Диагностика проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО "ТурМир"

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 17).

Таблица 17 - Льготы и для кого они интересны

Льгота	Кому она будет интересна
Медицинское страхование	Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование	Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта	В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь	Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание	Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
Мероприятия для детей сотрудников	Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом	Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени	При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс - возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение	Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях	Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Тур-Мир». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

оклад согласно разряда;

вилка разряда;

система дополнительных льгот;

минимальный и максимальный размер переменной части;

различные виды премий и периодичность выплат;

опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

проведение спортивных турниров;

соревнования «Борьба умов»;

подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

предоставление специального места для парковки автомобиля;

канцелярские товары высокого качества;

упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда базовых выплат;

премиальный фонд оплаты труда;

расходы на дополнительные льготы;

расходы на программы нематериальной мотивации;

процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 18 - Структура Положения об оплате труда

Общие положения. Оплата труда (базовые оклады). Базовые оклады. Вилка окладов. Порядок установления оклада при приеме на работу. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. Порядок назначения персональной надбавки. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3.Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы. Результаты оценки сотрудников. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы. Изменение разряда. Изменение должности. Изменение размера заработной платы. 4.Премирование. Виды премий. Индивидуальное премирование. Командное премирование. Связь оценки сотрудников с премированием. Оценочный лист. Шкала премирования. 5.Дополнительные льготы. Субсидии на питание. Оплата транспортных расходов. Кредитование сотрудников. Медицинское страхование сотрудников. Профессиональное обучение и образование. Корпоративная программа отдыха сотрудников. Оказание материальной помощи. 6.Нематериальная мотивация. Программа признания заслуг. 6.2.Управление карьерой. Приложения: Категории должностей. Штатное расписание с вилками базовых окладов. Таблица разрядов. Таблица компенсационных пакетов для должностей. Оценочный лист. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Тур-Мир» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

письменное обращение первого руководителя к персоналу;

листки оплаты с пробным начислением;

использование информационных листков;

выступления топ-менеджмента перед персоналом;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

встречи с разработчиками системы оплаты труда;

презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки. При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

отсутствие связи со стратегией и целями компании;

отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

использование западных методик без учета специфики организации;

ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

отсутствие ориентации на результат;

отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

создание нового положения без анализа существующей системы;

создание положения исключительно для проверяющих органов;

чрезмерная лаконичность положения;

сложность текста положения, размытость его структуры;

неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Заключение

Профессиональная деятельность субъекта является источником существования и средством его личностной самореализации. В основе всякой профессиональной деятельности лежат потребности субъекта, которые определяют мотивацию работника к труду. На протяжении двадцатого столетия было разработано множество теорий мотивации, некоторые из них были рассмотрены нами в работе: теория А. Маслоу, которая дала первые представления об иерархии человеческих потребностей; теория мотивации Алдерфера; теория М. Клеланда излагающая потребность человека во власти; двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга, где мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические - с окружающими обстоятельствами, внешней средой и теория Портера-Лоулера отражающая полное удовлетворение работника своей деятельностью, в основе которого лежит высокая результативность труда. Человек трудится с целью удовлетворения своих потребностей, т.е. мотивом выступает получение блага. Таким образом, процесс, который происходит внутри человека и направляет его поведение, определяет его выбор, именуемый нами мотивацией, непосредственно влияет на степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой, а в связи с этим и достижение своих целей, реализацию интересов и удовлетворенность трудом.

Преобладающим стимулом для большинства сотрудников туристической организации является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако, есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий. В целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают размер доплат и премий. Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой. Те респонденты, которые отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты. Сотрудники туристической организации отмечают, что им больше всего в своей работе не нравится организация социальных гарантий (отпуск, больничный, медицинское обслуживание). В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям. Среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации, респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда, улучшение системы социальных гарантий, более дифференцированный подход к премиям и надбавкам. У сотрудников сильно выражена внутренняя мотивация. Это говорит о то, что работники интересуются своей работой, стремятся к профессиональному росту, вносят предложения по улучшению качества работы. Результаты корреляционного анализа показали, что на удовлетворенность трудом сотрудников туристической организации в большей степени влияет психологическая атмосфера в коллективе, качество взаимоотношений между сотрудниками, а так же большее значение имеют внутренние мотивирующие факторы. Трудовое поведение сотрудников туристической организации в большей степени предсказуемо, на их трудовую мотивацию можно воздействовать с помощью ряда мотивационных факторов. На основе результатов исследования предложены рекомендации по повышению удовлетворенности работой сотрудников туристической организации

Цели и задачи работы выполнены в полной объеме, результаты позволяют подтвердить гипотезу. Результаты исследования могут быть использованы в практической деятельности как менеджеров по персоналу, так и руководителей организации.

Список литературы

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. ИНФРА-М, 2002. - 448 с.

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. М., 1996. - 264 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности Госстандарт России - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

4. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001. - 438 с.

5. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 336 с. - («Gaudeamus»).

6. Елдышова О.А. Профессиональное самосознание как психологическая составляющая профессионального становления. //Фундаментальные исследования. - 2006. - № 7. - С. 101-102.

7. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. Издательство Московского университета. 1987. - 208 с.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб: Питер, 2006, стр. 460.

9. Киллен К. Вопросы управления. М., 1998. - 242 с.

10. Климов Е.А. Гипотеза «метелок» и развитие профессии психолога. Вестник Московского ун-та. Сер. 14, Психология. 1992. № 3. с. 3-12.

11. Кондратьев М. Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. - М.: ПЕР СЭ, 2007. - 464 с.

12. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М., 1975. - 121 с.

13. Лобовко В. Торговое Дело/Мониторинг СМИ: Ведомости, 07.09.2004.

14. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: Знание, 1996. - 308 с.

15. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. С.77-105.

16. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. СПб., 2004- 392 с.

17. Немов Р.С. Психология. Т. 3М., 2001- 291 с.

18. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение СПб.:»Питер», 2000. - с. 942.

19. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. - 412 с.

20. Петросов В.А. Психологические условия формирования профессиональной мотивации у студентов - будущих менеджеров. Автореферат на соискание ученой степени к.э.н. М. 2006. - с.7.

21. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: учебное пособие / В.Д. Балин, В.К. Гайда, В.К. Гербачевский и др.; под общей ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева - СПб, Питер, 2002, стр. 455.

22. Практическая психодиагностика. Ред. Райгородский Д.Я., М., 2000- 667 с.

23. Психология. Словарь. / Под редакцией А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., исп. и доп. [Текст] / Психология. Словарь. /Под редакцией А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., исп. и доп. - М.: Политиздат, 1990.

24. Психологические тесты. Ред. Ахмеджанов Э.Р. М., «Лист», 1996- 280 с

25. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. - 298 с.

26. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995. - 296 с.

27. Прокушен Э.Ф. Менеджмент. М., 1999. - 342 с.

28. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства: Учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 480 с.

29. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. М., 1946. 679 с.с.

30. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. Р/Д, 1997. - 216 с.

31. Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. - 336

32. Семенов М.Ю. Удовлетворенность работой // Омский научный вестник (The Omsk scientific bulletin).-2000.- Вып.13.-С. 154-156.

33. Социологический журнал. Специальный выпуск. 1999// http://2001.isras.ru/Publications/Yadov/JS_Spec_Issu.htm.

34. Социология: Основы общей теории: Учеб. пособ. для высш. учеб. заведений / [Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев, А.В. Кабыща и др.: Редколлегия Г.В. Осипов (отв.ред.), Л.Н. Москвичев (отв.ред.) и др.]. - М.: Аспект Пресс, 1996. - 460 с.

35. Толочек В.А. Исследования индивидуального стиля деятельности. // Вопр. психол. 1991. № 3.

36. Толочек В.А. Современная психология труда. Учеб. пособие для вузов. Питер, 2006. - 462 с.

37. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 777-792

38. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина., М., 2002 - 421 с.

39. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1.М., «Педагогика» 1986. С. 33-48.

40. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, - изд.2-ое, испр. - СПб, 2001. - 608 с.

41. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.

42. Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности: Монография. М.: Наука, 1982.- 184 с.

43. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. Изд-во: «Питер». 2001. - 276 с.

44. Экспериментальная психология. Под редакцией П. Фресса и Ж. Пиаже. Вып. 5, Прогресс, М.,1975, с. 121.

Приложение 1

номер	критерий	оценка
		Не согласен		Полностью согласен
1.	Я открыт Со мной открыты	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
2.	Я сам контролирую работу Мою работу контролируют	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
3.	Я значим в организации Меня не считают значимым	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
4.	Я профессионально компетентен Меня не считают компетентным	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9

Приложение 2

Пример заполнения бланка методики

Уважаемый товарищ!

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак * , тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие		*							Враждебность
2. Согласие									Несогласие
3. Удовлетворенность									Неудовлетворенность
4. Продуктивность									Непродуктивность
5. Теплота									Холодность
6. Сотрудничество									Несогласованность
7. Взаимоподдержка									Недоброжелательность
8. Увлеченность									Равнодушие
9. Занимательность									Скука
10. Успешность									Безуспешность

Приложение 3

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

	В очень незначительной мере	В достаточно незначительной мере	В не большой, но и не маленькой мере	В достаточно большой мере	В очень большой мере
1.денежный заработок: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
2. стремление к продвижению по работе: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
3. стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
4. стремление избежать возможных наказаний или неприятностей: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
5. ориентация на престиж и уважение со стороны других: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
6. удовлетворение от хорошо выполненной работы: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
7. общественная полезность труда: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.

Приложение 4

«Удовлетворенность трудом» К. Замфир

В какой мере вы удовлетворены	1	2	3	4	5
	В очень незначительной мере	В незначительной мере	не в большой, но и не в малой мере	В достаточно большой мере	В очень большой мере
А. Общими условиями труда: 1. Транспорт до предприятия 2. График работы 3. Социальные льготы (столовая, ясли и т.д.) 4. Возможности заработка 5. Возможности продвижения по работе
Б. Физическими условиями труда: 6. Безопасность труда 7. Эстетика места работы 8. Шум, температура
В. Содержанием труда: 9. Разнообразие, монотонность 10. Сложность труда. Требуемая квалификация. 11. Необходимость решения новых интересных проблем 12. Элементы руководства, присущие трудовой деятельности 13. Соответствие личным способностям
Г. Отношениями между людьми в процессе труда: 14. Отношения с коллективом 15. Отношения с непосредственным руководителем
Д. Организационные рамки труда: 16. Уровень организации работы на предприятии 17. Состояние общественного мнения 18. Стимулирующая труд атмосфера

Приложение 5

Уважаемые сотрудники!

В нашей организации проводится исследование, целью которого является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации.

Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Анкета анонимная. Ваши мнения будут учтены в обобщенном виде.

При заполнении анкеты выберите один или несколько из предложенных вариантов ответов и его номер обведите кружком, либо предложите свой вариант ответа.

Заранее благодарим за участие!

Ваша профессия (должность) _______________________________

Ваш трудовой стаж: общий _____; на данном предприятии ____________

Что побуждает Вас работать на данном предприятии?

Уровень оплаты труда

Условия труда

Хороший коллектив

Социальные гарантии

Интерес к выполняемой работе

другое

4. Удовлетворены ли Вы?

		Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
4	Размером оплаты труда
5	Размером доплат за квалификацию, стаж работы
6	Размером премии
7	Существующими принципами оплаты труда
8	Существующим порядком оплаты труда

5. Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере (выберите один из возможных вариантов)?

Размер оплаты труда

Размер доплат за квалификацию, стаж работы

Размер премии

Существующие принципы оплаты труда

Существующий порядок оплаты труда

другое

6. Что бы вы хотели изменить в первую очередь?

Увеличить заработную плату

Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы

Увеличить премии

Изменить существующие принципы оплаты труда

Изменить существующий порядок оплаты труда

другое

7. Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива:

Справедлива

Скорее справедлива, чем не справедлива

Скорее не справедлива, чем справедлива

Не справедлива

Затрудняюсь ответить

8. Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему?

Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников

У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму

Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить

На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем

Другое (укажите, что)

9. Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии?

	нравится	не нравится
Система оплаты труда
Стиль руководства
Отношения в коллективе
Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание)
Корпоративные мероприятия
Возможность обучения, повышения квалификации
Условия труда
Должностные обязанности

10. Насколько данная работа соответствует:

	Полностью соответствует	Скорее соответствует, чем не соответствует	Скорее не соответствует, чем соответствует	не соответствует	Затрудняюсь ответить
Вашим склонностям
Интересам
Потребностям
Ожиданиям

11. Какие изменения в системе организации и оплаты труда необходимы для изменения данной ситуации?

Приложение 6

	исследуемый	структ. мотивов труд.деят-ти
	№	2 методика
группа		структ. мотивов труд.деят-ти
1	1	23
1	2	27
1	3	12
1	4	17
1	5	0
1	6	32
1	7	30
1	8	25
1	9	8
1	10	21
1	11	15
1	12	10
1	13	16
1	14	21
1	15	21
1	16	17
1	17	29
1	18	25
1	19	6
1	20	1
1	21	-12
1	22	16
1	23	21
1	24	26
1	25	21
1	26	16
1	27	4
1	28	6
1	29	24
1	30	12
№	псих-ая атмосфера Фидпера	структ. мотивации труд. деят-ти	удов-ть тудом Замфир
		ВМ	ВПМ	ВОМ
	3 методика	4 методика	5 методика
	псих-ая атмосфера Фидпера	ВМ	ВПМ	ВОМ	удовлетворенность трудом	группа
1	10	5	4,4	3	3,9	1
2	10	5	4,4	3	4,7	1
3	42	3,3	2,9	2,4	2,6	1
4	34	4,6	3,1	3,5	3,6	1
5	40	4	3,3	2,2	2,2	1
6	23	4	4	4,5	3,5	1
7	22	4,3	3,9	4,6	3,2	1
8	35	4,3	3,5	3	3,8	1
9	24	4	3,2	3,7	2,9	1
10	45	2,6	2,9	3,1	2,9	1
11	30	3,7	3	3,2	3,2	1
12	26	3,2	2,6	3	2,7	1
13	31	3	2,7	3	3,4	1
14	25	4	4	3	3,1	1
15	38	3,8	3,8	3,2	3,3	1
16	26	4	4	4,5	3,4	1
17	19	5	3,9	4,3	4,1	1
18	53	3,7	3,1	3,7	3,3	1
19	40	4	2,1	3,7	3,3	1
20	40	3	3	3,2	2,9	1
21	37	4,5	2,7	2,3	4,1	1
22	36	4	2,8	3,7	3,2	1
23	34	4,5	3,7	4,3	2,9	1
24	25	3,7	3,9	4,5	3,9	1
25	19	4	2,5	3,5	3,7	1
26	28	3,7	3,8	4	2,9	1
27	44	4,2	3,6	3,5	2,8	1
28	47	4,1	3,3	4,2	3,5	1
29	22	3,6	3	2,8	3,6	1
30	41	2,8	2,4	1,6	2,8	1

Размещено на Allbest.ru