Диагностика проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО "ТурМир"

Особая роль в формировании отношения к работе принадлежит феномену мотивации достижения. В результате специального тренинга можно обеспечить преобладание стремления к достижению над желанием избежать неудачи (Д. МакКлелланд).

Закон результата и теория ожиданий показывают, что руководство играет решающую роль и менеджер должен обеспечить соответствие, связь вознаграждения с качеством труда (В. Врум).

Пока работник не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться снизить интенсивность и качество труда. Менеджер должен добиваться справедливого отношения к подчиненным (С. Адамс).

При комплексном рассмотрении эти выводы говорят о неуклонном возрастании значения социальных и психологических аспектов деятельности менеджера.

Таким образом, возможность самореализации человека в труде, профессиональной сфере - значимая составляющая его развития, важным компонентом которого является стремление индивида реализовать свои способности и таланты (потенциальная мотивация).

Профессиональная деятельность субъекта является источником существования и средством его личностной самореализации. В основе всякой профессиональной деятельности лежат потребности субъекта, которые определяют мотивацию работника к труду. На протяжении двадцатого столетия было разработано множество теорий мотивации, некоторые из них были рассмотрены нами в работе: теория А. Маслоу, которая дала первые представления об иерархии человеческих потребностей; теория мотивации Алдерфера; теория М. Клеланда излагающая потребность человека во власти; двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга, где мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические - с окружающими обстоятельствами, внешней средой и теория Портера-Лоулера отражающая полное удовлетворение работника своей деятельностью, в основе которого лежит высокая результативность труда.

Человек трудится с целью удовлетворения своих потребностей, т.е. мотивом выступает получение блага. Таким образом, процесс, который происходит внутри человека и направляет его поведение, определяет его выбор, именуемый нами мотивацией, непосредственно влияет на степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой, а в связи с этим и достижение своих целей, реализацию интересов и удовлетворенность трудом.

На начальном этапе формирования карьеры сотрудники стремятся удовлетворить жизненно важные потребности, и их в первую очередь интересует заработная плата, социальная защищенность и другие объективные мотивы. На данном этапе становления профессиональной карьеры актуальной является пирамида потребностей А. Маслоу.

Чем выше сотрудник поднимается по карьерной лестнице, чем более максимально удовлетворены его базовые потребности, тем больше его мотивы приобретают субъективный характер. Внутренние условия связанны с самим содержанием труда, труд должен быть интересным, творческим, достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного роста. Следовательно, все вышеперечисленные факторы влияют на степень удовлетворенности трудом.

Глава 2. Эмпирическое исследование проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир»

2.1 Характеристика организации

Туристическая компания ООО «ТурМир» ведет свою деятельность в Петербурге с 2002 года. За период работы тысячи наших клиентов посетили различные страны, такие как Египет, Греция, Испания, Болгария, Турция, Таиланд, ОАЭ и другие.

Компания специализируется на выездном туризме и охватываем практически все популярные направления, в том числе: отдых на море, экзотические острова и страны, экскурсионные путешествия, деловые поездки, автобусные и авиатуры. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятием, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационную структуру управления ООО «Тур-Мир» можно представить следующей схемой (рис. 2.1).

На предприятии ООО «Тур-Мир» существует функциональная структура управления. Общее руководство предприятием ООО «Тур-Мир» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учёта и финансов.



Рис. 1 - Структура управления ООО «Тур-Мир»

Структура управления ООО «Тур-Мир» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010-2011 годов состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т.д.);

2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т.д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения - не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения). Проведем анализ фонда заработной платы «Тур-Мир» (табл. 1).

Таблица 1 - Анализ фонда заработной платы за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Фонд заработной платы, всего	7797,6	8348,4	550,8	107,06
Плата за отработанное время
В том числе:
1.Оплата по должностным окладам, тарифным ставкам
сумма, тыс. руб.	6760,8	6981,12	220,32	103,26
в % к фонду заработной платы	86,7	83,62	-3,08	96,45
2.Выплаты, обусловленные районным регулированием заработной платы
сумма, тыс. руб.	311,04	370,62	59,58	119,16
в % к фонду заработной платы	3,99	4,44	0,45	Х
3.Доплаты и надбавки
сумма, тыс. руб.	186,3	300,42	114,12	161,26
в % к фонду заработной платы	2,39	3,60	0,20	Х
4. Премии
сумма, тыс. руб.	159,12	190,26	31,14	119,57
в % к фонду заработной платы	2,04	2,28	0,024	Х
Плата за неотработанное время
5.Оплата очередных отпусков
сумма, тыс. руб.	243,36	278,82	35,46	114,57
в % к фонду заработной платы	3,12	3,34	0,22	Х
Премии и единовременные поощрительные выплаты
6. Премии
сумма, тыс. руб.	136,98	227,16	90,18	165,83
в % к фонду заработной платы	1,76	2,72	0,96	Х

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году - 95,12%, а в 2011 году - 93,94 %. Увеличилась плата за неотработанное время - на 1,97 тыс. руб. или 14,57%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 5,01тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 7,06 % или почти на 30,6 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия «Тур-Мир» (табл. 2).

При организации материального стимулирования труда работников предприятия «Тур-Мир» учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации персонала.

Таблица 2 - Анализ показателей по труду и заработной плате ООО «Тур-Мир»

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп изменения, %
		в действующих ценах	в сопоставимых ценах
А	1	2	3	4	5
1. Оборот организации, тыс. руб.	93272,4	109558,8	91299,6	-1972,8	97,88
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	7797,6	8348,4	6957	-840,6	89,22
в % к товарообороту	8,36	7,62	7,62	-0,74	91,15
3. Численность работников	30	30	30	0	100,00
4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел.	259,09	304,33	253,61	-5,48	97,88
5. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	21,66	23,19	19,325	-2,335	89,22
6. Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда	0,084	0,076	0,076	-0,008	90,48

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. Однако анализ в сопоставимых ценах показывает их снижение, также как и снижение товарооборота, всё это привело к снижению производительности труда работников.

Производительность труда персонала незначительно увеличилась (на 16,83 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за изменения структуры персонала. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения средне месячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

2.2 Организация исследования удовлетворенности работой

2.2.1 Характеристика участников исследования

В исследовании принимали участие сотрудники туристической организации ООО «ТурМир»: 30 человек, 12 мужчин и 18 женщин, в возрасте 22-48 лет.

Таблица 3 - Описание выборки

Респондент	Возраст	Пол	Образование	Стаж	Должность
				Общий	В этой должности
Загретдинова Н.В.	29	ж	высшее	7	4	Менеджер по туризму
Иноземцев А.В.	25	м	высшее	3	3	Менеджер по туризму
Фомичева Е.С.	35	ж	Незаконченное высшее	11	8	Менеджер по туризму
Татьяныч Г.И.	32	м	высшее	9	7	Менеджер по туризму
Федосеева Г.С.	48	ж	высшее	18	3	Директор
Ларухина С.А,	36	ж	высшее	9	7	Начальник отдела
Маркин В.Н.	37	м	высшее	16	7	Технический директор
Зуева В.Н.	44	ж	высшее	21	3	зам.директора
МайороваЯ.Е	25	ж	высшее	2	2	Офис-менеджер
Хворостяный А.А.	23	м	Незаконченное высшее	2	1	Менеджер по туризму
Сребряков Д.О.	34	м	высшее	13	3	Сопровождающий
Линева С.А.	22	ж	высшее	1	1	Менеджер по туризму
Бабкина Е.В.	38	ж	высшее	12	7	Сопровождающий
Лапиков А.П.	32	м	высшее	13	8	Сопровождающий
Артемова Н.В.	34	ж	высшее	9	1	Сопровождающий
Кольцова И.В.	32	ж	высшее	6	2	Менеджер по туризму
Некристова Е.А.	26	ж	Незаконченное высшее	4	1	Менеджер по туризму
Иногда И.В.	45	ж	высшее	16	8	Менеджер по туризму
Янковская Н.С.	32	ж	высшее	4	1	Менеджер по туризму
Казаков В.В.	27	м	высшее	5	4	Сист. администратор
Алексеева О.Г.	29		высшее	6	5	Менеджер по туризму
Уваров Д. И.	31		высшее	8	4	Менеджер по туризму
Казаков К. П.	28		высшее	5	2	Менеджер по туризму
Семенова И. А.	33		высшее	11	8	Сопровождающий
Ивахина А. Ю.	35		высшее	12	8	Сопровождающий
Архипов Н. О.	32		высшее	7	3	Менеджер по туризму
Кузьмина А. Л.	41		высшее	15	8	Менеджер по туризму
Викторов В. С.	29		высшее	7	2	Сопровождающий
Петрова С. Ф.	34		высшее	8	4	Сопровождающий
Барадин В. П.	39		высшее	10	8	Менеджер по туризму

Исследование проводилось на базе компании. Испытуемым предлагалось заполнить опросные листы, инструкции были предоставлены. Испытуемые работали индивидуально, сложностей в процессе проведения психодиагностики не возникало.

Туристическое агентство «Тур-Мир» работает на рынке туристских услуг уже более пяти лет и зарекомендовало себя, как надежный поставщик туристских услуг. Имеет свой банковский счет. Лицензию на осуществление предпринимательской деятельности, устав. И предоставляет такие виды услуг, как организация турпоездок по ближнему и дальнему зарубежью, а также обеспечивает поездки на турбазы и санатории у нас в регионе

За пять лет у агентства существуют постоянные клиенты, которые неоднократно пользуются услугами агентства. Всю необходимую помощь при выборе проведения отдыха здесь предоставят опытные турагенты. Уютная деловая обстановка помещения поможет провести время за выбором путешествия или поездки.

Подбором персонала для качественного и эффективного обслуживания клиентов занимается директор туристического агентства «Тур-Мир» Картошкина И.Н. при отборе персонала для работы в фирме предпочтение отдается таким качествам: приятные внешние данные, коммуникабельность, мобильность, знание этики делового общения, высшее образование. На сегодняшний день в агентстве работают директор, зам.директора, менеджер по рекламе (ОМиР - отдел маркетинга и рекламы), финансово-экономический отдел, менеджеры по туризму, техперсонал.

Заботясь о положительном имидже своей фирмы первоначальное место отдается обслуживанию клиентов. При обучении сотрудники используют материалы по психологии продаж, для того, чтобы найти индивидуальный подход к каждому клиенту, а именно это является успехом продажи своего турпродукта. На обучение также отводится роль мотивации персонала для эффективного обслуживания клиентов.

В данной работе мы исследовали удовлетворенность трудом менеджеров по туризму. Рассмотрим специфику данной профессии. Менеджер по туризму специалист в области туризма, выполняющий всю совокупность процедур по обеспечению загранпоездки клиента.

Так как целевой (деловой или профессиональный) имидж - создается в связи с конкретными деловыми и профессиональными целями и позволяет быстрее достичь поставленных целей, то следует подробно рассмотреть, что входит в обязанности менеджера по туризму.

В обязанности менеджера по туризму входят контакты с туристическими агентствами, маркетинг рынка, в ходе которого он находит наиболее выгодные по оплате, срокам и качеству работы фирмы; взаимодействие с авиакомпаниями для приобретения авиабилетов; контакты со страховым агентом; принимающей стороной. Он проводит беседы с клиентами, бронирует для них авиабилеты, отель, оформляет страховку и все необходимые документы. Менеджер по туризму должен знать массу информации о стране, в которую направляет людей, а иногда уметь давать расплывчатую информацию по неизвестным ему вопросам, либо придумывать что-то в надежде на то, что это действительно так. Чтобы избежать этого, внутри фирмы существует разделение, когда менеджер ведет только одну или несколько стран, при этом он периодически ездит в обучающие туры, в ходе которых изучает достопримечательности страны и ее отели.

В туризме более часто, чем в других сферах происходят различные «производственные» неувязки и форс-мажорные обстоятельства из-за неграмотной работы сотрудничающих фирм и по не зависящим ни от кого обстоятельствам. Менеджеру необходимо иметь высокую устойчивость к стрессам и уметь оперативно разрешить сложившуюся ситуацию, не выходя при этом из рабочего ритма. Часто люди, работающие в таких фирмах, являются «фанатиками» этой области и не уйдут работать в другую сферу даже за большую заработную плату.

Квалификационные требования, предъявляемые к менеджеру по туризму, являются следующими: образование гуманитарное, желательна специализация «Организация туризма».

2.2.2 Методы исследования

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Цель данной методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников.

Методика разработана Т.Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса: Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1), «и удовлетворен, и нет» (()), «скорее не удовлетворен» (-1), «в основном не удовлетворен» (-2), «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

Значимость профессии

Престижность профессии

Вид трудовой деятельности

Организация труда

Санитарно-гигиенические условия

Размер заработной платы

Возможность повышения квалификации

Отношение администрации к труду, отдыху, быту работников

Взаимоотношения с коллегами

Потребность в общении и коллективной деятельности

Потребность в реализации индивидуальных особенностей

Возможность творчества в процессе работы

Удовлетворенность работой в целом

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера

Цель данной методики: оценка психологической атмосферы в коллективе.

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ниже представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка ) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Цель данной методики: изучение структуры мотивации трудовой деятельности. Методика разработана К.Замфир.

Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

а) как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

б) как оценивает их ваш руководитель?

в) как оцениваете их вы сами в своей работе?

г) как оценивают их ваши коллеги?

Обработка результатов и выводы

Рассчитайте эффективность полученных мотивационных комплексов.

Оптимальный комплекс:

ВМ>ВМП >ВОМ

внутренняя мотивация (ВМ) - высокая

внешняя положительная мотивация (ВПМ) - ниже,

но относительно высокая

внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) - очень низкая, близкая к 1.

«Удовлетворенность трудом» К. Замфир

Цель данной методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников.

Предлагаются конкретные показатели для определения удовлетворенности. Каждый может оценить степень удовлетворенности трудом по различным конкретным его аспектам.

В тех случаях, где вы дали ответы под цифрами 1 и 2, проанализируйте причины вашей неудовлетворенности тем или иным показателем. И ответы под цифрой 3 дают основание для критического анализа.

Пункты 4 и 5 указывают на большую степень вашей удовлетворенности трудом. Конкретный показатель удовлетворенности трудом определяется как средняя арифметическая величина 18 цифровых значений ваших ответов.

Анкета, разработанная для целей данного исследования.

Математические методы обработки данных

Математические обработка данных проводилась с использованием программы SPSS 13.0.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Приведем формулу для расчета:

2.2.3 Анализ результатов исследования

Проведя анкетирования сотрудников туристической организации, мы получили следующие результаты. Результаты представлены в виде таблиц.

Если говорить о трудовой мотивации, то побудительной силой для большинства сотрудников является уровень оплаты труда (32%), затем - условия труда (24%), хороший коллектив (20%)и интерес к выполняемой работе (20%). Таким образом, преобладающим мотивом для большинства сотрудников является оплата труда, многие так же ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе.

Таблица 4 - Что побуждает Вас работать на данном предприятии

Что побуждает Вас работать на данном предприятии (%)
Уровень оплаты труда	32
Условия труда	24
Хороший коллектив	20
Социальные гарантии	4
Интерес к выполняемой работе	20

Данные о том, насколько сотрудники удовлетворены системой вознаграждения представлены в таблице.

Таблица 5 - Насколько Вы удовлетворены системой вознаграждения

	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
Размером оплаты труда	24	60	8	4	4
Размером доплат за квалификацию, стаж работы	16	60	16	8	0
Размером премии	24	52	16	0	4
Существующими принципами оплаты труда	16	76	4	0	4
Существующим порядком оплаты труда	12	80	4	0	4

Размером оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 24%

Размером доплат за квалификацию, стаж работы большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 16%

Размером премии большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (52%), удовлетворены 24%

Существующими принципами оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (76%), удовлетворены 16%

Существующим порядком оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (80%), удовлетворены 12%

В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий.

Таблица 6 - Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере

Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере? (%)
Размер оплаты труда	8
Размер доплат за квалификацию, стаж работы	44
Размер премии	40
Существующие принципы оплаты труда	4
Существующий порядок оплаты труда	4

В существующей на предприятии системе вознаграждений респондентов в большей мере не устраивает размер доплат за квалификацию, стаж работы (44%), размер премии (40%). Таким образом, в целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают частные моменты - такие как размер доплат и премий.

Таблица 7 - Что бы вы хотели изменить в первую очередь?

Что бы вы хотели изменить в первую очередь?
Увеличить заработную плату	24
Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы	32
Увеличить премии	40
Изменить существующие принципы оплаты труда	4
Изменить существующий порядок оплаты труда	0

В первую очередь респонденты хотели бы увеличить премии (40%), увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы (32%), увеличить заработную плату (24%)

Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой.

Таблица 8 - Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива

Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива (%)
Справедлива	16
Скорее справедлива, чем не справедлива	64
Скорее не справедлива, чем справедлива	8
Не справедлива	4
Затрудняюсь ответить	8

64% респондентов полагают, что существующая на предприятии система вознаграждений скорее справедлива, чем не справедлива, 16% - полагают, что справедлива.

Те респонденты, кто отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты.

Таблица 9 - Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему

Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему? (%)
Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников	0
У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму	0
Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить	66
На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем	33
Другое (укажите, что)	0

Из тех сотрудников, кто считает существующую на предприятии систему вознаграждения скорее несправедливой - 2 человека ссылается на то, что их уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить, и 1 - что на других предприятиях работники занимающие аналогичную должность получают гораздо больше.

Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе нравятся система оплаты труда (28%), отношения в коллективе (20%), стиль руководства, условия труда, должностные обязанности (12%)

Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе не нравятся социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание) (64%), система оплаты труда (12%), условия труда, должностные обязанности (8%)

Таблица 10 - Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии? (%)

Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии? (%)
	нравится	не нравится
Система оплаты труда	28	12
Стиль руководства	12	0
Отношения в коллективе	20	0
Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание)	0	64
Корпоративные мероприятия	8	4
Возможность обучения, повышения квалификации	8	4
Условия труда	12	8
Должностные обязанности	12	8

В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям.

Таблица 11 - Насколько данная работа соответствует

Насколько данная работа соответствует (%)
	Полностью соответствует	Скорее соответствует, чем не соответствует	Скорее не соответствует, чем соответствует	не соответствует	Затрудняюсь ответить
Вашим склонностям	8	68	12	8	4
Интересам	12	76	8	4	0
Потребностям	8	72	8	8	4
Ожиданиям	12	76	4	4	4

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их склонностям, чем не соответствует (68%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их интересам, чем не соответствует (76%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их потребностям, чем не соответствует (72%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их ожиданиям, чем не соответствует (76%)

Таким образом, среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда (68%), улучшении системы социальных гарантий (64%), более дифференцированный подход к премиям и надбавкам (60%)

Результаты анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Преобладающим стимулом для большинства сотрудников туристической организации является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако, есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий. В целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают размер доплат и премий. Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой. Те респонденты, которые отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты. Сотрудники туристической организации отмечают, что им больше всего в своей работе не нравится организация социальных гарантий (отпуск, больничный, медицинское обслуживание). В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям. Среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации, респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда, улучшение системы социальных гарантий, более дифференцированный подход к премиям и надбавкам.

Цель методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников на основе анализа мотивов трудовой деятельности.

Результаты исследования структуры мотивов трудовой деятельности у сотрудников туристической организации представлены в таблице 9.

Таблица 12 - Результаты исследования структуры мотивов трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
структура мотивов трудовой деятельности	16,33	10,14

Трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Результаты диагностики структуры мотивов трудовой деятельности говорят о том, что сотрудники в целом удовлетворены совей профессиональной деятельностью. Они демонстрируют средние и высокие показатели удовлетворенности по основным мотивам трудовой деятельности. Таким образом можно сделать вывод о положительном эмоциональном отношении к выполняемой деятельности. Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т.д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов и соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы.

Таким образом, на основе анализа мотивов трудовой деятельности можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом сотрудников.

Цель методики: оценка психологической атмосферы в коллективе.

Результаты исследования психологической атмосферы у сотрудников туристической организации представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты исследования психологической атмосферы у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
Психологическая атмосфера	31,53	10,64

Результаты диагностики психологической атмосферы показывают высокий результат (31,53). Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности. Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер направленности, эффективность. От настроения людей, от их психического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество произведенного продукта. Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного климата, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, является внимание, расположение, симпатия человека к человеку.

Таким образом, психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный.

Цель методики: изучение структуры мотивации трудовой деятельности. Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
ВМ	3,92	0,62
ВПМ	3,32	0,61
ВОМ	3,41	0,75

Побуждение человека к труду, являются результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой - отражаемых и фиксируемых сознанием человека факторов внешней среды, называемых стимулами. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей.

Основываясь на данных диагностики, составим мотивационный комплекс для данной группы:

ВМ> ВОМ> ВПМ

У сотрудников сильно выражена внутренняя мотивация. Это говорит о то, что работники интересуются своей работой, стремятся к профессиональному росту, вносят предложения по улучшению качества работы. Однако на втором месте находится внешняя отрицательная мотивация - то есть наиболее эффективным в данном коллективе может быть применения мер отрицательной мотивации условиями труда, чем положительной.

Рис. 2 - Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

Таким образом, изучение структуры мотивации трудовой деятельности говорит о преобладании внутренней мотивации.

Цель методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников. Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников туристической организации представлены в таблице 12.

Таблица 15 - Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
удовлетворенность трудом	3,31	0,53

Результат диагностики удовлетворенности трудом по методике Замфир говорят о средней удовлетворенности работой с тенденцией к высокой. Испытуемые отмечают высокую удовлетворенность по некоторым показателям, в то время как некоторые аспекты трудовой деятельности вызывают их недовольство.

Таким образом, можно утверждать, что сотрудники административного звена демонстрируют положительное эмоциональное представление о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Результаты сотрудников туристической организации представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Результаты корреляционного анализа

	качество	динамика/структура	структура мотивов трудовой деятельности	Психологическая атмосфера Фидпера	ВМ	ВПМ	ВОМ	удовлетворенность трудом
качество	1	0,315	0,335	-0,515(**)	0,279	0,361	0,192	0,362(*)
динамика/структура	0,315	1	0,104	0,133	-0,123	0,049	-0,153	-0,104
структура мотивов	0,335	0,104	1	-0,484(**)	0,194	0,520(**)	0,442(*)	0,379(*)
Психологическая атмосфера	-0,515(**)	0,133	-0,484(**)	1	-0,471(**)	-0,504(**)	-0,208	-0,522(**)
ВМ	0,279	-0,123	0,194	-0,471(**)	1	0,564(**)	0,324	0,587(**)
ВПМ	0,361	0,049	0,520(**)	-0,504(**)	0,564(**)	1	0,429(*)	0,340
ВОМ	0,192	-0,153	0,442(*)	-0,208	0,324	0,429(*)	1	0,206
удовлетворенность	0,362(*)	-0,104	0,379(*)	-0,522(**)	0,587(**)	0,340	0,206	1

Данные обрабатывались в математической программе SPSS. Статистически значимые различия получены при p<0,01 (отмечено в таблице **), что значит - различия обнаружены на высоком уровне статистической значимости и при p<0,05 (отмечено в таблице *)- получены статистически достоверные различия.

Результаты корреляционного анализа позволяют сделать следующие выводы:

На удовлетворенность трудом сотрудников туристической организации в большей степени влияет психологическая атмосфера в коллективе, качество взаимоотношений между сотрудниками, а так же большее значение имеют внутренние мотивирующие факторы.

Кроме внутренних факторов, большое значение для удовлетворенности работой в целом, имеет удовлетворенность таких аспектов как: значимость профессии, престижность профессии, вид трудовой деятельности, организация труда, санитарно-гигиенические условия, размер заработной платы, возможность повышения квалификации, отношение администрации к труду, взаимоотношения с коллегами, потребность в общении и коллективной деятельности, потребность в реализации индивидуальных особенностей, возможность творчества в процессе работы.

Таким образом, средством мотивации могут служить как заработная плата, так и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Спроектированная в соответствии c потребностями человека работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе проведенного исследования можно предложить ряд рекомендаций по повышению удовлетворенности работой сотрудников туристической организации. Приведем рекомендации:

Создание программы обучения. Основными задачами при разработке программ обучения могут являться: обучение умениям и формирование навыков успешной коммуникации при продаже товара; обучение знаниям о продаваемом товаре; создание собственных обучающих центров, позволяющих в дальнейшем решить проблему нехватки кадров.

Разработка системы информирования сотрудников. Данную проблему можно решить при проведении собраний, на которых сотрудников информировали бы о результатах контроля, достижении поставленных целей. Это дало бы возможность дать и получать обратную связь сотрудникам и от сотрудников. Также во время проведения этих собраний обсуждались бы вопросы, касающиеся постановки новых целей. При формулировании новых целей должны приниматься во внимание должностные обязанности и реальные возможности каждого сотрудника. Цели должны формулироваться в соответствии с основными направлениями работы организации, интересами персонала.

Работа по формированию команды. Учитывая, что для сотрудников важна психологическая атмосфера к коллективе, тренинги, направленные на сплочение коллектива, могли бы дать хороший результат.

Повторное исследование уровня мотивации трудовой деятельности и уровня удовлетворенности трудом.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала

3.1 Стратегическое планирование мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала

Исследуемое предприятие ООО «Тур-Мир» находится во второй фазе развития - роста (хотя некоторый сбой произошёл в 2011 году как следствие кризиса, сказавшегося не сразу, а несколько месяцев спустя). Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры:

1. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины;

2. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия «Тур-Мир» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры ООО «Тур-Мир» постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

- Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

- Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой струткурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

- Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

- Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

- Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

- эффективность организационной структуры;

- кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

- количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

- Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Методический инструментарий ООО «Тур-Мир» составляют:

- анкетирование;

- интервью;

- тесты;

- вопросники;

- метод экспертных оценок;

- ситуативная групповая диагностика;

- управленческие поединки.

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объём необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала:

- ответственность, навыки принятия решений;

- лидерские качества, стиль руководства;

- навыки командной работы;

- коммуникативная компетентность;

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- навыки самоорганизации;

- мотивационная сфера;

- управляемость;

- лояльность к организации, честность и др.

На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессиональных и личностных ресурсов персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала ООО «Тур-Мир» были распределены по категориям (приложение 2), в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО «Тур-Мир».

1. Прием клиентов и управление продаж.

2. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой ООО «Тур-Мир» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО «Тур-Мир» и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО «Тур-Мир» услугами могут воспользоваться клиенты.

Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО «Тур-Мир» необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами.

Тренинг продаж. Было принято решение провести тренинг продаж для службы маркетинга.

Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

1. Знания:

- введение в основы теории маркетинга.

2. Навыки:

- основные менеджерские навыки управления небольшой командой;

- техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;

- навыки распределения времени.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО «Тур-Мир»:

1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия «Тур-Мир», соответствующих составленному бизнес-плану.

2. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

3. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

4. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

5. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

6. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

7. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

8. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

9. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

10. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

11. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

10. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана «Тур-Мир».

Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики ООО «Тур-Мир» в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии «Тур-Мир».

труд удовлетворенность квалификация персонал

3.2 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые
льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).