемых работников.

Состав аттестационной комиссии и регламент их работы.

а) в состав аттестационной комиссии включаются:

председатель аттестационной комиссии - директор предприятия;

менеджер по персоналу.

б) оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

в) результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

г) по результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

повторная аттестация (указывается срок);

не соответствует занимаемой должности.

В результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

2. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом на предприятии

В целях успешного функционирования предприятия, процессами формирования и развития корпоративной культуры необходимо управлять, иначе она будет развиваться спонтанно, поэтому предлагаем следующие направления ее развития (рисунок 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.1 Направления развития корпоративной культуры

Основные положения данной концепции сводятся к тому, что носителем корпоративной культуры является отдельно взятая личность с ее персональной культурой. Объединение отдельных личностей в группы формирует субкультуры организации, которые в свою очередь образуют единую корпоративную культуру, способную работать на цели и задачи организации и обеспечивать рост производительности труда на предприятиях агропромышленного комплекса.

Корпоративная культура формируется, основываясь на ценностях и организационных нормах. Под нормами нужно понимать управляющие поведением работников обобщенные правила, которые ведут к достижению целей предприятия. Роли устанавливают лепту каждого в общую деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции на предприятии, а также взаимный контроль и взаимные ожидания работников. С точки зрения социологии, персонал - это группа сотрудников, каждый из которых получает и разделяет общие нормы, ценности и цели предприятия, имеет установленные личностные ценностные направленности, располагает нужным набором навыков и качеств, позволяющих ему занимать обусловленную позицию в социальной структуре предприятия и исполнять соответствующую социальную роль. Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2010 г. - С.16-18.

В литературе показано множество примеров, которые отражают ценности и позиции деятельности разных предприятий. См. напр.: Кириллова О. Мотивационный механизм корпоративной культуры. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2010 г. - С.27-29; Грувман Т.Б. Социокультурный подход в управлении персоналом. // "Управление персоналом", N 3, февраль 2010 г. - С.9-14; Демьянова Е. // Обермейстер А. Культура управления. // "Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2009 г. - С.28-30. Они притягивают своей достоверностью и правдивостью, звучанием истинно человеческого голоса и групповым единодушием, окраской высокой ответственности и этических норм поведения людей, связи производителей и потребителей Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - С.158..

Ценности должны отвечать потребностям людей в получении подтверждения в том, что деятельность, которой они занимаются имеет роль, выходящую за пределы конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных сотрудников и конкретной заработной платы Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 2010. - С.45-46..

Иными словами, сила организационной культуры обусловливается, по меньшей мере, двумя значимыми факторами: уровнем принятия сотрудниками организации ключевых ценностей предприятия и уровнем их верности этим ценностям. Представляется очевидным, что даже процветающие организации с сильно развитой организационной культурой также нуждаются в непрерывном развитии и поддержании собственных культурных ценностей.

Сложность поддержания необходимой степени организационной культуры состоит в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только лишь новые идеи и персональные подходы к выполнению профессиональных задач, но и свои личные взгляды, ценности, убеждения. Персональные личностные ценности работников могут значительно пошатнуть сформировавшиеся культурные ценности внутри предприятия. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании. // "Управление персоналом", N 9, май 2009 г. - С.25-27. Для поддержания выработавшейся системы культурных ценностей предприятия, нужно оказывать постоянное влияние на вырабатывание ценностных направленностей работников для наибольшего сближения их с ценностями самого предприятия.

Насыщенность включенности человека в группу может быть разнообразной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до абсолютного утверждения и осмысленного соблюдения философии и идеалов предприятия, принятым в нем групповым нормам, ценностям и церемониям. Целью должностных лиц, которые ответственны за поддержание организационной культуры, должно быть, на наш взгляд, четкое различие тех работников, которые лишь внешне декларируют солидарность с культурными ценностями предприятия и тех, кто внутренне сильно разделяет и четким образом руководствуется этими ценностями в своем поведении.

С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл анализируемого феномена организационной культуры на ряд увязанных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Кроткова Н.В. О взаимодействии институтов права, гендера и культуры в условиях глобализации. // "Гражданин и право", N 6, июнь 2010 г. - С.16-20.

Интеграция. Компанию в ее внутренних проявлениях и функциях можно сравнить со сложно структурированным организмом. Структурные подразделения в данном случае можно рассматривать как характерные органы, которые предназначены для выполнения установленных функций. Таким же образом как и живой организм, любой организации необходима согласованная деятельность ее “органов”, т.е. их интеграция. В плане рабочего определения под интеграцией нужно разуметь формирование действенных деловых взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками организации.

Нынешнее осмысление интеграции заключается в повышении предела участия работников в решении проблем компании и нахождении результативных методов ее работы. Надо очень отчетливо ориентироваться в том, что интеграция людей и структур в подразделении все равно реализовывается и может учреждаться в том числе независимо, без особого контроля со стороны начальства. В особенности это относится к аспектам деловых отношений, не регламентированных документальным образом или устным распоряжениям руководства Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. - С.56..

Основанием интеграции людей в рамках организационного коллектива могут выступать абсолютно различные факторы, такие как недовольство начальством, низкий уровень зарплаты, социальные вопросы, групповая деятельность, единая цель, на достижении которой работники направляют все свои силы. В каком разрезе будет проходить процесс интеграции в организации, во многом зависит от руководителя, его умения управлять сотрудниками, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами компании.

Интеграция может реализовываться в следующих направлениях. Павлова О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры. // "Управление персоналом", N 3, февраль 2010 г. - С.16-18.

Коммуникационные процедуры: определение методов коммуникации, вырабатывание операций обмена мнениями по значимым вопросам.

На замену традиционной пирамиде управления подоспели более многообразные структуры, в которых должна учитываться конструктивная самостоятельность и ответственность подразделений за итоги своей деятельности в разрезе общей деятельности организации.

Границы подразделений: формирование критериев членства в подразделениях.

Этот интеграционный параметр содержит вопросы структурирования предприятия на подразделения в зависимости от поставленных задач и оптимальной системы труда.

Статус и власть: установление правил приобретения, осуществления и утраты статуса и власти.

В этом плане требуется подчеркнуть проблему делегирования ответственности, непосредственно связанную со степенью развитости корпоративной культуры. В наиболее развитых компаниях делегирование ответственности делается на те “интеграционные этажи” предприятия, на которых наиболее очевидно чувствуются все результаты принятия того или иного управленческого решения. Нужно помнить, что делегирование ответственности имеет в виду в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами развитой корпоративной культуры по этому направлению организации с высокой включенностью сотрудников имеют минимальные отличия в статусах работников. Это может иметь отношение не только к правилам поведения, но и к проблемам оплаты труда. К примеру, нам знаком ряд организаций, которые сторонятся конфликтов в продолжение довольно длительного срока по той причине, что они ввели следующий принцип определения оплаты труда. Имеется условная единица оплаты труда персонала, квантитативное наполнение которой модифицируется в зависимости от успешности работы всей организации. Все прочие оклады определяются в зависимости от этой базовой единицы. При этом имеется ряд правил оплаты, согласованных со всеми сотрудниками. Например, руководитель не может зарабатывать сумму, превосходящую “единицу” более чем в четыре раза Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. - С.58-59..

Поощрение и наказание: формирование поощрительной системы за успешное поведение и наказательной за неудачные действия.

Разумеется, наиболее распространенным механизмом контроля данного параметра интеграции является система оплаты труда. При этом работнику нужно платить за тот объем функций, которые он в состоянии профессионально реализовывать. Однако корпоративная культура может возбуждать человека на расширение своих умений в том числе за рамками рабочего времени, может заставлять его педантичным образом выполнять только свои задания.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда сотрудники, работая сообща, образовывают для себя такие условия, в которых они ощущают себя свободно и комфортно.Кабакова Н. Внутренняя политика или совпадение характеров. Как вовлечь сотрудников в корпоративную культуру. // "Кадровый менеджмент", N 5, май 2009 г. - С.34-36.

Дифференциация, которую можно разуметь как уточнение понятия “уникальность”, некоторым образом расширяет понятие “специализация” в разрезе конкретного предприятия. Если продолжать уподобление организму, то следует отметить, что установленные органы приспособлены выполнять заданную, предназначенную именно для них функцию. Конечно, имеются режимы дублирования, но каждый из них будет менее действенен с точки зрения успешности работы всего организма в целом. С этой точки зрения есть смысл говорить о методике “точечного” распределения производственных функций.

В этой связи необходимо умение диагностирования своей организационной культуры, отвечая на вопросы: каких людей притягивает компания, как они себя ведут, как контактируют между собой, на какие ценности прежде всего ориентируются, какая манера делового имиджа предпочитается, какие правила служат являются их профессиональных взглядов, где пределы разрешенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства применяется и т.д.? После того, как получится ответить на данные вопросы, определиться с воззрениями и ценностями, которыми руководствуются в работе сотрудники организации, не составит труда “отделить зерна от плевел”. Многократной практикой обычно подтверждается правило того, что в итоге выгодным является вкладывать в своего сотрудника, чем длительно и тщетно стараться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации Дж. Ньюстром, К. Девис. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2009. - С.209..