Особенности адаптации персонала на предприятии

Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.

Система обучения персонала.

Обучение является частью системы развития персонала.

Общая программа обучения в ООО «ЖИЛСЕРВИС» может быть разделена на две части.

Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и состоит из технических тренингов. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина на времени отводится на лекции и половина - на самостоятельную работу групп и команд.

На планирование обучения ООО «ЖИЛСЕРВИС» определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области.

Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные.

Вторая часть системы обучения - это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для компании направлению - тренинги по продажам.

ООО «ЖИЛСЕРВИС» в большей степени ориентируется на внутренние тренинги, которые проводят специалисты отдела профессиональной подготовки и основных отделов, а также тренеры учебного центра ООО «ЖИЛСЕРВИС», который является координатором, организатором и провайдером большого количества тренингов для всех офисов ООО «ЖИЛСЕРВИС» по всей территории России.

Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, также всегда доступна база данных по обучающим программам и тренингам, существующих в ООО «ЖИЛСЕРВИС». Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.

Очень многие компании понимают важность обучения персонала, но далеко не всем удается получить положительный результат. На уровне отдельных сотрудников, прошедших обучение, польза есть, а вот в отношении компании результат не всегда очевиден. Причина кроется в отсутствии системности в подходе к обучению.

Залог успеха и эффективности инвестиций в развитие сотрудников кроется в качестве и сущности этой системы. До внедрения комплексного подхода в стратегии развития персонала в компании была система «тушения пожаров». Если где-то возникала проблема, то предполагалось, что ее решение может быть найдено только через обучение сотрудников. В теории такой подход можно считать эффективным, однако в реальной жизни наблюдается противоположная картина.

В течение нескольких лет ООО «ЖИЛСЕРВИС» выстраивал систему непрерывного развития каждого сотрудника, сочетая различные методы обучения. В результате было определено три основных направления:

- профессиональное развитие -- обучение, способствующее повышению эффективности работы сотрудника при выполнении должностных обязанностей;

- совершенствование межличностных навыков или soft skills -- обучение, которое связано с развитием навыков, требуемых корпоративной моделью компетенций, например ориентация на достижение результата, знание бизнеса и рынка, инициативность, навыки обслуживания клиентов, публичных выступлений, эффективные переговоры;

- развитие управленческого потенциала -- долгосрочные внутренние программы, предназначенные только для руководителей, менеджеров компании.

В каждом направлении созданы целые цепочки взаимосвязанных программ разного уровня. Таким образом, сотрудник приобретает нужные компании компетенции, которые позволяют ему эффективно работать и повышать ее капитализацию. После прохождения каждого курса сотрудник и руководитель обсуждают план действий по применению и отработке тех умений, которые сотрудник приобрел во время курса. Руководитель играет роль постоянного коучера, обеспечивая сотрудника конструктивной обратной связью по его реализации плана развития. Таким образом, улучшаются коммуникации между сотрудником и руководителем, устанавливаем более доверительные и открытые отношения, и, безусловно, происходит профессиональный рост не только сотрудника, но и его менеджера.

Идея электронного обучения в компании вынашивалась давно, и тому было несколько предпосылок. Во-первых, кардинальный рывок в развитии отрасли телекоммуникаций. Во-вторых, развитие отрасли напрямую сказывалось на росте лидеров российского рынка. Интенсивный рост бизнеса компании требовал унифицированной эффективной технологии в обучении, которая имела бы возможности «быстрого реагирования» при распространении новой информации, технологии, особенностей новых телеком-продуктов на аудиторию в разных часовых поясах. ООО «ЖИЛСЕРВИС» четко понимал, что удержать лидерские позиции в такой высококонкурентной среде можно за счет быстрого реагирования на изменения рынка, отрасли, стратегии конкурентов. Электронное обучение позволяет людям приобретать новые навыки, необходимые для успеха компании, с использованием возможностей web-технологий. Оно интегрирует богатые возможности мультимедиа, педагогический опыт инструктора и технологии обучения в реальном времени. Удобство для пользователей и привлекательность уроков, созданных с использованием мультимедийных средств, формируют дополнительные преимущества системы электронного обучения ОАО ООО «ЖИЛСЕРВИС». Преимущества электронного обучения очевидны -- оно централизованное, современное, экономичное.

Отмечу, что если сотрудник проходит 5 электронных курсов, он получает сертификат об их завершении.

Пари этом, если курс обязателен, то сотрудник имеет право учиться 2 рабочих часа в неделю. Если курс необязательный, то сотрудники учатся в свободное время. Доступ в систему открыт всегда, а вот с домашнего компьютера учиться нельзя, это не предполагается политикой безопасности компании.

Система развития персонала.

Регулярные командировки с цель обучения входят в систему повышения квалификации персонала.

Программа формирования лидеров рассчитанная на 2007 год направлена то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут сильны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, управленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческого потенциала, лидерских навыков. Подобные программы существуют в разных странах. Программа по формированию лидеров, используемая в ООО «ЖИЛСЕРВИС», была разработана на основе международного опыта других подобных компаний и собственных исследований.

Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения.

В компании также создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы опыта ООО «ЖИЛСЕРВИС», то есть она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других регионов страны.

ООО «ЖИЛСЕРВИС» видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны и по отдельности и вместе. Эти элементы можно легко перечислить:

- самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы. CD-ROMs ),

- тренинги в Москве,

- тренинги за пределами Москвы,

- длительные командировки в другие офисы ООО «ЖИЛСЕРВИС»,

- наставничество (как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют),

- посещение различных тематических конференций.

В нынешнем году произошло важное с точки зрения общей политики компании событие: объединение отделов кадров и профессиональной подготовки. Ряд вопросов теперь рассматривается не с точки зрения отдельно человеческих ресурсов или отдельно вопроса профессиональной подготовки кадров, а с точки зрения performance management - глобального взгляда на управление компанией и на человеческие ресурсы и на то, как компания соответственно от этих ресурсов добивается того продукта, который хочет предлагать своим клиентам.

4.3 Предложения по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. [ Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002. - с. 228.

Размещено на Allbest.ru]

Т.о. хотя в компании существует несколько типов программ адаптации в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована, в них не всегда хватает четкой организованности. В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ООО «ЖИЛСЕРВИС» должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

Представление системы оплаты.

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы персонала, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации. Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете, в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов. Возможно, его никто не пригласил, не оказал моральную поддержку, просто не обратил внимания на его состояние дискомфорта в новой обстановке. Или же когда в присутствии новичка атмосфера среди коллег становится искусственно напряженной. Порой такие, казалось бы, мелочи, являются для некоторых сотрудников решающими в желании продолжать работать в этом коллективе.

В любом случае служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ООО «ЖИЛСЕРВИС».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания».

В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 4.1.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Таблица 4.1 - Анкета

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1 Содержание труда
2 Занимаемая должность
Заработная плата
Премия за год
Премия к отпуску
Премия в течение года
Условия труда
Организация труда
Оплата питания
Подарки ко дню рождения
Подарки к Новому году
Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия»
Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»
Программа «База отдыха»
Отношение с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы)

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «База отдыха» будет продолжена.

Второй этап. Анкетирование.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ООО «ЖИЛСЕРВИС». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:

- Партнер (partner)

- Менеджер (manager)

- Старший специалист (senior)

- Консультант или эксперт (advanced staff)

- Младший консультант или эксперт (staff)

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 4.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 4.2 - Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 4.3).

Таблица 4.3 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

№	Фактор	Младший консультант или эксперт	Менеджер	Консультант или эксперт	Партнер	Старший специалист	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,39	0,47	0,44	0,60	0,51	0,48
	………………………	…………..	……………	………		…………….	………
	Итого	0,43	0,59	0,47		0,61	0,61

Согласно результатам, занесенным в таблицу 4.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «ЖИЛСЕРВИС» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 4.4 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата питания	0,85
2	Подарки ко Дню рождения	0,83
3	Подарки к Новому году	0,82
4	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8	Программа «База отдыха»	0,63
9	Премия в течение года	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия за год	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Премия к отпуску	0,31
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

Отмечу, что показатели п/п 9-16 имеют средний или низкий уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

- разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

- создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);

- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;

- систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ООО «ЖИЛСЕРВИС», вид которой представлен в Приложении Б.

5. Заключение

Функционирование любой организации начинается с подбора и оформления ее сотрудников, поэтому служба управления персоналом или сотрудник, занимающийся подбором, трудоустройством, оценкой персонала, необходимы в организации любой формы собственности.

Работа службы управления персоналом обязательно документируется, как и любой вид деятельности организации. Так как документация, создаваемая в службе управления персоналом, играет особую роль в жизни каждого человека (документы отражают трудовую деятельность сотрудника, подтверждают трудовой стаж и т. д.), к ее составлению и оформлению предъявляются повышенные требования.

Адаптация -- приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация новых работников является продолжением процесса поиска и отбора и дает оценку успешности или провала этой работы. Отсутствие или недостаточное внимание организации к вопросам закрепления новых сотрудников сведет на нет результаты отбора, если новый работник не сможет своевременно разобраться в технологии работы и, не влившись в трудовой коллектив, уволится.

Адаптация новых работников представляет собой сложное явление. Под адаптацией понимают процесс привыкания к условиям окружающей среды. Из этого вытекает, что адаптация работника к условиям нового рабочего места является одним из самых сложных адаптационных явлений. Его основными компонентами являются профессиональная и социальная адаптация.

Профессиональная адаптация персонала - это процесс привыкания его работников к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятельности, специфика которых обусловлена условиями деятельности данного предприятия в целом. Закономерным итогом данного вида адаптации является профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом.

Социальная адаптация персонала предприятия - это процесс привыкания его работников к условиям общения с окружающими, специфика которых обусловлена общими условиями принятой на предприятии служебно-деловой этики и субординации.

Общим итогом адаптации персонала, ее высшей целью является формирование и развитие на предприятии коллектива профессионалов, члены которого привержены корпоративной культуре предприятия.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация социально-организационная -- приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, и т.д.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и т.д.

В практической части дипломной работы был проведен анализ адаптации персонала в ОАО ООО «ЖИЛСЕРВИС» г. Когалым.

Система адаптации новых сотрудников, действующая ООО «ЖИЛСЕРВИС», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.

Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

На основании проведенного анализа автор предлагает компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

- Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

- Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

- Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

- Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

- Знакомство с конечным продуктом компании.

- Ознакомление с должностной инструкцией.

- Представление системы оплаты.

- Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы персонала, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации.

В любом случае служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации.

Таким образом, внедрение указанной в данной дипломной работе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ООО «ЖИЛСЕРВИС».

Список использованных источников

1. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала // Экономика, социология, менеджмент. Режим доступа: www.ecsocman.ru

2. Моргунов Е.Б. Брак "по расчету" или подбор после приема // Управление персоналом. - 2001. - №11-12. - С. 54-58.

3. Управление персоналом предприятия / Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. - М.: Юнити, 2002. - С. 22.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 34.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С. 344.

6. Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТМЦДО, 2005. - С. 48.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С. 348.

8. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. - С. 160.

9. Мухамбетов Т.И. Стратегия управления трудом. - Алма-Ата, 1992. - с. 80.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С. 354.

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2003. - с. 52.

12. Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru

13. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб: Питер, 2000. - С. 324.

14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - С. 147.

15. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6. - С. 23-27.

16. Щукин А.В., Тубольцев В.А. Как выжить молодому специалисту // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити, 2004. - с. 48.

18. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. - Новосибирск, 2000. - С. 39.

19. Справочник по управлению персоналом / Под ред. Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 104.

20. Справочник по управлению персоналом / Под ред. Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 106.

21. Ипатова Ю., Фуколова Ю. Программа приручения персонала // Секрет фирмы. - 2006. - №5. - С. 41-48.

22. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 137.

23. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 148.

24. Романовская Г. Испытательный срок и адаптация // Современные технологии правления персоналом. 2006. - №3. - С. 38-44.

25. Шестиловская Н. Адаптация персонала // Современные технологии правления персоналом. - 2006. - №3. - С. 15-17.

26. Дагаева А. Процесс адаптации нового руководителя // Ведомости. - 22.09.2005. - С. 21-23.

27. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка. - М.: Юнити, 2002. - с. 69.

28. Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002. - С. 228.

Список литературы

1. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка. - М.: Юнити, 2002. - 240 с.

2. Алексеев Н.А. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №2. - С. 51-57.

3. Алексеев Н.А. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №2. - С. 22-29.

4. Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru

6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 560 с.

7. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. - Новосибирск, 2000. - 125 с.

8. Дагаева А. Процесс адаптации нового руководителя // Ведомости. - 22.09.2005. - С. 21-23.

9. Джон О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. - М.: Дело, 2000. - 264 с.

10. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала // Экономика, социология, менеджмент. Режим доступа: www.ecsocman.ru

11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

12. Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003. - 386 с.

13. Ипатова Ю., Фуколова Ю. Программа приручения персонала // Секрет фирмы. - 2006. - №5. - С. 41-48.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2004. -583 с.

15. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под ред. Охотского Е.В., Анисимова В.Н. - М.: Инфра-М, 2002. - 496 с.

16. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - С. 84-90.

17. Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002. - 320 с.

18. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2000. - 338 с..

19. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2001. - 249 с.

20. Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТМЦДО, 2005. - 167 с.

21. Литвинов И.П.. Стиль управленческой деятельности: теоретические аспекты, методы диагностики и оптимизации. - М.: Юнити, 2000. - 556 с.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити, 2004. - 312 с.

23. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. - 208 с.

24. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 196 с.

25. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под редакцией Е.Б. Моргунова. - М.: Дело, 2001. - 174 с.

26. Моргунов Е.Б. Брак "по расчету" или подбор после приема // Управление персоналом. - 2001. - №11-12. - С. 54-58.

27. Морозов А.А. Повышение эффективностью управление персоналом. - М.: Юнити, 2004. - 452 с.

28. Мухамбетов Т.И. Стратегия управления трудом. - Алма-Ата, 1992. - 145 с.

29. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. - Таганрог: ТРГУ, 2004. - 257 с.

30. Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Кадровое дело. - 2005. - №6. - С. 68-74.

31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2005. - 207 с.

32. Организация производства и управление предприятием. Учебник / Под ред. Туровца О.Г. - М.: Дело, 2002. - 752 с.

33. Прохоров Л.П. Перспективы развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С. 21-28.

34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2003. - 350 с.

35. Романовская Г. Испытательный срок и адаптация // Современные технологии правления персоналом. 2006. - №3. - С. 38-44.

36. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 432 с.

37. Справочник по управлению персоналом / Под ред. Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова. - М.: Инфра-М, 2006. - 374 с.

38. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6. - С. 23-27.

39. Татарникова К. Адаптация: чего боится и на что надеется новый сотрудник // Кадровое дело. 2006, №1. - С. 35-39.

40. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Дело, 2000. - 384 с.

41. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 268.

42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнити, 2001. - 222 с.

43. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. - 475 с.

44. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2002. - 512 с.

45. Управление персоналом предприятия / Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. - М.: Юнити, 2002. - 168 с..

46. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П.В. - М.: Инфра-М, 2004. - 320 с.

47. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Дело, 2001. - 168 с.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Юнити, 2004. - 541 с.

49. Шестиловская Н. Адаптация персонала // Современные технологии правления персоналом. - 2006. - №3. - С. 15-17.

50. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 2000. - 274 с.

51. Щукин А.В., Тубольцев В.А. Как выжить молодому специалисту // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru

Приложение А



Приложение Б

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в ООО «ЖИЛСЕРВИС». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1.Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2.Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте______________________________________________

3.Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным? __________________________________________________________________

4.Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?___________________________________________________________

5.В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?____________________________________________________________

6.Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

7.В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

8.Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?________________________________________________________

9.Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

10.Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

Очень интересно

Пока трудно оценить

Не очень интересно

11.В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
	1	0,5	0	-0,5	-1
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

1-2 раза

3-4 раза

более 5раз

13. Укажите, пожалуйста, вашу должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

_____________________________________________________________

Спасибо!