Исследование систем управления

2

Содержание

1. Анализ иерархичности ОСУ. Анализ системы ответственности

2. Анализ системы связей в организационной структуре управления

Практическая часть

Список использованной литературы

1. Анализ иерархичности ОСУ. Анализ системы ответственности

Структура ОС - совокупность информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками ОС. Связи отражают различные взаимоотношения между элементами (обмен информацией, сообщение управляющих воздействий, поставки продукции и т.д.). Существуют горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи - это связи между агентами, а вертикальные - между агентами и центром.

На рис. 1 изображена двухуровневая организационная система. На верхнем уровне находится центр, на нижнем уровне - агенты. Примером могут служить системы: руководство холдинга - дочерние компании, руководство компании - подразделения компании, руководство цеха - производственные участки, начальник производственного участка - рабочие.

Двухуровневым системам присущи все важные свойства, характерные всем организациям:

1. Иерархичная структура.

2. Приоритет действий центра.

3. Наличие несовпадающих целей у центра и агентов.

Рис.1. Двухуровневая организационная система

Наиболее часто в организациях используются следующие типы структур управления: линейная структура управления; линейно-функциональная структура управления; матричная структура управления.

Линейная структура управления. Распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый агент был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации, все полномочия идут от высшего звена к низшему (рис.2).

Рис. 2. Линейная структура управления

В этой структуре центр осуществляет единоличное руководство, выполняет все функции управления. Преимущества: четко реализуется распределение обязанностей и полномочий, простота в управлении, личная ответственность руководителя за результаты работы, оперативность принятия решений. Недостатки: негибкость, неприспособленность к дальнейшему развитию, невозможность решения функциональных проблем, которые требуют специальных знаний. Хорошо работает в небольших фирмах при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненных в успешной работе фирмы.

Линейно - функциональная структура управления - наиболее распространенная структура управления. Линейное управление подкреплено специальными вспомогательными (функциональными) службами (рис.3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Главное преимущество линейно - функциональной структуры - ее эффективность. Основной недостаток состоит в том, что цели фирмы могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты, работающие вместе в одном подразделении, замыкаются в сфере своих взаимных интересов.

Матричная структура управления предусматривает создание двух ветвей управления: административное управление - подчинение непосредственному руководителю; функциональное управление - подчинение менеджерам проекта, отвечающим за выполнение конкретного проекта. Агенты подчиняются одновременно нескольким центрам, функции которых могут быть различными (координирующая, обеспечивающая, контролирующая).

Матричная структура управления направлена на максимальное усиление преимуществ и сведение к минимуму недостатков линейной и линейно - функциональной структур управления (рис. 4).

Рис. 4. Матричная структура управления

Матричная структура получается накладыванием вертикальной структуры на горизонтальную структуру управления. Применяется при сложном наукоемком производстве.

Закономерности иерархичности или иерархической упорядоченности были в числе первых закономерностей теории систем, которые выделил и исследовал Л. фон. Берталанфи.

Необходимо учитывать не только внешнюю структурную сторону иерархии, но и функциональные взаимоотношения между уровнями. Например, в биологических организациях более высокий иерархический уровень оказывает направляющее воздействие на нижележащий уровень, подчиненный ему, и это воздействие проявляется в том, что подчиненные члены иерархии приобретают новые свойства, отсутствовавшие у них в изолированном состоянии (подтверждение положения о влиянии целого на элементы, приведенного выше), а в результате появления этих новых свойств формируется новый, другой «облик целого» (влияние свойств элементов на целое). Возникшее таким образом новое целое приобретает способность осуществлять новые функции, в чем и состоит цель образования иерархий.

Выделим основные особенности иерархической упорядоченности с точки зрения полезности их использования в качестве моделей системного анализа:

1. В силу закономерности коммуникативности, которая проявляется не только между выделенной системой и ее окружением, но и между уровнями иерархии исследуемой системы, каждый уровень иерархической упорядоченности имеет сложные взаимоотношения с вышестоящим и нижележащим уровнями. По метафорической формулировке, каждый уровень иерархии обладает свойством «двуликого Януса»: «лик», направленный в сторону нижележащего уровня, имеет характер автономного целого (системы), а «лик», направленный к узлу (вершине) вышестоящего уровня, проявляет свойства зависимой части (элемента вышестоящей системы). Эта конкретизация закономерности иерархичности объясняет неоднозначность использования в сложных организационных системах понятий «система» и «подсистема», «цель» и «средство» (элемент каждого уровня иерархической структуры целей выступает как цель по отношению к нижележащим и как «подцель», а начиная с некоторого уровня, и как «средство» по отношению к вышестоящей цели), что часто наблюдается в реальных условиях и приводит к некорректным терминологическим спорам.

2. Важнейшая особенность иерархической упорядоченности как закономерности заключается в том, что закономерность целостности / эмерджентности (т.е. качественные изменения свойств компонентов более высокого уровня по сравнению с объединяемыми компонентами нижележащего) проявляется в ней на каждом уровне иерархии. При этом объединение элементов в каждом узле иерархической структуры приводит не только к появлению новых свойств у узла и утрате объединяемыми компонентами свободы проявления некоторых своих свойств, но и к тому, что каждый подчиненный член иерархии приобретает новые свойства, отсутствовавшие у него в изолированном состоянии.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, черезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

2. Анализ системы связей в организационной структуре управления

Организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Любая структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления (целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями) свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку каждый процесс управления представляет собой информационный процесс, то любой объект управления может быть представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. В этой связи организационную структуру любой системы управления характеризует целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. При организации между ними информационного обмена большое внимание необходимо уделять принципам, методам формирования, а также выбору типа структуры управления, изучать тенденции построения структур управления и оценивать их соответствие поставленным целям и решаемым задачам.

Следует заметить, что поиск и оценка различных альтернатив могут привести к расширению или сужению спектра целей. Поэтому нужно различать цели, поставленные перед процессом принятия решения, и цели, уточненные в процессе решения проблем.

Комплексное разрешение перечисленных задач необходимо в процессе анализа бизнес-процессов в организации. По необходимости должны приниматься соответствующие меры по совершенствованию бизнес-процессов.

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

1. По направленности воздействия: прямые и обратные связи.

Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь - это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник данного воздействия.

2. По роли и месту в структуре могут быть выделены: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи.

Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры, назначение которого - обеспечить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают условия для эффективной реализации основных связей.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей. Эффективное и целесообразное функционирование главного контура структуры организации опирается на четкий контроль. Реализация контрольных связей позволяет обеспечить рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректирующие связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

3. По характеру воздействия выделяют положительные, отрицательные и нейтральные связи.

Характер воздействия проявляется в изменении уровня организованности объекта воздействия, соответствующего компонента системы, а также значимости его в данной системе. Положительные связи повышают организованность и значимость соответствующего компонента системы, отрицательные - понижают, нейтральные - к существенным изменениям не приводят.

4. По пространственной ориентации связи подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальными являются связи между компонентами одного уровня организации (цех - цех, сотрудник - сотрудник), вертикальными - между компонентами разных уровней организации (предприятие - цех, руководитель - подчиненный). Вертикальными могут быть не только отношения иерархической соподчиненности, но и любые другие межуровневые отношения (технологические, социальные и пр.).

5. По прерывистости связи делятся на непрерывные и дискретные.

Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры. Это не предполагает обязательного наличия каких-либо непрерывных процессов, протекающих между соответствующими компонентами системы. Важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаимосогласованность функционирования этих компонентов организации.

Дискретные связи предполагают наличие определенных временных разрывов в реализации. Они подразделяются на периодические и ситуативные. Периодические связи характеризуются цикличностью в реализации. Ситуативные связи устанавливаются по мере возникновения соответствующей ситуации.

6. По вариабельности связи подразделяются на инвариантные и вариабельные.

Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации.

Вариабельными являются связи, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе из одних классификационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, а обратная - в прямую; основная - в дополняющую, а дополняющая - в основную и т.д.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе, как таковые, не определяют ее строения. Основой строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих из него каналов. Соединение устанавливает связь данного «узлового» элемента с другими элементами системы. Существует следующая типология соединений:

Последовательное соединение, при котором узел связи имеет один вход и один выход, например последовательная информационная связь одних членов организации с другими (рис. 5).

Рис. 5. Последовательное соединение

Встречное соединение, при котором у данного узла связи в рамках данной структуры отсутствует выход, но имеются два (простое встречное - рис. 6а) или более (многоканальное встречное - рис. 6б) каналов входа (например, в рамках информационной структуры связь нескольких подразделений, поставляющих информацию, с конкретным исполнителем, использующим информацию в производственном процессе).

2

а) б)

Рис. 6. Встречное соединение

Расходящееся соединение, при котором данный узел связи в рамках данной структуры не имеет каналов входа, но имеет два (простое расходящееся - рис. 7а) или более (многоканальное расходящееся - рис. 7б) каналов выхода. Примером может быть прямая связь руководителя организации со своими подчиненными.

а) б)

Рис. 7. Расходящееся соединение

Простое многоканальное соединение, при котором каждый узел имеет несколько каналов входа и такое же количества каналов выхода (рис. 8).

Рис. 8. Простое многоканальное соединение

Существуют два основных варианта соединений данного типа:

а) узел соединения является простым ретранслятором связи;

б) каналы входа не находят прямого продолжения в каналах выхода.

Сужающееся соединение, при котором количество выходов данного узла связи меньше, чем входов (рис. 9а). Частным вариантом является конвергентное соединение, имеющее только один канал выхода (рис. 9б).

В рамках информационной структуры таким узлом связи может быть участок промежуточной переработки информации, поступающей от разных подразделений для последующей передачи ее руководству.

а) б)

Рис. 9. Сужающееся соединение

Расширяющееся соединение, при котором количество входов данного узла связи меньше, чем выходов (рис. 10а). Частным вариантом является дивергентное соединение, имеющее только один канал входа (рис. 10б). Например, одноканальная связь руководителя цеха с руководством предприятия и многоканальная с начальниками участков Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов - М., 2003. - С. 97-115..

а) б)

Рис. 10. Расширяющееся соединение

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ОАО «Дальсвязь» - лидер на телекоммуникационном рынке Дальнего Востока. Компания предоставляет все виды услуг связи: местная, междугородная, международная телефонная связь, Интернет, передача данных, ISDN, IP-телефония, сотовая, транковая, пейджинговая связь, услуги беспроводного радиодоступа.

Миссией организации является формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного Федерального Округа.

Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости, через совершенствование корпоративного управления и роста эффективности коммерческой деятельности.

Задачами ОАО «Дальсвязь» являются:

- предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;

- реализация функций надежного оператора лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

- совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами;

- комплексное развитие услуг на базе современных технологий;

- создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

- рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Целью кадровой политики организации является привлечение и воспитание высококлассных специалистов.

Коллектив ОАО «Дальсвязь» - это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием и 5711 - со средним профессиональным образованием.

Основными задачами ОАО «Дальсвязь» при реализации кадровой политики являются: достижение высокой мотивации труда работников; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности компании; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников; высокая социальная защищенность работников - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам.

Основные направления кадровой политики: оптимизация численности персонала; организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала; совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов; внедрение современных методик компенсации и мотивации труда; осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии; обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности; создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь» представлена на рис. 11.

Для анализа функций управления на предприятии был выбран Департамент по работе с персоналом, которым руководит Заместитель генерального директора - директор по работе с персоналом. Структура Департамента представлена на рис. 12.

2

Рис. 11. Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь»

2

Рис. 12. Структура Департамента по работе с персоналом

Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между подразделениями Департамента по работе с персоналом представлен в табл. 1.

Таблица 1

Функциональная таблица для анализа распределения функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь» В таблице применяются следующие условные обозначения: - непосредственное исполнение операций; д - подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в - визирование, согласование документов; к - контроль исполнения; и - инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.

Основные принципы кадровой политики, проводимой в

ОАО «Дальсвязь»: поддержание оптимальной численности персонала, обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей компании, формирование и поддержание корпоративной культуры.

Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.

В Обществе разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиалах работают постоянно действующие аттестационные комиссии.

Формирование и развитие кадрового резерва Общества на ключевые стратегические должности и должности среднего управленческого звена формируется по результатам аттестационных мероприятий.

В Обществе целенаправленно осуществляется социальная политика, которая носит системный характер и рассчитана на повышение социальной защищенности сотрудников, совершенствование подходов к решению кадровых и социальных вопросов.

Предлагается осуществлять мотивацию труда работников посредством перехода к новой системе премирования на основе Management By Object (MBO).

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.

Основное внимание рекомендуется уделять получению образования в вузах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях.

В Генеральной дирекции и региональных филиалах рекомендуется проводить техническую учебу для всех категорий персонала.

Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.

Используя индивидуальный подход, в зависимости от оценки результатов труда и уровня квалификации, способностей работников, из общего состава персонала рекомендуется выделить «внетарифные» работники, которым устанавливаются повышенные должностные оклады.

Графическое изображение предлагаемых изменений в организации представлено в таблице 2.

Таблица 2

Функциональная таблица для анализа распределения предлагаемых дополнительных функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь»

Список использованной литературы

1. Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов - М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Гришанов Г.М., Павлов О.В. Исследование систем управления. - Самара: Самар. гос. аэрокосм. ун-т, 2005.

3. Елисеев Э. Н. Структура развития сложных систем. - Л., Наука, 1983.

4. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000.

6. Кунц Д., Одонелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 1981.

7. Славин М. Б. Системный подход в микроэкономике. - М.: Теис, 2000.

8. Франчук В. И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 1991.

9. Холл Р. Х. Организации: структуры, персонал, результаты. - СПб.: Питер, 2001.