Организация процесса обучения и развития работников в Политехническом колледже Норильского индустриального института

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Обучение, подготовка новых работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым профессиям, а так же переобучение или переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью [1].

В условиях быстро меняющегося, развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходиться совмещать в своей работе, помимо своих непосредственных обязанностей, всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости повышения значимости вопроса, подготовки, совершенствования системы обучения персонала в организации. Недостаток у сотрудника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, способствует повышению стрессов и энергетических затрат связанных с деятельностью, а также снижению мотивации. Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как:

- сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе;

- раскрытие всего потенциала работников;

- формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей;

- привлечение новых сотрудников в организацию [2].

Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осознает необходимость повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации будущих рыночных стратегий.

Важность обучения, переобучения обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможна без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: повышения квалификации, инновационных способностей, умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу [1].

Без серьезных организационных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе организации. При выборе стратегии обучения сотрудников перед руководителем кадровой службы всегда существует дилемма - обучение как ликвидация последствий не слишком удачного приема сотрудников или обучения инновациям, новым технологиям деятельности в организации [1].

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе [2].

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессиональным квалификационным продвижениям (таблица 1).

Таблица 1

Квалификационная структура профессионального образования

Ступень квалификации	Уровень общего образования, требуемый для получения профессии	Уровень профессионального образования
1	Основное	Ускоренная профессиональная подготовка
2	Основное	Начальное профессиональное образование по профессиям, требуется среднего общего образования
3	Среднее (полное)	Начальное профессиональное образование по профессиям, требуется среднего общего образования
4	Среднее (полное)	Повышенное профессиональное образование рабочих лиц. Среднее профессиональное образование. Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена
5	Среднее (полное)	Бакалавриат, магистратура, послевузовское специальное образование

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников [2].

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала:

- обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

- обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию [3].

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

- более высокая удовлетворенность своей работой;

- рост самоуважения;

- рост квалификации, компетентности;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации [3].

Актуальность темы определяется тем, что обучение и развития персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Повышение квалификации персонала положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Цель - изучить специфику организации процесса обучения и развития работников, а также разработать предложения по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы обучения персонала;

- раскрыть современные методы развития работников;

- проанализировать организацию и нормативно-правовое сопровождения процесса обучения кадров в Политехническом колледже Норильского индустриального института;

- разобрать предложения по оптимальному использованию современных методы организации обучения.

Объект исследования - система внутри организованного обучения и развития кадров.

Предмет исследования - специфика реализации процесса обучения в Политехническом колледже Норильского индустриального института.

Методологическую основу исследования составляет совокупность общенаучных методов познания: диалектического, исторического и системного. Использованы методы, обусловленные конкретными задачами исследованиями: сравнительный и систематический анализ, логические, географические и компьютерные методы обработки информации.



1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Понятие и особенности обучения персонала

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются:

- знания - получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

- умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

- навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

- способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность [2].

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям [2].

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности [3].

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [4].

Потребность в профессиональном обучении определяется через:

- результаты аттестации;

- индивидуальные планы развития;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации [4].

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае активный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности [4].

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управление профессиональным обучением [3].

Статистические данные собираются по следующим направлениям:

1. Доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации - данный показатель характеризует масштабы профессионального обучения, позволяет определить, как часто в среднем сотрудникам организации повышают свою квалификацию.

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации - показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного - дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников.

4. Общая величина издержек на профессиональное обучение - складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные издержки и потерянная производительность.

5. Доля издержек в объеме реализации - отображает, сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала.

6. Величина издержек по обучению на одно работника организации - количество средств затрачиваемых на обучение одного сотрудника.

7. Издержки на один час профессионального обучения - определяется как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год [3].

Данные показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды [5].

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

Результаты обучения оцениваются по следующим критерием:

1. Достижение цели процесса обучения.

2. Эффективность результатов и перспектив их улучшения.

3. Значение и ценность проведенного обучения [5].

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся [6].

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками [7].

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников [4].

Управление профессиональным обучением призвано решать следующие задачи:

- определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники;

- определение тех кадров вклад средств, в которых принесет пользу для организации;

- учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала;

- соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользой;

- заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении [4].

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения. Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве и в профессиональных учебных заведениях [5].

1.2 Постановка целей обучения

В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения. Однако иногда обучение может быть и бесполезным [5].

Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [5].

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится [5].

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично [3].

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы [4].

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников [8].

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

1.2.1 Методы определения потребности работников организации в обучении

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках - имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации) [6].

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация) - в ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения [6].

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки [6].

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе - выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения [6].

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений - сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет [6].

6. Индивидуальные заявки и предложения работников - если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается [6].

7. Опросы работников - опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью [6].

8. Изучение опыта других - организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности [6].

9. Экспертные оценки - эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства) [6].

10. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры - в процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников [6].

11. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования квалификации персонала - изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения [6].

1.3 Определение содержания, форм и методов обучения и повышения квалификации

Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых, преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения:

- повышение уровня знаний, осведомленности;

- развитие моторных навыков;

- развитие навыков межличностного общения;

- развитие навыков анализа проблем и подготовки решений [2].

Одна из основных целей обучения - это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения - это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила. Форма преподнесения учебного материала может быть разной - от устного до передачи обучающимся отпечатанных материалов, содержащих необходимую информацию - в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала (Приложение А, рисунок А.1)

Развитие необходимых моторных навыков. Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Очевидно, что человек не может научиться водить машину, собирать часы или работать на станке, просто прослушав лекцию, прочитав книгу или просмотрев фильм; он должен упражняться, чтобы освоить эту деятельность. Освоение необходимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением тех или иных действий, но и своевременную обратную связь (что делается хорошо, правильно, где ошибки), и подкрепление со стороны преподавателя, наставника или руководителя. Обратная связь обеспечивается также внутренними нервно-мышечными стимулами. Такая обратная связь очень важна для освоения моторных навыков работы с оборудованием и инструментами (Приложение А, рисунок А.2).

Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению важной задачей любого преподавателя является формирование у слушателей высокой мотивации к обучению, проявляющейся в степени заинтересованности в конечных результатах обучения, в отношении к учебе и к самому участию в процессе обучения. Отсутствие желания учиться или низкая мотивация к обучению серьезно ограничивают возможности обучающихся к усвоению нового. Повышение у слушателей уровня мотивации к обучению является важной задачей, которую преподавателям приходится решать в ходе учебы. Чтобы сгладить различия в уровне мотивации к обучению, следует еще до начала обучения стимулировать стремление работников к получению новых знаний и к развитию профессиональных навыков [9].

Процесс обучения имеет дело как с внутренней, так и с внешней мотивацией.

1. Внутренняя мотивация. Человек получает удовольствие от самого процесса обучения. Источником внутренних вознаграждений является сам процесс получения новых знаний или освоения новых навыков. Эта деятельность воспринимается учащимися как интересная и значимая (важная) сама по себе; выполняя ее, учащиеся приобретают значимые для них умения, что доставляем им удовлетворение [7].

2. Внешняя мотивация. Если задание само по себе не представляет интереса для человека, то он будет выполнять его ради получения внешних вознаграждений (поощрений). Могут использоваться такие вознаграждения и стимулы, как деньги, продвижение по службе, похвала руководства. Мотивация к обучению может поддерживаться также за счет использования негативных стимулов, таких, как проверки посещаемости, невозможность продвижения по службе без прохождения обучения. Одна из слушательниц, делясь своим опытом после завершения учебной программы, призналась, что ее заставляет хорошо запомнить материал занятий тот наказ, с которым руководитель отпускал ее на учебу [7].

Преподаватель и организаторы обучения должны понимать и использовать механизмы действия внутренней и внешней мотивации, повышая заинтересованность обучающихся в учебе, к ее результатам в кратко- и долгосрочной перспективе.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы [10].

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

1.4 Методы и оценка эффективности обучения

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы:

- обучение на рабочем месте;

- обучение вне рабочего места (Приложение Б, рисунок Б.1)

1.4.1 Методы обучения персонала и их выбор

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками [4].

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога [6].

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте [10].

Методы профессионального обучения на рабочем месте:

1. Направленное на приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения [10].

2. Производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой [10].

3. Смена рабочего места (ротация) - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) [10].

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности [10].

5. Подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач [10].

6. Тьюторство - один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения [10].

7. Коучинг - схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений [10].

8. Стротеллинг - заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании (Приложение Б, рисунок Б.2).

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан. Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки [11].

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта [9].

2. Программированные курсы персонала - более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний [9].

3. Конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях [9].

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики - моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы [9].

5. Деловые игры - эта форма - «обучение через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж [9].

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей - моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы ) [9].

7. Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи [9].

8. Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений [9].

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации [10].

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям (таблица 2).

Таблица 2

Форма обучения персонала

Форма обучения	Преимущества	Недостатки
Лекция	Большой объем информации для большой аудитории	Нет обратной связи Слушатели пассивны
Семинар	Обсуждения и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории Вероятность возникновения «спутанности» мнений участников
Наставничество	Поддержка и помощь советами	Особая подготовка и склад характера наставника
Самостоятельная подготовка	Индивидуальный характер (темп, время) Не требуется помещения, преподавателя и другие ресурсов	Ограниченность аудитории Нет обратной связи (контроля)
Практические занятия	«Разбор полетов» прямо на месте, высокая эффективность	Ограниченность аудитории Нет возможности ошибаться
Тренинги	Наиболее приближены к реальной ситуации	Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения Дорогостоящие Ограниченность аудитории. Ограниченность аудитории.

1.5 Переобучение персонала

Для того чтобы достичь целей, поставленных в клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, компания должна дать совершенно новые обязанности своим работникам. Пример, приведенный в начале этой главы, иллюстрирует необходимость такого перераспределения обязанностей для работников, непосредственно общающихся с клиентами. Переобучение необходимо для того, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды. Все это предполагает изменение роли и ответственности работников [8].

Переобучение рассматривается с двух точек зрения: требуемый уровень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем. Если требуемый уровень невысок, то достаточно обычной программы. Верхнюю половину занимают те компании, для которых переобучение персонала является очень важным фактором достижения целей, поставленных в составляющих внутренних бизнес процессов, клиентской и финансовой. Этот коэффициент отражает соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемы специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов. На ней показана последовательность шагов разработки коэффициента стратегического переобучения.

Обычно коэффициент выявляет существенный разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями, поскольку складывается из таких параметров, как сферы компетентности (знания и умения) и подходы. Именно этот разрыв и мотивирует разработку отделом персонала стратегических инициатив, направленных на ликвидацию выявленного несоответствия [8].

Переобучение кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переобучения связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переобучения чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка специалистов [10].

Крупную государственную программу переобучение кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета. Программа центров занятости имеет ряд недостатков:

- ориентация на краткосрочные курсы обучения продолжительностью 2-3 мес., когда даже при наличии высшего технического образования сложно освоить новую специальность бухгалтера или финансиста;

- низкая стоимость образовательных программ, составляющая 20-30 долл. в месяц в расчете на 1 чел. Подрядчиками таких программ выступают не лучшие образовательные учреждения по уровню преподавателей и материальной базы;

- ориентация на заказы предприятий, а не на потребности в рабочих и служащих и модели рабочих мест, имеет место «латание дыр» в переподготовке персонала [5].

Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимодействие учебных заведений (вузов, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров.

Традиционная система подбора кадров среди незанятого населения по заказам предприятий включает очень ограниченный перечень характеристик (кадровые данные, квалификация, должность, предприятие, оплата труда) и дает весьма приблизительное решение вопроса занятия вакансий. Дело в том, что сотрудники центра занятости и отделов кадров предприятий не имеют достаточной информации о личности кандидата и его профессиональных знаниях и умениях. Как следствие, отсутствие профессиональных оценок потенциальных работников и неэффективное занятие вакансий с последующим увольнением вновь принятых работников или их нерациональным использованием на предприятиях и в организациях. Учебные заведения ведут обучение по имеющимся у них типовым программам, не всегда согласованным с реальными потребностями предприятий и организаций и заказами центров занятости населения. Среднесрочные программы обучения (свыше 500 часов) ориентированы больше на повышение квалификации, чем на переподготовку сотрудников по конкретным дисциплинам (экономика, управление, бухгалтерский учет, ценные бумаги, валютные операции) или по должностям специалистов (бухгалтер, секретарь-референт, предприниматель, менеджер). При этом не всегда учитывается уровень знаний слушателей и потребности конкретного предприятия.

1.6 Оценка эффективности обучения сотрудников организации

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем [6].

Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников [5].

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Российские же руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала. Конкретная программа обучения не дает желаемого результата. Может быть, эта программа не соответствует стратегии и специфике работы компании. Может быть, результаты обучения не востребованы самой организацией. Может быть, обучение плохо организовано. Выяснить это можно, только оценив эффективность учебной программы. А нет оценки - нет и возможности определить, насколько успешны были старания преподавателей, проводивших обучение, в чем польза от этого обучения для организации и имело ли смысл тратить на него деньги (Приложение В).

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха.

Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей). Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры. Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов [11].

Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы [5].

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

- мнение обучающихся;

- усвоение учебного материала;

- поведенческие изменения;

- рабочие результаты;

- эффективность затрат [5].

педагогический персонал квалификация саморазвитие



2. Специфика реализации процесса обучения персонала в Политехническом колледже Норильского индустриально института

В сентябре 1944 года в поселке Норильск Красноярского края был открыт горно-металлургический техникум НКВД СССР. Организовано три отделения: металлургическое, горное и электромеханическое. Первым директором техникума был назначен горный инженер Л.Ф. Аникин, крупный специалист по обогащению. С 1945 года техникум возглавляли Г.Г. Акулов, В.А. Елисеев, А.А. Каландарова, Р.М. Поляков, Ф.Ф. Зелингер [12].

5 октября 1944 года в двухэтажном здании по ул. Октябрьской, 10 начались занятия в Норильском горно-металлургическом техникуме - самом северном учебном заведении. С этого дня можно вести отсчет истории технических учебных заведений за Полярным кругом. За одну парту сели 185 слушателей дневной формы: бывшие фронтовики, вчерашние школьники, 30 представителей коренных народов. Обучение велось но следующим специальностям: «Металлургия тяжелых цветных металлов», «Разработка рудных месторождений», «Разработка угольных месторождений», «Обогащение руд цветных металлов» и «Электрооборудование промышленных предприятий» [12].