Структуризация проекта расширения сферы деятельности ЧП "Меджик Бургер"

Основные задачи структуризации проекта:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

· точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

· определение комплексов работ (подрядов).

Методические основы структуризации представляют собой совокупность разработываемых моделей:

· дерево целей;

· дерево решений;

· дерево работ (WBS - Work Breakdown; СРР - структура разбиения работ);

· организационная структура исполнителей (OBS - Organization Breakdown Structure; ССО - структурная схема организации);

· матрица ответственности;

· сетевая модель;

· структура потребляемых ресурсов;

· структура затрат.

При выполнении структуризации могут использоваться два метода:

· «сверху вниз» - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

· «снизу вверх» - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Структуризация проекта состоит в целостном соединении в единую структуру трех различных структур:

· продукта;

· процесса;

· организации.

Процесс структуризации состоит в следующей последовательности действий:

1. Определение проекта. Предусматривает обеспечение управления реализации идей. Для этого определяется миссия и главная цель проекта, которая делится на подцели. В процессе структуризации строится дерево целей;

2. Структура продукта - это схема разбивки продукции по системам и компонентам, программного и информационного обеспечения, услуг, а также, если это важно географического расположения

3. Структура процесса предусматривает определение типа проекта и этапов его жизненного цикла. Типы проектов определяются согласно классификации. Классификация типов проектов предусматривает деление проектов на два различных вида:

· Классические типы нормативных проектов (традиционные проекты) ;

· Специальные виды нетрадиционных проектов

Классические типы (традиционные проекты) разрабатываются в обычных условиях работы и предусматривают развитие какого-либо вида деятельности или повышения ее эффективности. Нетрадиционные проекты вызваны особыми причинами:

· необходимостью немедленных активных действий;

· необходимостью организационных изменений;

· определяющим воздействием одного или нескольких факторов, характеризующие тип и условия реализации проекта

4. Жизненный цикл проекта

5. Структура работ по проекту. Для реализации проекта необходимо выполнить определенные виды работ. Для этого весь проект делится на компоненты или хозяйственные программы, определяющие подразделы и отдельные группы работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure).

6. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта.

7. Сетевая модель проекта. Сетевой график - график выполнения работ с установленными расчетными сроками их выполнения. Сетевой график представляет собой сетевую модель с рассчитанными параметрами. Сетевая модель - это графическое изображение процессов, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с указанием взаимосвязей между этими процессами

8. Организация работ по проекту

9. Определение стоимости проекта. Управление стоимостью.

2.2 Разработка концепции проекта (дерево целей)

Концепция является важным документом реализации проекта, в ней излагается вся последовательность действий по реализации проекта.

Правильно разработанная, грамотная концепция - это одно из основных условий успешного развития проекта. Она позволяет полноценно оценить потенциальные возможности объекта, а также выбрать направление и ход дальнейшей работы.

Главная цель проекта по расширению сферы деятельности частного предприятия "Меджик Бургер", его философия, отражена в миссии проекта.

Миссия проекта: удовлетворение потребностей покупателей в высококачественной, разнообразной продукции по доступной цене и в кратчайшие сроки.

Чтобы проект был успешным необходимо определить его основные цели, которые представляют собой конкретизацию миссии проекта, что позволяет эффективно управлять процессом реализации проекта.

На рисунке 2.1 представлено дерево целей по расширению сферы деятельности ЧП «Меджик Бургер».

Дерево целей представляет собой иерархию целей по достижению главной цели - конкретного результата проекта, а именно, усовершенствование освоенной деятельности. Каждая цель подразделяется на подцели, реализация которых является важным условием достижения главной цели проекта.

Следующим этапом в разработке концепции проекта является построение структуры продукта проекта, иерархической системы составляющих элементов желаемого результата, конечной цели реализуемого проекта.

Иерархическая структура целей по расширению сферы деятельности ЧП "Меджик Бургер" представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Дерево целей проекта

2.3 Разработка продукта проекта (требования к продукту проекта)

Следующим этапом в разработке концепции проекта является построение структуры продукта проекта, иерархической системы составляющих элементов желаемого результата, конечной цели реализуемого проекта.

Структура продукта по расширению сферы деятельности ЧП "Меджик Бургер" представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура продукта проекта

Требования к продукту проекта выдвинуты следующие:

1) Новая рецептура должна быть стандартной, не требовать нового оборудования, укладывать в регламент времени в соответствии с типом данного предприятия, то есть внедренные блюда должны иметь время приготовления стандартные для кафе быстрого питания

2) Сырье должно быть надлежащего качества (не просроченное, все ингредиенты должны

соответствовать рецептуре)

3) Телефонная линия должна быть двуканальной для приема заказа без задержек

2.4 Структура процесса (определение типа проекта, ЖЦП)

Согласно классификации типов проектов данный проект можно отнести к классическому типу, который в свою очередь согласно различным критериям также является:

· Малым

· Организационно-сложным

· Краткосрочным

· Мультипроектным

· С реальными инвестициями

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. В условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций.

Жизненный цикл проекта по расширению сферы деятельности ЧП «Меджик Бургер» представлен на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Жизненный цикл проекта

2.5 Структура работ по проекту

Разработка структуры работ позволяет наглядно отобразить последовательность действий по реализации проекта, поэтому работы должны быть четкими и ясными, а также должны быть понятны всем участникам проекта. Это является главным условием успешной реализации проекта.

Иерархическая структура работ по проекту представлена на рисунке 2.4.

Из построенного дерева работ, следует, что реализация проекта по расширению сферы деятельности состоит из 5 этапов. Каждая из работ подразделяется на более мелкие подработы, выполнение которых является обязательным и достаточным условием для достижения главной поставленной цели.

Расширение сферы деятельности ЧП «Меджик -Бургер»

1.Реализовать прединвестиционный этап

1.1 Анализ деятельности предприятия

1.2 SWOT - анализ

1.3 Разработка и выдвижение альтернатив

1.4 Проектный анализ альтернатив

1.5 Предварительное ТЭО альтернатив

1.6 Принятие решение о реализации проекта

1.7 Разработка концепции, структуры продукта

1.8 Изыскание фин. средств

2. Внедрение новых блюд

2.1 Анализ ассортимента и выбор новой ассортиментной линейки блюд

2.2 Разработка рецептуры

2.3 Расчет норм расходов ингредиентов

2.4 Калькуляция себестоимости

2.5 Приобретение необходимого сырья и посуды

2.6 Обучение персонала

2.7 Заказ новых расширенных меню

3. Организация услуги доставки

3.1 Определение потребности основных фондов

3.2 Поиск и приобретение основных фондов

3.3 Наем персонала

3.4 Обучение персонала

3.5 Приобретение топлива

4. Организация рекламной кампании

4.1 Поиск рекламного агентства

4.2 Выбор необходимых видов рекламы

4.3 Проведение рекламной кампании

5. Запуск проекта

Рисунок 2.3 - Иерархическая структура работ по проекту

2.6 Сетевой график выполнения работ по проекту

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта.

Существует три типа сетей:

- сети типа "вершины-работы";

- сети "вершины-события";

- смешанные сети.

В данной работе используется тип сетей «вершины- события». Сети такого вида часто называются IJ сетями, так как каждая работа определяется номером IJ (начало-окончание). В сетях такого типа работа представляется стрелкой между двумя узлами и определяется номерами узлов, которые она связывает.

При построении сетевого графика необходимо следовать следующим правилам:

1) длина стрелки не зависит от времени выполнения работы;

2) стрелка может не быть прямолинейным отрезком;

3) для действительных работ используются сплошные, а для фиктивных - пунктирные стрелки;

4) каждая операция должна быть представлена только одной стрелкой;

5) следует избегать пересечения стрелок;

6) не должно быть стрелок, направленных справа налево;

7) номер начального события должен быть меньше номера конечного события;

8) не должно быть висячих событий (т.е. не имеющих предшествующих событий), кроме исходного;

9) не должно быть тупиковых событий (т.е. не имеющих последующих событий), кроме завершающего;

10) не должно быть циклов.

Согласно этим правилам был разработан и построен сетевой график проекта.

Важное значение для анализа сетевых моделей имеет понятие пути. Путь - это любая последовательность работ в сетевом графике (в частном случае это одна работа), в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Различают следующие виды путей.

Полный путь - это путь от исходного до завершающего события. Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь. Работы, лежащие на критическом пути, называют критическими. Подкритический путь - полный путь, ближайший по длительности к критическому пути. Критический путь -- это последовательность работ с нулевыми резервами времени.При анализе сетевого графика можно выявить резервы времени для задач. Резервы времени имеют задачи, которые не лежат на критическом пути. Общий временной резерв задачи показывает, на сколько она может быть задержана, не влияя на общую длительность проекта. Критические задачи не имеют резерва времени.

Временные резервы:

1) Задача 3.1 - 20 дней;

2) задача 3.2- 20 дней;

3)задача 3.3 - 20 дней;

4) задача 2.4 - 24 дня

5) задача 2.5 - 23дня

6) задача 2.6 -23 дня

7) задача 3.5 - 23 дня

8) задача 5 - 10 дней

2.7 Структура ресурсов проекта

Важным этапом любого проекта является определение стоимости ресурсов (трудовых, материальных, информационных), задействованных в проекте, а также определение стоимости и времени выполнения работ по проекту.

Каждая работа проекта требует использования разнообразных ресурсов для своего выполнения, поэтому немаловажным является эффективное планирование ресурсов, т.е. определение какие именно ресурсы и в каком количестве понадобятся для выполнения той или иной работы.

Так как ресурсы ограничены и являются ключевым фактором управления проектом, то руководитель проекта должен определить количество доступных ресурсов и разработать смету затрат, которая отражает сколько средств понадобится на каждую работу и является обоснованием стоимости проекта.

На рисунке 2.5 представлена иерархическая структура ресурсов данного проекта



Рисунок 2.5 - Иерархическая структура ресурсов проекта

Иерархическая структура ресурсов проекта отобразить какие виды ресурсов и в каком количестве будут необходимы для реализации проекта, т.е.отражает предварительную оценку стоимости ресурсов, используемых в ходе проекта.

2.8 Организация работ по проекту

Основная цель планирования заключается в интеграции всех участников проекта для выполнения комплекса работ по обеспечению достижения конечного результата проекта, а именно, расширения сферы деятельности предприятия.

На данном этапе необходимо определить все необходимые параметры реализации проекта: длительность работ, потребность в трудовых ресурсах, материально-технических, финансовых, необходимо определить сроки поставки материалов, комплектующих и оборудования и т.д., что позволит обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и с соответствующей стоимостью проекта и качеством.

Для обеспечения эффективного управления реализуемым проектом необходимо:

- учесть все этапы и работы по проекту,

- сформировать команду проекта, т.е. учесть все трудовые ресурсы непосредственно самого предприятия, а также трудовые ресурсы сторонних организаций, которые привлекаются в ходе реализации проекта,

- обеспечить действенность управления путем распределения ответственности между участниками проекта.

Для выполнения всех перечисленных действий разрабатывается организационная структура проекта.

Оргструктура проекта - это своего рода карта руководителя проекта и его команды, на которой обозначено кто и за какие этапы проекта отвечает, какова иерархия этапов проекта и, соответственно, какова структура ответственности в проекте. Эта карта не даст команде проекта сбиться с выбранного пути и позволит миновать большинство кризисных ситуаций.

На рисунке 2.6 представлена оргструктура разрабатываемого проекта, которая отражает подчиненность и взаимоотношения участников проекта.

Рисунок 2.6 - Оргструктура проекта

Организационная структура проекта формируется директором. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются директором и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе..

Эффективная оргструктура не избавит проект от рисков и неопределенностей полностью, но она значительно повысит шансы на успех и позволит быстро продвигаться к намеченной цели проекта.

Для того чтобы команда проекта была эффективной, мало собрать людей вместе и поставить перед ними цель, к достижению которой необходимо двигаться. Важное значение имеет организационный аспект.

Людям важно понимать что, зачем и в какие сроки они должны сделать, каковы при этом их обязанности и полномочия, как они должны взаимодействовать с другими участниками проекта.

Для того чтобы достичь понимания каждым сотрудником своих функций в проекте, необходимо распределить ответственность, т.е. наделить каждого участника проекта соответствующими полномочиями и обязанностями.

При распределении ответственности за работы проекта используют матрицу ответственности.

В таблице 16 представлена матрица ответственности.

Таблица 16 - Матрица ответственности

Работа	Команда проекта
	Директор	Менеджер	Бухгалтер	Технолог	Шеф- повар	Рекл. агент	Менеджер типографии
1.Реализовать прединвестиционный этап
1.1 Анализ деятельности предприятия	К	И,О	П,И
1.2 SWOT - анализ	К	И,О,П
1.3 Разработка и выдвижение альтернатив	К	И,О
1.4 Проектный анализ альтернатив	К	И,О
1.5 Предварительное ТЭО альтернатив	К	И,О
1.6 Принятие решение о реализации проекта	И,О	П
1.7 Разработка концепции, структуры продукта	К	И,О
1.8 Изыскание фин. средств	И,О	П	П
2. Внедрение новых блюд
2.1 Анализ ассортимента и выбор новой ассортиментной линейки блюд	К	И,О
2.2 Разработка рецептуры	К	К		И,О	И
2.3 Расчет норм расходов ингредиентов	К	К		И,О
2.4 Калькуляция себестоимости	К	И,О
2.5 Приобретение необходимого сырья и посуды	К	О	И	И
2.6 Обучение персонала	К				И,О
2.7 Заказ новых расширенных меню	К	И,О	И				И, О
3. Организация услуги доставки
3.1 Определение потребности основных фондов	К	И,О
3.2 Поиск и приобретение основных фондов	К	И,О	И
3.3 Наем персонала	К	И,О	И
3.4 Обучение персонала	К	И,О
3.5 Приобретение топлива	К	И,О	И
4. Организация рекламной кампании
4.1 Поиск рекламного агентства	К	И,О
4.2 Выбор необходимых видов рекламы	К,И					И,О
4.3 Проведение кампании	К	К	И			И,О
5. Запуск проекта

Примечание:

П - осуществляющий планирование определенной работы,

О - ответственный за работу,

И - исполнитель работы,

К - осуществляющий за контроль.

Матрица ответственности связывает работы с конкретными исполнителями.

2.9 Оценка стоимости проекта, смета, бюджет

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

В таблице 17 представлена смета затрат на ресурсы проекта по расширению сферы деятельности предприятия

Таблица 17 - Смета затрат на задачи проекта

Ресурсы	Стоимость , грн	Доля
Трудовые
Директор	2 730,00	2,19
Менеджер	4 140,00	3,33
Бухгалтер	220,00	0,18
Технолог	550,00	0,44
Шеф-повар	460,00	0,37
Основные фонды
столовые принадлежности, посуда	12 000,00	9,65
телефонная линия	15 000,00	12,06
автомобиль	80 000,00	64,31
Оборотные фонды
ингредиенты для блюд	2 500,00	2,01
топливо	300,00	0,24
Прочие
услуги рекламного агентства	6 000,00	4,82
услуги типографии	500,00	0,40
Всего	124 400	100,00

Из таблицы следует, что наибольшая сумма расходов приходится на пункт - Приобретение автомобиля .

Т.о. суммарные расходы на реализацию проекта составят 124 400грн.

Далее составим смету затрат по работам проекта, представим её в таблице 18.

Таблица 18 - Смета затрат на проект по работам

Название работы	Стоимость,грн
Расширение сферы деятельности ЧП «Меджик -Бургер»	124 400,00
1.Реализовать прединвестиционный этап	2 376,00
1.1 Анализ деятельности предприятия	234,00
1.2 SWOT - анализ	155,00
1.3 Разработка и выдвижение альтернатив	260,00
1.4 Проектный анализ альтернатив	250,00
1.5 Предварительное ТЭО альтернатив	310,00
1.6 Принятие решение о реализации проекта	130,00
1.7 Разработка концепции, структуры продукта	155,00
1.8 Изыскание фин. средств	882,00
2. Внедрение новых блюд	16 729,00
2.1 Анализ ассортимента и выбор новой ассортиментной линейки блюд	95,00
2.2 Разработка рецептуры	921,00
2.3 Расчет норм расходов ингредиентов	165,00
2.4 Калькуляция себестоимости	95,00
2.5 Приобретение необходимого сырья и посуды	14 617,00
2.6 Обучение персонала	249,00
2.7 Заказ новых расширенных меню	587,00
3. Организация услуги доставки	97 355,00
3.1 Определение потребности основных фондов	125,00
3.2 Поиск и приобретение основных фондов	95 315,00
3.3 Наем персонала	1 191,00
3.4 Обучение персонала	250,00
3.5 Приобретение топлива	474,00
4. Организация рекламной кампании	7 940,00
4.1 Поиск рекламного агентства	860,00
4.2 Выбор необходимых видов рекламы	130,00
4.3Проведение рекламной кампании	6 950,00
5.Запуск	0,00

Данная смета также является немаловажной, она отражает затраты, приходящиеся на каждую задачу, что позволяет руководителю проекта осуществлять контроль и учет расходования средств на реализации каждой задачи, выявлять отклонения от разработанного плана потребности в ресурсах и вовремя устранять эти отклонения, т.е. осуществлять эффективное управление проектом, что является успехом на пути к достижению поставленной цели - расширения сферы деятельности предприятия.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью, является бюджет проекта.

Бюджет - директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени, т.е. бюджет отражает когда, сколько и на что будут выплачиваться денежные средства в ходе реализации проекта.

На основании сметы затрат по ресурсам и по задачам, разработан бюджет проекта по расширению сферы деятельности предприятия

Бюджет отражает движение денежных средств в течение всего срока реализации проекта. В бюджете отражено, какое количество денежных средств понадобится в каждом месяце, а также можно увидеть, на что эти средства будут потрачены. Из бюджета следует, что стоимость проекта составляет 124 400грн.

Составление сметы затрат и бюджета является важной составляющей управления стоимостью проекта.

Распределение стоимости в течение всего жизненного цикла проекта неравномерно и имеет свою структуру. Основная часть стоимости проекта возникает на фазе реализации проекта.

Составление бюджета позволит контролировать весь процесс реализации проекта, т.к. можно будет сравнивать фактические затраты, которые предприятие понесет уже непосредственно при воплощении проекта в жизнь, с ранее запланированными в бюджете затратами. Это позволит выявлять отклонения от плана и корректировать дальнейшие действия на пути к достижению цели. Таким образом, эффективное управление не только стоимостью проекта, но и всем процессом его реализации обеспечит успешное воплощение проекта в заданные сроки с оптимальной стоимость и надлежащим качеством.

Бюджет проекта представлен в таблице 19.

2.10 Календарный план-график проекта (график Гантта)

Календарный план проекта - это некоторый набор конкретных задач, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта. Задачи календарного плана объединены в логическую структуру и характеризуются: длительностью и задачами-предшественниками (задачами, которые должны быть выполнены перед данной задачей) и задачами последователями (задачами, к которым следует приступить непосредственно после выполнения данной задачи).

Создание календарного плана проекта является одним из этапов цикла работ по планированию и управлению проектом. В ходе создания календарного плана проекта должны быть выполнены следующие задачи:

1. Разработаны основные элементы концепции проекта, включающие в себя: описание замысла проекта, его миссию и цель, укрупненные технико-экономические показатели проекта.

2. Определены цели проекта, составлено подробное дерево целей, содержащее главную цель, цели 2-го, 3-го уровней и т.д.

3. Разработана структура продукта проекта.

4. Подробно описаны и детализированы цели нижнего уровня дерева целей - конкретные задачи проекта.

5. Создана структура целей проекта (дерево целей), отражающая связь целей, продукта проекта и задач - т.е. задачи должны быть организованы в логическую структуру в соответствии с деревом целей проекта и структурой продукта проекта.

6. Определена трудоемкость (в человеко-часах) и первоначальная длительность работ исходя из 8-часового рабочего дня.

7. Определена зависимость задач проекта между собой: предшественники, последователи, установлены лаги запаздывания и опережения между задачами.

8. Произведена проверка связей задач с помощью анализа сетевого графика.

9. Произведена оценка критического пути, определение резервов времени для задач.

Структурирование помогает организовать задачи в более удобные для управления компоненты. Создав иерархию, можно объединить связанные задачи в более общую задачу. Общие задачи называются суммарными задачами; задачи, объединенные под суммарной задачей, называются подзадачами.

Зависимости задач отражают обусловленность последующих задач, или последователей, более ранними задачами, или предшественниками.

Между собой связываются только задачи, суммарные задачи носят информативный характер и их между собой не связывают.

В Microsoft Project по умолчанию создается зависимость задач типа «Окончание-начало». Однако, поскольку зависимость «Окончание-начало» подходит не для каждого случая, для реального моделирования проекта связь задач можно изменить.

Существуют четыре типа логических взаимосвязей между работами (рисунок 2.7):

- окончание-начало: В не может начаться, пока не закончится А;

- окончание-окончание: D не может закончиться, пока не закончится С;

- начало-начало: D не может начаться, пока не начнется С;

- начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е.

окончание-начало начало-начало начало-окончание

Окончание-окончание

Рисунок 2.7 - Типы взаимосвязей междуработами

Для того, чтобы узнать, длительность каких задач оказывает влияние на срок окончания проекта необходимо определить критический путь. Критический путь представляет собой ряд задач, изменение длительности которых ведет к изменению длительности всего проекта. Задачи, не лежащие на критическом пути имеют некоторый временной резерв и поэтому могут быть немного задержаны без нарушения конечной даты проекта.

Те задачи, которые не могут быть задержаны без нарушения конечной даты проекта, являются критическими задачами. Внесение изменений в критические задачи влияет на конечную дату проекта.

Задачи, не лежащие на критическом пути имеют резерв времени. Общий временной резерв задачи показывает, на сколько она может быть задержана, не влияя на общую длительность проекта. Критические задачи не имеют резерва времени.

Имея все исходные данные, создаем календарный план проекта в среде MS Project.

1. Первый этап работы - ввести список работ (задач), разработанных выше, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта.

Список задач разделяется на четыре типа:

- обычные задачи - это задачи, которые представляют действия, относящиеся к реальной работе над проектом;

- вехи - это задачи с нулевой длительностью, выполнение которых означает достижение одной из главных целей проекта;

- суммарные задачи - это задачи, которые объединяют группы логически связанных между собой подзадач (обычных задач);

- повторяющиеся (циклические) задачи - задачи, которые повторяются через определенные интервалы времени выполнения проекта.

2. Второй этап - определение связей между задачами (работами). На данном этапе создается календарь выполнения проекта.

3. Третий этап - ввести ресурсы на выполнение работ (задач) по проекту, разработанных выше. На основе определенного ранее списка ресурсов для выполнения проекта, необходимо в MS Project назначить соответствующие ресурсы на выполнение работ (задач).

4. Выравнивание распределения ресурсов по задачам проекта - по ресурсам, которые были назначены на выполнение соответствующих задач, и которые в результате этого распределения имеют превышение доступности, то есть нехватку времени для выполнения закрепленных за ними работ, необходимо, с использованием MS Project «ликвидировать перезагрузку» таких ресурсов.

Длительность и трудоемкость работ по проекту представлены в таблице 20

Таблица 20 - Длительность и тудоемкость проекта по задачам

Название задачи	Длительность	Трудоемкость
Расширение сферы деятельности ЧП «Меджик -Бургер»	44,5 дней	268 ч
1.Реализовать прединвестиционный этап	12,5 дней	75 ч
1.1 Анализ деятельности предприятия	1 день	8 ч
1.2 SWOT - анализ	1 день	5 ч
1.3 Разработка и выдвижение альтернатив	1 день	8 ч
1.4 Проектный анализ альтернатив	1 день	8 ч
1.5 Предварительное ТЭО альтернатив	2 дней	10 ч
1.6 Принятие решение о реализации проекта	0,5 дней	4 ч
1.7 Разработка концепции, структуры продукта	1 день	5 ч
1.8 Изыскание фин. средств	5 дней	27 ч
2. Внедрение новых блюд	8 дней	65 ч
2.1 Анализ ассортимента и выбор новой ассортиментной линейки блюд	1 день	3 ч
2.2 Разработка рецептуры	3 дней	36 ч
2.3 Расчет норм расходов ингредиентов	1 день	6 ч
2.4 Калькуляция себестоимости	1 день	3 ч
2.5 Приобретение необходимого сырья и посуды	1 день	4 ч
2.6 Обучение персонала	2 дней	10 ч
2.7 Заказ новых расширенных меню	1 день	3 ч
3. Организация услуги доставки	12 дней	66 ч
3.1 Определение потребности основных фондов	1 день	4 ч
3.2 Поиск и приобретение основных фондов	1 день	10 ч
3.3 Наем персонала	5 дней	38 ч
3.4 Обучение персонала	1 день	8 ч
3.5 Приобретение топлива	1 день	6 ч
4. Организация рекламной кампании	25 дней	62 ч
4.1 Поиск рекламного агентства	4 дней	28 ч
4.2 Выбор необходимых видов рекламы	1 день	4 ч
4.3Проведение рекламной кампании	20 дней	30 ч
5. Запуск проекта	0 дней	0 ч

Для расчета трудоемкости и стоимости ресурсов вводим их в «Лист проекта»

Таблица 22 - Лист ресурсов в MS Project

Название ресурса	Вид	Макс	Ставка часовая	Затраты на использование	Начисление
Директор	Трудовой	100%	35,00р./ч	0,00р.	Пропорциональное
Менеджер	Трудовой	100%	30,00р./ч	0,00р.	Пропорциональное
Бухгалтер	Трудовой	100%	22,00р./ч	0,00р.	Пропорциональное
Технолог	Трудовой	100%	25,00р./ч	0,00р.	Пропорциональное
Шеф-повар	Трудовой	100%	23,00р./ч	0,00р.	Пропорциональное
ингредиенты для блюд	Материальный		0,00р.	2 500,00р.	В начале
столовые принадлежности	Материальный		0,00р.	12 000,00р.	В начале
телефонная линия	Материальный		0,00р.	15 000,00р.	В начале
автомобиль	Материальный		0,00р.	80 000,00р.	В начале
топливо	Материальный		0,00р.	300,00р.	В начале
услуги рекламногоагенства	Материальный		0,00р.	6 000,00р.	В начале
услуги типографии	Материальный		0,00р.	500,00р.	В начале

2.11 Оценка эффективности проекта

Для определения целесообразности (нецелесообразности) вложения средств в проект необходимо провести анализ и рассчитать интегральный экономический эффект.

Для расчета интегральный экономический эффект необходимы следующие показатели:

- Доходы от продажи

Данный показатель берется из плана доходов и расходов, который представлен в главе 1 данной работы.

- Расходы

Также взяты из плана доходов и расходов.

Расходы = Эксплуатац. издерж. + Стоим-ть продукции по закупочн.ценам, (2.1)

- Стоимость проекта

Данный показатель взят из Сметы затрат по проекту, которая был получена с помощью MS Project.

- Дисконт

При оценке эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (d), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Коэффициент дисконтирования берем 20% в год.

Т.к. расчеты ведутся по кварталам, то коэффициент дисконтирования необходимо рассчитать для кварталов. Для расчетов используется формула 2.2.

, (2.2)

где d - норма дисконта в год,

t - индекс периода, для которого рассчитывается коэффициент дисконтирования.

- Чистый денежный поток (ЧДП), рассчитывается по формуле 2.3:

ЧДП = Пр * d_t, (2.3)

где Пр - прибыль,

d_t - коэффициент дисконтирования в соответствующем квартале.

- ЧТС нарастающим итогом (интегральный экономический эффект)

Показатель чистой текущей стоимости нарастающим итогом (Эсум), называемый интегральным экономическим эффектом, представляет собой разность совокупного дохода от реализации продукции (выручки от продаж), рассчитанного за период реализации проекта и всех видов расходов, суммированных за тот же период, с учетом фактора времени (то есть с дисконтированием разновременных доходов и расходов).

Интегральный экономический эффект определяется по следующей формуле:

, (2.4)

Все необходимые данные для расчета интегрального экономического эффекта, а также непосредственно расчет представлен в таблице 22.

Таблица 22 - Расчет интегрального экономического эффекта проекта

Показатель/ период	ед. изм	исх.	1- ый квартал	2- ой квартал	3 -ий квартал	4 - ый квартал
Объем реализации новых блюд	усл. шт		12 000	15 000	20 000	12 000
сред.цена	грн		7,1	7,1	7,1	7,1
Пост. издержки	грн		16185	16185	16185	16185
Переменные издержки	грн/шт		4	4	4	4
Прибыль	грн		21015	30315	45815	21015
Объем реализации с услугой -доставка ( кол-во доставок)	шт		8000	10000	15000	9000
цена	грн		60	60	60	60
Пост. издержки	грн		62100	62100	62100	62100
Переменные издержки	грн/шт		48	48	48	48
Прибыль	грн		33900	57900	117900	45900
Прибыль от всего проекта	грн		54915	88215	163715	66915
Стоимость проекта		124400
Денежный поток		-124400	54915	88215	163715	66915
Коэффициент дисконтирования	0,2	1	0,952381	0,907029	0,863838	0,822702
ЧДП		-124400	52300	80013,61	141423,2	55051,14
ЧТС С нар итогом		-124400	-72100	7913,605	149336,8	204387,9

Максимум Эсум выступает как один из важнейших критериев при обосновании проекта. Он обеспечивает максимизацию доходов собственников капитала в долгосрочном плане (за экономический срок жизни инвестиций).

Период окупаемости - срок, необходимый для того, чтобы сумма, инвестированная в тот или иной проект, полностью вернулась в виде прибыли.

Для расчета периода окупаемости пользуются двумя методами: дискретным и методом денежных потоков. Дискретный метод менее точен, но более прост. Для расчета периода окупаемости дискретным методом необходимо получить среднегодовое значение денежного потока. Период окупаемости будет равен:

, (2.1)

где RP - период окупаемости, лет;

- стоимость проекта;

- среднегодовой дисконтированный поток.

Дискретный метод применяется при предварительных оценках проекта. При таком расчете не учитывается будущее распределение затрат и доходов во времени и длительность реализации проекта. Для получения периода окупаемости с учетом длительности реализации проекта необходимо прибавить к полученному числу длительность реализации проекта.

Период окупаемости, рассчитанный методом чистых денежных потоков дает более точную оценку периода возврата вложений.

Для расчета периода окупаемости данным методом необходимо рассмотреть динамику показателей чистой текущей стоимости нарастающим итогом:

Таблица 23 - Динамика показателей чистой текущей стоимости нарастающим итогом

Показатель	ед. изм	кварталы
		н.у	1	2	3	4
Чистая текущая стоимость нарастающим итогом	грн	-124400	-72100	7913,605	149336,8	204387,9

Как видно из таблицы, ЧТС меняет знак с минуса на плюс после первого квартала с начала получения дохода от проекта. Для того, чтобы рассчитать точный период окупаемости проекта рассчитаем усредненный дисконтированный денежный поток с конца первого до конца второго квартала:

1. За второй квартал планируется получение дисконтированной прибыли в размере:

72100+7913= 80013грн

2. В среднем в месяц это составит:

80013/3 = 26671 грн

3. Отрицательный денежный поток - 72100 в среднем окупится за:

72100/26671 =2,8 месяца

На основе полученных данных ЧТСt построим финансовый профиль проекта, рисунок 2.9.

Рисунок 2.9 - Финансовый профиль проекта

Финансовый профиль проекта отражает движение денежных средств в анализируемом периоде с учетом изменения стоимости денег во времени (дисконтирование потока).

Самая нижняя точка графика (максимальный денежный отток) отображает момент максимальной накопленной задолженности.

Максимальный денежный отток при реализации проекта по расширению сферы деятельности предприятия составил 124 440 грн. Данная точка является переломной, после чего крупные инвестиционные затраты прекращаются и проект начинает приносить прибыль - окупаться.

Срок окупаемости (с дисконтированием) проекта 1 квартала и 2,8 месяца. Начиная со 2-ого квартала 2010года, проект начнет приносить прибыль.

Интегральный экономический эффект (Эсум) за 2 года составит 204 тыс. грн, данная величина является достаточно существенной для данного предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что реализация данного проекта является достаточно выгодной для предприятия "Меджик Бургер", т.к. окупаемость проекта составляет всего лишь 1квартал и 2,8 месяца, при этом у предприятия имеются необходимые средства для реализации данного проекта, это было определено в ходе анализа деятельности предприятия в 1главе данной работы.

Анализ чувствительности проекта .

Все проекты в той или иной мере подвержены воздействию рисков - нежелательных событий, ухудшающих реализацию проекта. В результате проект реализуется не так, как было запланировано и не с тем результатом, на который рассчитывали инициаторы проекта.

Для анализа чувствительности была рассчитана обобщенная таблица, где учтены доходы от внедрения новой продукции и предоставления услуги-доставки совместно, также были суммированы постоянные расходы и рассчитаны переменные издержки на гривну продукции, так как переменные издержки на внедренную продукцию и услугу доставку несопоставимы.

Таблица 25 - Расчет интегрального экономического эффекта проекта

Показатель/ период	ед. изм	исх.	1- ый квартал	2- ый квартал	3 -ий квартал	4 - ый квартал
Доходы от реализации	усл. шт		565200	706500	1042000	625200
Пост. издержки	грн		78285	78285	78285	78285
Переменные издержки	грн/грн		0,76	0,76	0,76	0,76
Прибыль	грн		54915	88215	163715	66915
Стоимость проекта		124400
Денежный поток		-124400	54915	88215	163715	66915
Коэффициент дисконтирования	0,2	1	0,952381	0,907029	0,863838	0,822702
ЧДП		-124400	52300	80013,61	141423,2	55051,14
ЧТС С нар итогом	0	-124400	-72100	7913,605	149336,8	204387,9

С помощью функции Поиск решения в Excel был проведен анализ чувствительности проекта. В ходе анализа было определено, каким образом изменение каждого из показателей влияет на величину чистой текущей стоимости нарастающим итогом в последнем квартале. Результаты проведенного анализа представлены в таблице 25

Таблица 25 - Результаты анализа чувствительности проекта

Показатель	значение	относительное изменение, %
Доход от реализации	423900	-35
Постоянные издержки	137532	+75
Переменные издержки	0,8	+6
Стоимость проекта	334 488	+160
Ставка доходности (ВНР)	120	+500

Таблица 27 - Развернутый анализ чувствительности

		Развернутый анализ чувствительности проекта к ключевым факторам
Показатели эффективности	Фактор - изменение Объема реализации
	-60	-40	-20	0	20	40	60
ЧТС, тыс. грн	-157	-34	93	204	332	454	577
ЧТС,%	-176,33	-116	-57	0	62	122	182
	Фактор -изменение переменных издержек
ЧТС, тыс. грн	376	321	265	204	154	99	43
ЧТС,%	84	57	30	0	-24	-51	-78
	Фактор - изменение постоянных издержек
ЧТС, тыс. грн	1819	1569	1036	204	-1010	-2740	-5111
ЧТС,%	826	667	406	0	- 594	-1440	-2601
	Фактор - изменение Стоимости проекта
ЧТС, тыс. грн	284	259	234	204	185	160	135
ЧТС,%	30	27	14	0	-9,3	-21	-33

Проанализировав данные, представленные в таблицах, можно сделать вывод, что наибольшая чувствительность проекта (наименьшее процентное изменение показателя) наблюдается для двух показателей:

- Переменные издержки,

- Доход от реализации.

Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать ЧТС проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

Следовательно, анализ чувствительности проекта позволяет выявлять на сколько сильно влияют критические показатели (риски реализации) на конечный результат проекта и как изменится при этом ситуация, т.е. через сколько месяцев или даже лет окупится реализуемый проект и на сколько целесообразным является осуществление проекта в определенных условиях.

Таким образом, на основе проведенных анализов эффективности проекта по диверсификации деятельности предприятия, анализа чувствительности можно сделать вывод о том, что реализация данного проекта является достаточно выгодной для предприятия ЧП"Меджик Бургер" Т.к. окупаемость проекта составляет всего лишь 1 квартала 2,8 месяца, при этом у предприятия имеются необходимые средства для реализации данного проекта, это было определено в ходе анализа деятельности предприятия в 1 главе данной работы.

Заключение

Сегодня в условиях все обостряющейся конкуренции для повышения эффективности любого бизнеса и сохранения конкурентоспособности предприятия необходимы современные подходы к управлению.

Одна из последних тенденций в деловом мире - проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня.

В мире уже давно признано, что управление проектами - особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

В данной работе рассматривался проект диверсификации деятельности ЧП"Меджик Бургер", а именно, введение новой продукции и услуги

В работе был проведен анализ деятельности предприятия, который позволил выявить некоторые трудности в деятельности предприятия, несмотря на то, что ЧП работает достаточно эффективно, а ежегодные обороты предприятия увеличиваются.

Предприятию предлагается провести диверсификацию бизнеса с целью получения в дальнейшем дополнительного дохода.

Введение услуги - доставка является достаточно актуальным. Это позволит увеличить поток клиентов, а также магазин будет являться дополнительным источником средств для предприятия, что немаловажно в условиях обостряющейся конкуренции.

В данной работе был разработан план реализации проекта диверсификации деятельности предприятия, разработана концепция проекта, которая является одним из основных условий успешного развития проекта. Она позволяет полноценно оценить потенциальные возможности объекта, а также выбрать направление и ход дальнейшей работы.

В работе была осуществлена структуризация проекта, в ходе которой были построены дерево целей, структура продукта и дерево работ. Построение данных моделей позволяет определить последовательность выполнения работ для эффективной реализации проекта.

Важным условием любого проекта является определение количества доступных ресурсов (трудовых, материальных, информационных), чтобы распределить имеющиеся в наличие ресурсы и при необходимости привлечь дополнительные.

В результате привлечения сторонних организаций для реализации рассматриваемого проекта была разработана оргструктура и сформирована матрица ответственности, что позволило определить взаимосвязи между участниками проекта, а также их права и обязанности.

Заключающим этапом реализации проекта является управление стоимостью проекта, а также анализ и оценка его эффективности. Проведенные анализы позволили подтвердить, что реализация данного проекта является достаточно выгодной для данного предприятия, т.к будет дополнительным источником средств.

Список использованных источников

1. Методические указания "Разработка концепции проекта" по дисциплине "КСУП" / Сост. Доц. Н.С. Голяс, ст.пр. М.В. Погорелова. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2008. - 23с.

2. МУ "Основы планирования проекта. Разработка содержания проекта и предварительного календарного плана" / Сост. доц. Н.С. Голяс, ст.пр. М.В. Погорелова. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2008. - 46с.

3. МУ "Планирование ресурсов проекта. Выравнивание загрузки ресурсов. Оценка стоимости проекта" / Сост. доц. Н.С. Голяс, ст. пр. М.В. Погорелова. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2008. - 35с.

4. МУ "Оптимизация проекта по критерию длительность-стоимость" / Сост. доц. Н.С. Голяс, ст.пр. М.В. Погорелова. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2008. - 23 с.

5. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие / В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664с.

6. Управление проектами [Электронный ресурс]. - Электрон. текстовые данные (28 КБ). - Режим доступа: http://www.kodges.ru/11286-upravlenie-proektami.html

7. Управление проектами. Электронная библиотека. Статьи. [Электронный ресурс]. - Электрон. текстовые данные (58 КБ). - Режим доступа: http://grebennikon.ru/cat-236-1-3.html

8. Инвестиционное проектирование Е.Г. Непомнящий [Электронный ресурс]. - Электрон. текстовые данные (106 КБ). - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m79/9_9.htm