Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО "В-Лазер"

Вслед за принятием решения о зачислении человека на работу поднимается вопрос о нахождении его “уникального” места в коллективе, то есть образования такого обстоятельства организации деятельности данного работника, при котором его особенности открываются с наибольшей пользой для компании. Профессиональное применение возможностей организационной культуры в организации заметно уже тогда, когда кадровик уделяет много внимания повествованию о том, что принято в организации, а что не приемлемо. Это может значительно облегчить жизнь работнику, дать ему ощутить преимущества того, что обозначает быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания содействия новым работникам в ООО «В-Лазер» их как правило прикрепляют к кому-то из опытных работников, который делается на первые две недели как бы “старшим братом” новенького. Первый день работы в организации берет свое начало с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” представляют нового работника всем работникам организации, с формальными и неформальными правилами существования на предприятии. Как раз на данном этапе берет свое начало целеустремленное вырабатывание установок человека, его погружение в организационную культуру деятельности данной компании.Смолякова Г. Игры, в которые играют люди, или Корпоративная культура как инструмент мотивации. // "Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 12, декабрь 2009 г. - С.14-17.

Помимо этого, по завершении первой рабочей недели новый работник должен написать короткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей недели в организации”. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций. // "Управление персоналом", N 10, май 2010 г. - С.39-42. Написание данного эссе является несомненно важным заданием, т.к. эти сочинения дают возможность посмотреть на себя глазами человека со стороны, что часто помогает исправлять профессиональную позицию или хотя бы неизменно содержать работников в “хорошей спортивной форме”. Помимо того, выполнение подобных заданий, в свой черед, дает добавочную информацию о новеньком, что разрешает облегчить дифференциацию его профессионального значения в корпоративной команде Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. - С.59..

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два основных параметра выживания предприятия на рынке. Это, во-первых, устойчивость выживания компании в меняющихся условиях (существование “внутреннего запаса прочности”), а во-вторых, эластичность, способность к быстрому реагированию на трансформации. Залогом успешной деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь коммуникационных и информационных.

Опыт работы ООО «В-Лазер» говорит о том, что технологизация информационных и коммуникативных технологий осуществляет свою положительную роль также исключительно в том случае, когда делается составляющей корпоративной культуры.

Стабильное развитие и усовершенствование. Осуществление этого принципа сводится к адекватной оценке себя, установлении своих сильных и слабых сторон, желании улучшать как персональные знания и навыки, так и корпоративные. При верной системе корпоративной культуры работники применяют талант, активность и инициативность как альтернативу финансам.

Оптимизм. Тяга преподносить людям радость. Сотрудники в организации чувствуют себя настолько сильными, что могут передавать свое тепло, свое позитивное чувство жизни другим. Они уверены, что содержат в себе сильный положительный заряд. Данный принцип отображается на взаимоотношениях работников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Ключевым лозунгом дня при таком настрое сознанияявляется: “Слушайте!”. Слушать необходимо клиентов, поставщиков, работников. Их идеи дают возможность одержать победу. Все проблемы клиентов решаются незамедлительно.

Считается, что в российском национальном характере всегда наличествует некоторое уныние и безнадежность, которые ложатся отпечатком перманентной тоскливости на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, по нашему мнению, качество работы можно поменять только в том случае, когда в целом начинаешь иметь отношение к ней с положительным настроем. И эту особенность нельзя выработать в приказном порядке. Немаловажно понимать: управляют механизмами, людей надо вдохновлять.

Если вести речь о работниках организации, то в отношении их принцип «Мы ответственны за то, что заявляем и делаем» выражается в “прозрачности управления”. Кириллова О. Мотивационный механизм корпоративной культуры. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2010 г. - С.27-29. Руководители являются для подчиненных образцом отношения к работе. Они ответственны за собственные слова и действия, устанавливают на собственном примере степень отношения к работе. Наиболее веским всегда был и остается принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на передней линии, разделяя с “солдатами” победы и поражения, быстро решая вопросы. Они обучаются на собственном опыте и воодушевляют своим образцом. При этом лидеры поощряют любую первосортную работу без промедления, пока победители вытирают пот.

Взаимная помощь. Следуя данному принципу, люди неизменно могут промолвить о себе, о своей профессиональной группе: “Мы действуем командой. Мы являемся одной семьей. Мы почитаем и помогаем друг другу. В нашей компании патетично ценится умение работать командно. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Ключевым критерием в различии этих двух понятий является критерий профессионализма” Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. - С.209-210..

Профессионализм. Не нужно расписывать все критерии хорошей и качественной работы. Довольно, чтобы работники истинно прочувствовали правило полновесной профессиональной команды: “То, что мы делаем, мы стараемся делать предельно хорошо. Мы высоко дорожим компетентностью. Каждый делает то, что он может делать лучше остальных, делясь своим опытом и обнаружениями”.

Следовательно, для того, чтобы достичь полной идентификации работников с организацией, требуется проводить целый комплекс последовательных мер, начиная тщательным отборов кандидатов для приема на работу в компанию. Уже на первом этапе в ходе собеседований с кандидатами нужно открыть тех, чьи личностные особенности и система суждений в полновесной мере не соответствуют культуре организации или перечат ей Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - С.145..

Второй этап проходит вслед за оформлением вновь принятых работников в организацию, когда кандидаты занимают соответственные должности. Только что зачислившиеся на работу сотрудники подвергаются всевозможным внутриорганизационным влияниям, которые тщательно планируются и имеют своей целью вынудить новеньких задуматься о наличествующей системе ценностей и норм организации и о том, в состоянии ли они их принять.

Вслед за тем, как новый работник подвергнется первому “культурному шоку”, следующим этапом будет изучение им необходимых для работы навыков и способов выполнения трудовой деятельности, которые приняты в данной компании. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций. // "Управление персоналом", N 10, май 2010 г. - С.39-42.

Следующий этап заключается в тщательном разборе, оценке последствий работы сотрудников и соответственном поощрении каждого из них. Системы анализа трудовой деятельности и поощрения должны быть всеобъемлющими и взаимно скоординированными. Помимо этого, внимание должно фокусироваться на тех аспектах, которые тесным образом связаны с корпоративными ценностями. Обыкновенно в организациях, которые обладают сильной организационной культурой, особы, нарушающие общеустановленные нормы, подвергаются разного рода санкциям (от морального порицания до административного взыскания). Данные санкции могут выражаться и в скрытой форме, например, переведение сотрудника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с ключевыми корпоративными ценностями направляет работников в сторону примирения с теми неотвратимыми жертвами, которые они приносят ради того, чтоб стать членами компании. Они потихоньку начинают принимать, а после этого и разделять ценности компании. В то же время у них складывается уверенность в том, что организация, которая обладает такой системой ценностей, не сделает никакого вреда им.

Компания, в свою очередь, пытается оправдывать эти издержки, формируя свои корпоративные ценности соответственно высшим человеческим ценностями, к примеру, декларируя служение обществу посредством повышения качества собственной продукции или услугСпивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - С.96..

Последним этапом процесса освоения сотрудником всей системы корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех работников, что могут служить ролевыми моделями для иных членов предприятия. Посредством выделения подобных людей в качестве показательных работников, организация побуждает прочих сотрудников руководствоваться их примером. Такой подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности. // "Управление персоналом", N 13, июль 2010 г. - С.42-46.

Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры показана на рис.3.3.

Рис.3.3 Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры

Теория социального капитала позволяет выделить новые аспекты корпоративной культуры. Социальный капитал - это совокупность актуальных или потенциальных ресурсов, которые связаны с обладанием прочными сетями связей, более или менее институционализированными отношениями взаимного знакомства и признанияBourdieu P. The forms of capital // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education / Ed. by J.G. Richardson. - N.Y.: Greenwood, 1985. - 248 p., которые основываются на отношениях взаимного обмена ожиданиями. Реализация социального капитала происходит через его конвертацию в другие формы капитала, а его приобретение требует вложения экономических, культурных, символических ресурсов.

Центральным звеном социального капитала называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс.

Можно выделить несколько различных методов сопровождения и упрочения организационной культуры. Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2010 г. - С.37-39.

Поведение руководителя. Бесспорно, начальнику нужно начать с себя. Давно известно, что люди лучше всего постигают новые для себя эталоны поведения посредством подражания. Руководитель должен быть образцом, ролевой моделью, являя собой образец такого отношения к работе, такого поведения, которые планируется укрепить и воспитать у подчиненных.

Положения, обращения, декларации руководства. Невозможно забывать, что в целях утверждения желательных трудовых ценностей и стандартов поведения немалую роль играет обращение не только к рассудку, но и к чувствам, к лучшим эмоциям сотрудников: "Нам необходимо стать первыми!", "Высокое качество является залогом нашей победы над конкурентами", "В нашей компании трудятся наилучшие специалисты!", "Этот год станет поворотным для нашего предприятия".

Отклик руководства на поведение сотрудников в напряженных ситуациях. Культивируемое в компании отношение к людям, к их оплошностям в особенности интенсивно обнаруживается в напряженных ситуациях. Это неплохо иллюстрируется на примере сотрудника, погрешность которого обошлась организации в несколько миллионов долларов. Будучи позванным к руководству, он заблаговременно написал заявление на увольнение. Каково же было его удивление, когда ему предложили новое перспективное направление деятельности. "Ваше обучение влетело нам в слишком крупную сумму, чтоб мы раскидывались такими сотрудниками," - услышал он от президента компанииСпивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - С.46-52..

Обучение сотрудников. Учеба и повышение квалификационного уровня работников призвано не только давать сотрудникам требуемые знания и вырабатывать у них профессиональные навыки. Обучение является стержневым инструментом пропаганды и утверждения желаемого отношения к работе, к налаженности и разъяснению того, какого поведения компания ждет от своих сотрудников, какое поведение будет приветствоваться, подкрепляться, поощряться.

Система стимулирования. Позиции концепции системы стимулирования и ее основополагающая ориентированность должны поддерживать аккурат то поведение, как раз то отношение к работе, те поведенческие нормы и рабочие плоды, в которых находит наиболее глубокое выражение содержание и основное направление культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Алогичность и расхождение слова и дела здесь непозволительно, потому как даже единоразовое нарушение общепринятых принципов стимулирования немедленно инициирует острое падение доверия к политике, которая проводится руководством Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2002. - С.72..

Критерии отбора в организацию. Это ответ на вопрос, каких сотрудников мы хотим иметь в компании: профессионалов, которые обладают требуемыми знаниями и навыками, или же для нас ключевое значение имеет способность нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, которые уже сложились в компании и составляют ядро ее организационной культуры.

Поддержание организационной культуры в ходе воплощения в жизнь основных управленческих функций. Внушительное воздействие на организационную культуру оказывает то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое притесняется при сформировавшейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативности со стороны подчиненных.

Организационные порядки и традиции. Давно известно, что организационная культура укрепляется и транслируется в обычаях и режимах, которые действуют в компании. При этом на организационную культуру могут влиять даже единоразовые отступления от декларируемого (установленного) режима. Например, если вдруг по каким-либо обстоятельствам руководство не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и поощрением наилучших сотрудников, то это является не только нарушением установленных правил, но и обнаруживает неготовность руководства к разделению декларируемых ценностей, что, безусловно, уменьшает воодушевление и вожделение сотрудников "выкладываться на все 100" на работе.

Обширное внедрение корпоративной символики. Опыт наилучших компаний изобличает, что пространное внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении компании, транспорта предприятия, рабочем одеянии, сувенирной продукции) положительным образом сказывается на отношении работников к предприятию, повышая пристрастие сотрудников к своей компании и чувство фанаберии за свое предприятие.

Анализ путей создания желаемой организационной культуры рассчитывает на восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.Грувман Т.Б. Социокультурный подход в управлении персоналом. // "Управление персоналом", N 3, февраль 2010 г. - С.9-14. Решающее воздействие на процесс вырабатывания организационной культуры представителей высшего руководства увеличивает их ответственность за те результаты, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и специфика их поведения Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2002. - С.73-74..

Осознание значения и роли организационной культуры для успеха в осуществлении не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических задач и умение выращивать, выстраивать, вырабатывать желаемую организационную культуру является главнейшим условием удачных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, которая составляет ядро любой организации.

3. Использование мотивации труда в управлении персоналом

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала на ООО «В-Лазер»:

развитие системы управления деловой карьерой;

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

Для формирования системы управления карьерой необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, индивидуального консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «В-Лазер» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Целями системы повышения мотивации труда персонала предприятия должны быть:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника предприятия;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией сотрудниками предприятия;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы мотивации труда персонала ООО «В-Лазер» соответственно целям будут:

исследование потребностей в развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений сотрудников, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания процессов мотивации, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы;

координация и согласование действий различных звеньев системы мотивации персонала организации;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности мотивации персонала на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы мотивации персонала процессом ООО «В-Лазер» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование, моделирование заработной платы.

Достижение целей, реализация функций ООО «В-Лазер» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

совмещение индивидуальных интересов персонала и целей организации;

непрерывность развития и продвижения персонала;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений;

экономичность при определении окладов, доплат и премий.

Совершенствование методов мотивации персонала ООО «В-Лазер» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Причины, вызвавшие недовольство сложившейся системой мотивации в компании, следующие:

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежной мотивации, а также в отказе от неденежных видов мотивации (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на удовлетворенность работой и лояльность работников.

4. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

5. Программа мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

6. Предлагаемые системы мотивации не имеют большого значения для людей..

Разработка системы мотивации персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому линейные руководители должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:

- классические и современные теории мотивации персонал;

- методы диагностики трудовой мотивации;

- виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда;

- разработка социального пакета;

- мотивирующая оценка персонала и другие.

Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы или корректировка старой будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Далее необходимо провести диагностику существующей системы мотивации персонала в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

Затем необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса можно получить данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

После этого необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

Следующий этап - проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Затем проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

Затем выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

На последнем этапе разрабатываютсянеденежные виды и формы мотивации. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций.

Заключение

Стратегическое управление персоналом - понятие сложное и многогранное, поскольку находится на стыке двух областей научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования.

Стратегическое управление персоналом- процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом, например, А.Н. Петрова считает, что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

- планирование кадровых потребностей;

- формирование персонала предприятия;

- развитие персонала предприятия;

- использование и сохранение персонала;

- мотивационный механизм;

- сокращение персонала.

В данной дипломной работе стратегия управления персоналом исследована на примере торгово-закупочной компании ООО «В-Лазер».

Организационная структура предприятия ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации.

Для характеристики действующей в ООО «В-Лазер» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ООО «В-Лазер».

Результаты опроса более 40 работников показали, что:

81% работников организации - женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%;

80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО ««В-Лазер». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация в ООО ««В-Лазер» проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В ОАО четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» - персонал в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. ООО ««В-Лазер» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «В-Лазер» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг.- М.: ИНФРА-М, 2008. - VIII, 328 с.

2. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 2006.

3. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы / Е.Г. Бельская. - М.: ГУУ, 2010. - 109 с.

4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал. - 2009. - № 5.

5. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. - М.: Межд. пед академия, 2004.

6. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.- М.: «Институт новой экономики», 2008. - 864 с.

7. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») // Персонал-МИКС. - 2009. - № 2.

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: 2002.

9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2007.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: 2004.

11. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 598 с.

12. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

13. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. - М.: 2009, №9.

14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.

15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2003.

16. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. Раздел 12. - М.: ЮНИТИ, 1998, 787 с.

17. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал. - 2008. - № 2.

18. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. - 2009. - № 1.

19. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - СПб., 2007.

20. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналов в 21 веке / В.И. Маслов. - М.: «Экономика», 2009. - 79 с.

21. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: «Дело», 1992.

23. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

24. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. - Киев, 2005. - 219 с.

25. Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. - М., 2007.

26. Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 2001.

27. Сотникова С.И Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания / С.И. Сотникова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013.- №2 - С. 18-24.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во «Питер», 2008.

29. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 784 с.

30. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М., 2003.

31. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М., 1991.

32. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. - М.; Издательство «Приор», 2007.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 512 с.

34. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

35. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006.

36. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление - это наука и искусство: Пер с англ. - М., 2003.

37. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.: 2002.

38. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. - 2009. - № 3(10).

39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 368 с.

40. Шершнева З.Е. Стратегическое управление: уч. пос. / З.Е. Шершнева, С.В. Оборска. - К.: КНЕУ, 2009.- 384 с.

41. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. - 2009. - №6.

42. Экономика предприятия: Учебник для вузов. // Под ред. В.М. Козырева, И.В.Зорина. - М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008. - 312с.

43. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М.: 2008.

Размещено на Allbest.ru