Анализ управленческой деятельности руководителя на предприятии

В строке 1 указано взаимодействие между руководителем и подчиненными.

В строке 2 указана структура задачи.

В строке 3 указаны должностные полномочия руководителя

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из восьми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8 - наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля [27].

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

1) разъяснение того, что ожидается от подчинённого;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) направление усилий подчинённых на достижение цели;

4) формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены;

5) удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства;

· Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

· Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

· Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

· Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного

руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Т. Коно, выделил стили следующим образом: новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

Консервативно - аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. Целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Выбор того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости рабочей группы и постоянно меняющиеся факторы внешней среды.

1.3 Деятельность руководителя и его влияние на внутреннюю среду предприятия

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Успешность предприятия зависит от деятельности руководителя и его личностно-деловых качеств. Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим набором способностей:

1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне принимаемого решения;

3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять альтернативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом [7].

В других преуспевающих руководителях можно распределить следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:

· всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

· убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

· занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

· принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника -- вот принцип его работы;

· в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

· решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

· никогда ничего не решает до конца;

· все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов; старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

· фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

· готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

· работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

· когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду

Личностно-деловые качества руководителя можно подразделить на интеллектуальные способности, черты характера личности и приобретенные умения. Представляем их в таблице 4.

Таблица 4 - Личностно-деловые качества успешного руководителя

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в движении Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Успешная деятельность руководителя не может полностью обеспечить результативную деятельность предприятия без хорошо отлаженной внутренней среды предприятия.

Изучение внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия. Выявляя сильные и слабые стороны предприятия, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды-- структуру корпорации, ее культуру и ресурсы; -- цели, структуру, задачи, технологию и людей. Анализ теории и практики менеджмента предполагает понимание внутренней среды как динамичного явления, т.е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные -- это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели; структура; задачи; технология; люди. Выше изложенное обобщено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организация как система

Теперь рассмотрим каждый элемент отдельно.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (Рис. 12). В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Рисунок 5 - Цели - конечные состояния организации

Разнообразие целей, у организации могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений -- по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации -- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (Рис. 13). Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Рисунок 6 - Структура - внутренняя переменная

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда -- закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

Сфера контроля -- это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача -- это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (Рис. 7). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Рисунок 7 - Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

Технология как четвертая внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья -- будь то люди, информация или физические материалы -- в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (Рис. 8).

Рисунок 8 - Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Технологические процессы весьма разнообразны.

Существует несколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них это классификация технологий Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

Суть классификации Вудворд заключается в выделении трех следующих категорий технологий производственных фирм:

1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом;

2) массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства;

3) непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Томпсон, определяя «основную технологию» организации, как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается с окружающей средой, утверждает, что именно основная технология определяет структуру. При этом он выделяет три категории технологий:

1) многозвенные технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых задач и должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии;

2) посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело -- это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технология туристических фирм также является примером посреднической технологии;

3) интенсивная технология характеризуется использованием специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество.

Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Если руководство -- отдельные менеджеры -- не признает, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (Рис. 9).

Рисунок-9 Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности

Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей.[28]

Мы рассмотрели наиболее значимые из внутренних переменных в организации отдельно в целях упрощения объяснения их основных характеристик. Однако очень важно понимать, что в управленческой практике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Мы четко подчеркнули, например, тесную взаимосвязь содержания работы и технологии. Мы остановимся на других тесных связях между переменными. В итоге мы надеемся обосновать ключевую концепцию о том, что значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все - остальные переменные. Влияние этих последующих изменений, как нам предстоит узнать, может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Рисунок 10 представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.



Рисунок 10 - Взаимосвязанность внутренних переменных

Организации -- это открытые системы. Рисунок 10 нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, как написано в следующей главе, тоже сильно влияют на организацию. Рисунок 10 правильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Для эффективного управления предприятием важно учитывать влияния различных элементов внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Современные предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции. Раннее существующие подходы в управление предприятием основаны на административно-командной системы давно отошли в прошлое.

Россия, как самостоятельное государство проводит активное реформирование системы управления, которое должно обеспечить в будущем экономическое и социальное благосостояние граждан России.

Глубокие изменения в экономике России все больше и больше интегрируется в мировую экономику.

За годы становления в России накопилось множество проблем: подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами, низкий профессионализм, неспособность принимать решения, экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии) и др.

Руководство, лидерство стало объектом исследования в начале 20-го столетия в период возникновения третьей школы «Школы человеческих отношений» (1930г.). Цель исследований этой школы - выявить свойства и личные характеристики эффективных руководителей. Руководитель должен обладать лидерскими качествами такими как: инициативность, гибкость, организованность, умение принимать нестандартные решения, целеустремленность и др.

Свою деятельность руководитель реализует через властное влияние на подчиненных. Необходимо помнить, что существует баланс власти: руководитель (50х50) оказывает влияние на подчиненных, точно также как подчиненные на него.

Существуют различные формы влияния: эмоциональное («заражение», подражание) и рассудочное (внушение, убеждение, приказы). Также свою деятельность руководитель реализует через стиль руководства. Под стилем руководства понимается манера поведения руководителя с подчинёнными. Выделяют основные стили руководства авторитарный, демократический и либеральный стили. Помимо основных стилей существуют современные стили руководства принуждающий, заботливый, экспертный и стиль коучинга.

В основе стиля руководства лежат критерии: способ применения решения, способ доведения до исполнения, распределение ответственности, отношение к инициативе подчиненных, принципы подбора кадров, отношение к знаниям, отношение к общению, отношение к подчиненным, отношение к дисциплине, отношение к стимулированию.

Деятельность менеджера состоит из профессиональных требований:

· концептуальность;

· оперативность;

· аналитичность;

· способность к административным решениям,;

· коммуникационность;

· коммуникабельность;

· обладание определенным уровнем технических знаний.

Деятельность руководителя должна обеспечивать реализацию поставленных целей и задач, создавать оптимальную структуру управления и формировать высококвалифицированную рабочую группу.

Таким образом, в деятельности руководителя выделяют два направления: он управляет производством и управляет персоналом.

2. АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Изучаемое предприятие ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» было создано решением общего собрания учредителей от 22 января 2004 г (Протокол №1) на основании Федерального закона № 14-ФЗ от 14.01.98 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего Гражданского законодательства Российской Федерации. Организационно-правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Общество осуществляет свою деятельность согласно Свидетельству о государственной регистрации.

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей в товарах и услугах и получение прибыли. Предметом деятельности фирмы является предпринимательская деятельность, в том числе коммерческая. Для осуществления поставленной цели, согласно лицензии № 1/06858 на основании МЧС России от 21.05.2005 № 96 общество осуществляет следующие виды деятельности:

· монтаж, ремонт и обслуживание установок пожаротушения;

· монтаж, ремонт и обслуживание установок пожарной и охранно-пожарной сигнализации;

· монтаж, ремонт и обслуживание систем противопожарного водоснабжения;

· монтаж, ремонт и обслуживание систем дымоудаления;

· монтаж, ремонт и обслуживание систем оповещения и эвакуации при пожаре;

· проведение огнезащиты материалов, изделий, конструкций;

· выполнение проектных работ по средствам обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.

ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с высшей средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок- 11 Линейно-функциональная структура управления

При такой структуре управления всю полноту берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя (генерального директора), либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Анализируя деятельность фирмы, были выявлены сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: определены цели и задачи деятельности фирмы, закреплены функциональные обязанности, ответственность, дисциплина.

Фирма предоставляет широкий перечень ассортимента товаров по установке, монтажу, наладке пожарной, охранно-пожарной сигнализации (более 30 видов), систем дымоудаления. Также фирма имеет постоянные связи с поставщиками, что обеспечивает бесперебойное и своевременное поступление товаров на склад. Таким образом, внутренняя среда рациональна организована. Но также имеются и слабые стороны: ограниченный круг потребителей товаров специфического назначения.

У фирмы ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» имеется более ста конкурентов. Фирма выдерживает такое число конкурентов за счет квалифицированного персонала, качественной работы, выигрышей на аукционах.

Эффективность деятельности руководителя прежде всего отражается на финансовых результатах фирмы. В таблице 5 представлены показатели деятельности предприятия за 2007 - 2008 год.

Таблица-5 Анализ основных показателей деятельности фирмы ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» за 2007-2008 год.

Показатели (тыс.руб)	2007 г.	2008 г.	Отклонение(+ -)	Тр %
Выручка от продаж	24061	48102	24041	199,9
Себестоимость	22007	42965	20958	195,2
Уровень себестоимости %	91,46	89,32	-2,14	-
Валовая прибыль	2054	5137	3083	250,1
Уровень валовой прибыли %	8,549	10,68	2,14	-
Управленческие расходы	-635	-416	-1051	-65,5
Уровень управленческих расходов	7,20	6,34	-0,86	-
Прибыль от продаж	322	2087	1765	648,1
Уровень прибыли от продаж	1,34	4,34	3	-
Прочие расходы	34	107	73	314,7
Прибыль доналогооблажения	288	1980	1692	687,5
Налог на прибыль	-	546	-	-
Чистая прибыль	253	1434	1181	566,8
Уровень чистой прибыли	1,05	2,98	1,93	-

На основе произведенных расчетов можно сделать следующий вывод: выручка от продажи продукции, работ, услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 99,9%, что в сумме составило 24041 тыс.руб.

Себестоимость продукции сократилась на 4,8% или на 20958 тыс.руб. Сумма валовой прибыли увеличилась на 3083 тыс.руб, а ее уровень повысился на 2,14%.

Финансовым результатом деятельности фирмы ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» в 2008 г. является: прибыль в сумме 2087 тыс.руб, т.е. по сравнению с прошлым годом прибыль от продаж увеличилась в 6,5 раз или на 1765 тыс. руб.

Прибыль до налогооблажения составила 1980 тыс.руб, т.е. увеличилась в 6,9 раз или на 1692 тыс.руб.

Чистая прибыль возросла на 1181 тыс.руб, а ее уровень - на 1,93%.

На увеличение чистой прибыли оказали влияние следующие факторы:

1) увеличение выручки на 24041 тыс.руб;

2) увеличение чистой прибыли на 322,2 тыс.руб;

3) сокращение уровня управленческих расходов на 0,86%;

4) увеличение суммы прочих расходов сократили прибыль на 73 тыс.руб;

5) за счет выплаты налога на прибыль сумма прибыли сократилась на 546 тыс.руб.

В целом можно сказать, что предприятие рентабельно.

Рассчитаем производительность труда в фирме ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс»

Таблица-6 Анализ экономических показателей фирмы

Показатели	2007 год	2008 год	Темп роста; в %	Отклонение; тыс.руб.
Оборот от продажи; тыс.руб.	24061	48102	199,9	24041
Прибыль; тыс.руб.	288	1980	687,5	1692
Производительность труда; тыс.руб.	776	1551	199,8	775

Согласно документации (Приложение Г), выявлено, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом число сотрудников увеличилось на 13 человек, и составила в штате 31 сотрудника. Вместе с этим увеличилась и производительность труда на 775 тыс.руб или 99,8%. Проанализировав таблицы 5 и 6 можно сказать следующее: прибыль от продаж увеличилась в 6,5 раз или на 1765 тыс. руб. это означает, что фирма заняла устойчивое положение на рынке, и не смотря на большое число конкурентов получает хорошую прибыль и может себе позволить набирать персонал.

С целью повышения эффективности деятельности фирмы в ближайших планах предусматривается расширение ассортиментного перечня товаров, освоение новых видов деятельности, создание филиалов.

Из штатного расписания можно увидеть, что в фирме отсутствует текучесть кадров. Это можно объяснить тем, что в ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» реализуется мотивационная система труда. Основной формой материальной мотивации является: размер заработной платы, которую можно определить как повременно-премиальную, по результатам работы за месяц начисляются премии, которые составляют до 50% (согласно сноски в штатном расписании), также ежегодно сотрудникам фирмы выплачивается 13-ая заработная плата с учетом опыта работы. Кроме вышеперечисленных компонентов система мотивации включает: корпоративные вечера по случаю праздников, юбилеев, день рождений сотрудников, торжеств.

Использование различных мотивирующих факторов обеспечивает рост производительности труда.

Социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение людей, однако деньги и дополнительные материалы выгодны в современных условиях, играют решающую роль в мотивации работников.

Для успешной деятельности руководителя необходимо выявить факторы, определяющие его стиль руководства.

2.2 Факторы, определяющие стиль руководства на предприятии

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку руководителя, факторы внешней и внутренней среды. Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

1) Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

2) Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

3) Характер мотивации сотрудников.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии: информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии функций управления различных уровней системы применяемых руководителем принципов и методов управления руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

· распределение полномочий

· установление ответственности

· характер процесса принятия решений

· используемые методы руководства

· организация труда

· заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

· регламентированные общественные требования

· средства управленческого труда

· доступность и состояние социальной, экономической и технической информации

· общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - составить психологический портрет успешного руководителя.

К компонентам формирующих выбор стиля руководства относятся личностно-деловые качества менеджера. Проведем психологический анализ личности, а именно тест на определение типа темперамента руководителя ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс». (Приложение Д).

Результаты тестирования показали, что доминируют два типа темперамента: сангвинический и флегматический. Из этого можно сделать следующий вывод: директор обладает выдержкой, активностью, трудоспособностью, осторожностью. Она уровновешана, общительна, целеустремленна, настойчива, терпеливо добивается поставленных целей. В работе внимательна и рассудительна.

Проведем тест и определим каким характером обладает руководитель (Приложение Е, тест № 2 «Сильный ли у вас характер?»)

В результате проведенного анализа личных качеств директора фирмы, было выявлено, что набрав 30 баллов согласно шкале оценок, тестируемую можно отнести к числу людей настойчивых и обладающих чувством ответственности. Она ценит свои суждения, но считается и с мнениями других. Правильно ориентируется в возникающих ситуациях и в большинстве случаев умеет выбрать правильное решение. Это говорит о чертах сильного характера. Ей необходимо избегать только самолюбования, и всегда помнить: сильный не значит жестокий.

Результаты тестирований позволяют составить психологический портрет директора фирмы. Она активная и работоспособная. Обладает выдержкой, инициативностью, осторожностью. Уравновешенна, общительна. В работе всегда внимательна и рассудительна. Она ценит свои суждения и может принять мнение сотрудников. Умеет выбрать верное решение. Придерживается строго заведенного порядка на своем рабочем месте.

Составив психологический портрет можно перейти к дальнейшему исследованию стиля руководства директора фирмы.

2.3 Исследование стиля в повышении эффективности деятельности предприятия

руководство лидерство управление стиль

Фирма ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс» характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и определим какой стиль руководства использует директор ООО «Спецмонтажавтоматика Плюс».

(Приложение Ж, тест №3 «Определение стиля руководства трудовым коллективом»).

Тестирование, в котором приняло участие 6 человек, показало: 4 работника считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

А теперь определим благоприятен ли психологический климат в фирме. (Приложение И, тест №5 «Изучение психологического климата коллектива»).

Среднегрупповая оценка сотрудников магазина составила 31 балл, то есть больше 25, а это значит что психологический климат в фирме благоприятен. и лишь один работник магазина оценил психологический климат, как неустойчиво благоприятный (19 баллов).

Рассчитать процент людей, оценивающих психологический климат как неблагоприятный, можно по формуле:

С = n(Ci)/N*100%(1)

где n(Ci) - количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный,

N - число членов группы.

С = 1/18*100.

С = 94,4%

В трудовом коллективе фирмы царит благоприятный психологический климат поскольку только один человек не в полной мере удовлетворён сложившимися отношениями в коллективе. Преобладает бодрый жизненный тон настроения; доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии; в отношениях между членами коллектива существует взаимное расположение, понимание; с уважением относятся к мнению других; в коллективе существуют справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, вступают в их защиту; коллектив активен, полон энергии.

Такая благоприятная ситуация объясняется рациональным распределением труда и отдыха, наличием средств охраны труда и техники безопасности также соблюдается пожарная безопасность.

Проведённый анализ можно изобразить на рисунке 12.

Шкала оценок

+ 3 - восторженное - 3 - унылое, упадочное

+ 2 - радостное- 2 - тревожное, неудовлетворительное

+ 1 - светлое, приятное- 1 - грустное, печальное

0 - спокойное, уравновешенное

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Методика определения психологического климата

3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность деятельности руководителя, прежде всего, отражается на финансовых результатах предприятия.

Деятельность предприятия в отчетном году значительно улучшилась прибыль от продаж увеличилась в 6,5 раз или на 1765 тыс. руб. Предприятие рентабельно.

Надо отметить, что организационная структура осталась неизменной (литнейно-функциональная), поскольку в штате фирмы 31 человек и такая структура наиболее оптимальна. Директор фирмы реализует управленческую деятельность через функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Руководитель использует демократический стиль руководства: принимает управленческие решения, привлекая подчиненных, использует их творческий потенциал.

Таким образом, эффективная деятельность руководителя оценивается не только прибыльностью предприятия, его конкурентоспособностью, но и состоянием внутренней среды предприятия.

Каждый руководитель должен стремиться к совершенствованию системы руководства и управления.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от квалификации кадров и степени подготовки, личностно-деловых качеств подчиненных.

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Основные направления по повышению эффективности деятельности предприятия:

Повышение квалификации кадров;

· Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.).

· Создание и реализация программ профессионального и личностного развития работников коллектива.

· Любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснованием актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.

· При взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.

· Администрации организации (фирмы, компании и т.п.) пересмотреть некоторые аспекты стиля управления трудовым коллективом.

· Сформировать единую административную команду и выработать общую стратегию управления персоналом для улучшения взаимодействий и достижения высоких результатов в профессиональной деятельности.

· Отдавать предпочтение демократическим методам управления для развития творческой инициативы, производственной смелости, самостоятельности и ответственности сотрудников.

· Личностно-деловые и профессиональные качества руководителя:

1. оперативное руководство;

2. ведение деловых бесед;

3. вежливость и тактичность;

4. предприимчивость;

5. преданность делу;

6. работоспособность;

7. быстрая реакция;

8. честность и порядочность;

9. самообладание и сдержанность и др.

В результате проведенного анализа деятельности руководителя и предприятия можно дать следующие рекомендации: