Особенности адаптации персонала на предприятии

Адаптация человека к должности и организации предполагает: [ Справочник по управлению персоналом / Под ред. Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 104.]

- максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

- привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

- освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

- уменьшение стартовых издержек фирмы;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

- развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ учитываются этапы адаптации.

Этап общей ориентации - знакомство нового человека с фирмой и подразделением, с общими правилами. На этой стадии он составляет для себя "карту местности компании" (пока без тонких деталей), которая поможет ему чувствовать себя увереннее в непривычной обстановке.

На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Блок этой информации может быть предоставлен на собеседовании с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, а также в виде существующей на предприятии нормативной документации (должностной инструкции, положения о подразделении, материалов, касающихся обязанностей и др.).

На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании. В это время ему нужно дать возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные об организации знания. В данный период важно, чтобы руководитель или куратор оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами. При этом нужно соблюдать баланс между его работой и адаптационными процедурами.

Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с куратором принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников. [ Справочник по управлению персоналом / Под ред. Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 106.]

Говоря о специфике адаптации, необходимо учитывать такие характеристики работника, как трудовой опыт или стаж; отрасль и регион (страна), где он работал ранее; способность человека приспосабливаться к новым обстоятельствам. Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника -- специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т. д.

Наставничество -- один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику -- он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество -- это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество, или кураторство, в большинстве компаний оплачивается отдельно и влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения по служебной лестнице.

Выводы: Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида:

- Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

- Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

- Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

- Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.

Нового сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией. Это время отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания.

3.2 Управление адаптацией на предприятии

Если нового сотрудника сразу бросить в работу, его эффективность будет невысока. Более правильный подход - разработать для новичков специальную программу адаптации, которая позволит им быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит их отдачу. [ Ипатова Ю., Фуколова Ю. Программа приручения персонала // Секрет фирмы. - 2006. - №5. - с. 41-48.]

Адаптация -- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. [ Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 137.]

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1. Обязанности сотрудников при адаптации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: [ Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 148.]

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

- информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок" (см. Приложение A), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

- генеральный директор;

- руководители направлений;

- начальники структурных подразделений;

- сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

- специалисты отдела персонала.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

- работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

- он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

- поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

- рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

- у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

- он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

- удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. С точки зрения трудового законодательства задача испытательного срока в том, чтобы проверить, соответствует ли квалификация сотрудника той должности, на которую приняли нового сотрудника. На практике, далеко не всегда наниматель оценивает профессиональные навыки, а скорее уделяет внимание тому, насколько новичок сможет влиться в новый коллектив и адаптироваться к корпоративной культуре компании или насколько он персонально устраивает того или иного руководителя.

Статья 70. Трудового кодекса Российской Федерации говорит о том, что «при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе». То есть испытательный срок -- это период, в течение которого происходит проверка деловых качеств работника. Иначе говоря, можно проверять лишь соответствие работника занимаемой должности, достаточна ли его квалификация, может ли он выполнять данную трудовую функцию и тому подобное. Особенности характера, психологическая совместимость с коллективом не являются причиной не прохождения испытательного срока.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций -- шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Каждая компания устанавливает свои сроки испытания в зависимости от специфики деятельности организации, корпоративной культуры; требований, предъявляемых к должности; целей, устанавливаемых на испытательный срок.

Не устанавливается испытательный срок для:

- Для лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом.

- Для беременных женщин.

- Для лиц, не достигших возраста восемнадцати лет.

- Для лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности.

- Для лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу.

- Для лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями. [ Романовская Г. Испытательный срок и адаптация // Современные технологии правления персоналом. 2006. - №3. - с. 38-44.]

Сроки вхождения сотрудников в компанию, когда от них можно требовать 100 % результат:

Исполнители 1 - 1,5 месяца

Специалисты 1,5 - 3 месяца

Руководители среднего звена 3 - 6 месяцев

Топ-менеджеры 8 - 12 месяцев

Чем больше компания, тем больше срок вхождения.

Нелегкую стадию адаптации проходит любой новый сотрудник. И если нет четкой программы, то адаптация становится стихийной и результат ее, как правило, плачевный. Поэтому задача «нормальной» компании -- создать такую программу, в которой участвовали бы и менеджер по персоналу, и высшее руководство, и руководители отделов. При этом роль отдела по управлению персоналом должна заключаться не в детальном отслеживании процесса адаптации, а в его эффективной организации. [ Шестиловская Н. Адаптация персонала // Современные технологии правления персоналом. - 2006. - №3. - с. 15-17.]

3.3 Оценка результатов адаптации

Каждый новый сотрудник приносит в компанию свежие идеи и незамыленный взгляд на бизнес. Но его приход часто сопровождается кризисом: трениями в коллективе, периодом взаимной адаптации. От того, как руководитель и подчиненные переживут этот кризис, зачастую зависит будущее и нового сотрудника, и старой команды. [ Дагаева А. Процесс адаптации нового руководителя // Ведомости. - 22.09.2005. - с. 21-23.]

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. [ Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка. - М.: Юнити, 2002. - с. 69.] В частности, можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

4. Анализ адаптации персонала на примере ООО "Жилсервис"

4.1 Краткая характеристика ООО "Жилсервис"

Название организации: ООО "Жилсервис".

Вид деятельности: жилищно-коммунальное хозяйство.

Численность: 140 человек.

Отделы: производственный, эксплуатация, бухгалтерия, кадровая служба, аварийная служба.

Дата создания: 02.11.2005 год.

Электронный адрес: reno-53@mail.ru

Адрес: ХМАО-Югра, Тюменская область, г.Когалым, ул. Шмидта 12

тел.: 8(34667) 2-01-89, факс: 2-12-10.

Согласно Жилищному Кодексу Российской Федерации, введённому в действие с 01 марта 2005 года, собственники помещений в многоквартирном доме обязаны выбрать способ управления своим домом. В соответствии с этим, ООО «ЖИЛСЕРВИС» предлагает полный комплекс услуг:

1. Заключение индивидуальных поквартирных договоров с каждым собственником;

2. Выполнение жилищных услуг в полном объёме (санитарная уборка мест общего пользования, поддержание в исправном состоянии систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, канализации, работы по поддержанию в исправном состоянии конструктивных элементов жилого дома, паспортная служба, аварийная служба, бухгалтерский учёт, диспетчерская служба);

3. Контроль за исполнением условий договора со стороны поставщиков коммунальных услуг: электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения, телефон, Интернет, радио, лифты;

4. Дополнительные жилищные услуги (консьержка и пр.);

5. Юридические услуги;

6. Другие услуги по желанию заказчика.

Накопленный специалистами ООО «ЖИЛСЕРВИС» опыт работы позволяет избежать распространённых ошибок и комплексно поднимать качество технического обслуживания при удержании разумных цен.

Рассмотрим структуру ООО «ЖИЛСЕРВИС»:

1. Аварийно-диспетчерская служба

Основная функция аварийно-диспетчерской службы: принятие мер по ликвидации и/или локализации аварийных ситуаций внутридомовых инженерных сетей, в тех случаях, когда требуется немедленное вмешательство соответствующих специалистов.

Аварийно-диспетчерская служба имеет в своём распоряжении:

- 20 аварийных машин УАЗ 3962;

- погрузчик ТО 18 Б;

- машина аварийная ремонтно-восстановительная (МАВР) (на базе ГАЗ 53);

- трактор «Беларусь»;

- трактор «ЛТЗ» и др.

Также имеется оборудование для ремонта автотехники и домовых инженерных систем:

- токарно-винторезный станок 1К62;

- пресс гидравлический (используется для производства гидравлических испытаний теплотрасс) (25 кг/см2);

- воздушный компрессор для производства технологических процессов;

- мотопомпа производительностью 980 л/мин для откачки сильнозагрязненной воды);

- мобильная дизельная электростанция (оборудован МАВР), способный обеспечивать энергией целый объект в ЧС; используется также для подключения специальной техники (пил, насосов и т.д.).

2. Отдел технической безопасности

Структура отдела технической безопасности:

- лифтовый участок;

- газовый участок;

- группа по обслуживанию и ремонту автоматических систем пожарной защиты (АСПЗ);

- лаборатория электротехнических измерений и испытаний (ЛЭТИ).

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

- контроль за безопасной эксплуатацией лифтового оборудования;

- надзор за соблюдением ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», «Правил устройства и эксплуатации лифтов» (ПУБЭЛ) при эксплуатации лифтового хозяйства города и других нормативных документов по эксплуатации лифтов;

- сокращение количества случаев и сроков простоя лифтов;

- участие в комплексных инспекционных проверках Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору состояния лифтового хозяйства города Когалыма; участие в рабочих и государственных комиссиях по приёмке лифтов в домах-новостройках;

- производственный контроль за состоянием лифтового оборудования в районных предприятиях, выдачей предписаний, а также контроль выполнения выданных предписаний и мероприятий по устранению выявленных нарушений;

- технический надзор за монтажом лифтов и пуско-наладочными работам;

- выдача технических условий на диспетчеризацию лифтов в домах-новостройках;

- сбор и оформление отчётов о простоях лифтов;

- контроль за безопасной эксплуатацией газового оборудования и сетей жилого фонда;

- контроль за газовыми сетями и катодными станциями, числящимися на балансе ООО «ЖИЛСЕРВИС», и отданными на техническое обслуживание в предприятия газового хозяйства;

- участие в комиссиях по приёмке вновь построенных газовых сетей и сооружений;

- работа по оплате счетов и замене газового оборудования квартиросъемщиков;

- эксплуатация автоматических систем пожарной защиты в домах повышенной этажности;

- осуществление контроля выполнения графиков проверок дымоходов и вентиляционных каналов, проверка печей и малогабаритных котлов (АОГВ);

- техническое обслуживание и ремонт автоматизированных систем пожарной защиты жилых зданий повышенной этажности;

- работа по обслуживанию и ремонту АСПЗ;

- проведение измерений и испытаний электрооборудования инженерных сетей жилищного фонда.

2. Абонентский отдел

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

· Организация своевременного и правильного начисления и оплаты жилья, жилищно-коммунальных услуг в соответствии договорами:

-- заключение и внесение изменений в договора найма жилых помещений, договоров на техническое содержание квартир, находящихся в собственности физических и юридических лиц;

-- организация и осуществление контроля по правильному и достоверному оформлению поступающих документов от населения, служащих основанием для заключения, расторжения договоров с гражданами и юридическими лицами;

-- учет начисления и оплаты;

-- осуществление контроля за правильным применением тарифов и ставок по оплате жилья, ЖКУ;

-- обеспечение и организация приема населения по вопросам внесения изменений в финансовые лицевая счета, открытия, закрытия лицевых счетов квартиросъемщиков, физических, юридических лиц и лиц, являющихся собственниками жилых помещений;
-- учет и разноска по балансовым счетам, ежемесячная проверка оборота и остатков балансовых счетов;

-- учет динамики поступления и просроченной задолженности;

-- обеспечение правильной и своевременной организации расчетов с квартиросъемщиками, собственниками жилья, юридическими лицами по оплате жилья, технического обслуживания, коммунальных услуг, учета и контроля целевых сборов;

-- осуществление анализа и контроля за сбором платежей за ЖКУ;

-- оформление исковых заявлений на взыскание задолженности по оплате ЖКУ;

-- обеспечение и организация приема населения по вопросам оплаты жилья, техобслуживания, коммунальных услуг, предоставления льгот населению;

-- обеспечение своевременного внесения изменений в лицевых счетах с ежемесячным составлением ведомостей изменений для последующего предоставления их в ИВЦ ЖКХ и в информационный отдел ООО «ЖИЛСЕРВИС» для автоматизированной обработки лицевых счетов и изготовления извещения на оплату ЖКУ (квитанции);

-- доставка квитанций на оплату ЖКУ населению до почтового ящика;

· Осуществление приема документов от граждан РФ и формы на выдачу и замену паспортов:

-- разъяснительная работа по приему документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ;

-- обеспечение и организация приема населения по вопросам паспортной работы;

-- оформление документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ;

-- приём жилья и документации (карточек паспортного учета Ф. 9, 10, карточек лицевого счета, правоустанавливающих документов на жилые помещения), и архивной картотеки в муниципальную собственность от ведомственных предприятий и новостройки;

-- организация и осуществление контроля по паспортной работе, обслуживанию населения по месту жительства.

4. Общий отдел

Общий отдел организует систему документального, материального, хозяйственного обеспечения предприятия.

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

- организация единой системы делопроизводства (документооборота) в структурных подразделениях, текущий контроль за ее функционированием;

- совершенствование форм и методов работы с документами и обращениями граждан, обеспечение своевременного приема, учета и отправления документов и письменных обращений граждан;

- контроль за правильностью оформления, исполнения, сохранности обращений граждан;

- контроль и проверка сроков исполнения актов органов местного самоуправления, поручений по обращениям граждан, поступившим при проведении «прямого эфира» и «прямого провода», критических замечаний, высказанных в СМИ;

- обеспечение своевременной доставки корреспонденции;

- ежедневная работа с населением по письменным заявлениям;

- организация приема граждан по личным вопросам;

- обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений предприятия;

- контроль за исправностью осветительного, отопительного, вентиляционного оборудования помещений предприятия;

- обеспечение предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем;

- оформление документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря для структурных подразделений предприятия, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности;

- контроль за порядком проживания в общежитиях и маневренном фонде;

- оформление документов на выведение из разряда служебных жилых помещений, оформление на заселение в маневренный фонд, общежития.

5. Договорной отдел

Отдел осуществляет непосредственную подготовку, составление и оформление, регистрацию договоров, одной из сторон в которых выступает ООО «ЖИЛСЕРВИС». В рамках этой деятельности сотрудники отдела производят сбор необходимой для составления договоров информации, согласовывают проекты договоров, урегулируют спорные вопросы в рамках протоколов разногласий, дополнительных соглашений и т. п. В введении отдела находятся также вопросы, связанные с обеспечением соблюдения сроков заключения, перезаключения договоров и их пролонгации. Отдел проводит ежемесячную текущую паспортную работу. Среди функции отдела:

- ведение учета всех нежилых помещений города;

- подготовка и оформление актов фактического потребления услуг по поставщикам по всем видам коммунальных услуг;

- принятие и проверка актов выполненных работ по заключенным договорам с предприятиями-поставщиками жилищных услуг, учёт оформленных актов выполненных работ;

- осуществление учета расчетов за пользование нежилыми помещениями в многоквартирных и отдельно стоящих домах.

Предметное содержание договоров, в которых в качестве одной из сторон участвует ООО «ЖИЛСЕРВИС», очень разнообразно:

- оказание услуг по содержанию и текущему ремонту жилищного фонда (с эксплуатирующими предприятиями);

- оказание услуг по вывозу и складированию твердых бытовых отходов (ТБО);

- оказание услуг по организации и проведению работ по дератизации помещений в жилых зданиях;

- выполнение работ по валке и формовочной обрезке (кронированию) деревьев;

- выполнение работ по ремонту асфальтобетонного покрытия дворовых территории жилищного фонда;

- выполнение комплекса работ по техническому обслуживанию лифтов и систем лифтовых диспетчерских сигнализаций и связи (ЛДДС) при их эксплуатации;

- проведение страхования лифтов в жилых домах;

- поставка коммунальных услуг (теплоснабжение, электроснабжение, холодное водоснабжение, водоотведение (канализация), техническое обслуживание газовых сетей);

- теплоснабжение и электроснабжение арендаторов, собственников и субабонентов;

- управление многоквартирными домами;

- выполнение работ и оказание услуг службами и участками предприятия;

- выполнение работ по проведению капитального ремонта муниципального жилищного фонда и по «депутатским программам»;

- выполнение работ по установке и техническому обслуживанию домофонов;

- выполнение электромонтажных работ;

- аренда недвижимого имущества теплосетевого назначения;

- оказание информационных и консультационных услуг;

- оказание услуг по возмещению расходов, связанных с предоставлением льгот и мер социальной поддержки гражданам, имеющим на это право;

- поставка материалов и оборудования;

- оказание прочих услуг (охранных и т. д.)

6. Отдел организации управления жилищным фондом

Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

· Осуществление разъяснительной, организационной работы с собственниками жилых помещений по выбору способа управления многоквартирными домами:

-- разъяснительная работа среди собственников по отличительным особенностям способов управления домом;

-- выступает с инициативой проведения общего собрания собственников в качестве представителя интересов Администрации города Когалыма (собственников неприватизированного жилья);

-- подготавливает проведение общего собрания (извещение, подготовка проектов повестки дня);

-- проведение собрания (составление списка участвующих, оформление протокола собрания);

-- участвует в счетной комиссии по подсчету итогов голосования;

-- информирует собственников помещений о результатах голосования в соответствии с законодательством;

· Осуществление работы с договорами управления:

-- оформление, регистрация и учет договоров управления общедомовым имуществом в многоквартирном доме;

-- организация работы по подготовки материалов для заключения, перезаключения, пролонгирования договоров управления.

7. Юридический отдел

Основные направления, задачи и функции отдела:

- разработка и совершенствование концепции правового регулирования вопросов, относящихся к компетенции ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

- обеспечение контроля за соблюдением законодательства в деятельности ООО «ЖИЛСЕРВИС» и его структурных подразделений;

- представление интересов ООО «ЖИЛСЕРВИС» в судах общей юрисдикции, арбитражном суде, а также в других органах при рассмотрении правовых вопросов, отнесенных к компетенции отдела;

- планирование и прогнозирование работы по правовому обеспечению работы ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

- обеспечение контроля правовых основ деятельности сотрудников ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

- правовая защита интересов ООО «ЖИЛСЕРВИС» во всех судебных органах, организациях и учреждениях;

- разработка проектов нормативно-правовых документов по всем направлениям деятельности ООО «ЖИЛСЕРВИС»;

- проверка соответствия требованиям законодательства внутренних документов компании;

- ведение претензионной, исковой работы;

- контроль за правильным применением и исполнением действующего законодательства, приказов и распоряжений по предприятию;

- ведение работы по правовой пропаганде, разъяснение по вновь принятым нормативным актам и по внесенным изменениям в действующее законодательство.

4.2 Система адаптации и развития персонала в ООО «ЖИЛСЕРВИС»

Структура компании.

Все отделы ООО «ЖИЛСЕРВИС» можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел работы с населением и отдел корпоративных клиентов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом:

- Партнер (partner)

- Менеджер (manager)

- Старший специалист (senior)

- Консультант или эксперт (advanced staff)

- Младший консультант или эксперт (staff)

Политика компании.

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники вузов. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в ООО «ЖИЛСЕРВИС» навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих вузах сотрудники ООО «ЖИЛСЕРВИС» проводит специальные тренинги, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает “горячая линия” в Internet. Компания старается сотрудничать с различными студенческими организациями. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.

Все резюме просматриваются, лучшие кандидаты приглашаются в компанию на интервью. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в ООО «ЖИЛСЕРВИС» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в ООО «ЖИЛСЕРВИС». На практику ежегодно приглашаются 5-6 человек. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе ООО «ЖИЛСЕРВИС».

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

- Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того, чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.

- Пройденное обязательное для этой позиции обучение.

- Результаты годовой оценки.

Система адаптации.

Система адаптации новых сотрудников, действующая ООО «ЖИЛСЕРВИС», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.

Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь обладает рядом характерных особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками ООО «ЖИЛСЕРВИС». Через 3-4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня.

После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы.

Продолжительность этапа. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые им необходимы для выполнения работы. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течение которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с ООО «ЖИЛСЕРВИС», в сентябре они снова выезжают в дом отдыха. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином “конфиденциальность информации”, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений.

Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.

Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники первой группы оцениваются после каждого месяца. Оценка деятельности сотрудника ведется по следующим аспектам:

- Отношения с внешним и внутренним клиентом

- Люди и взаимоотношения

- Обучение техническое

- Сильные стороны и необходимость совершенствоваться

Каждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл.

Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.

Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны влияет на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник, если результатов нет, то подключается наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальных оценках каждого работника.

Наставничество.

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретный офис, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество касается следующих вопросов:

- личное и профессиональное развитие;

- вопросы и проблемы, связанные с работой;

- вопросы, связанные с менеджментом;

- вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.

Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник.