Анализ процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации" (на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7")

7. Терапевтическое отделение на 60 коек.

8. Эндокринологическое отделение на 40 коек, городской эндокринологический центр г. Кирова. На базе эндокринологического отделения расположен курс эндокринологии кафедры факультетской терапии КГМА.

9. Хирургическое отделение - на 55 коек, городское хирургическое отделение г. Кирова, специализирующееся на операциях при патологии щитовидной железы, операции проводятся в плановом порядке и после предоперационной подготовки в условиях эндокринологического отделения стационара.

10. Во время операции организовано проведение экспресс-гистологии (в специально оборудованном кабинете) биоптата щитовидной железы. Отделение общехирургического профиля проводит ежегодно от 1200 до 1500 операций на разных органах и системах. В отделении активно внедряются новые технологии и методы лечения: в 2006 году метод озонотерапии при хирургических заболеваниях, в 2006 году хирургами освоена методика пункционной биопсии щитовидной железы под контролем УЗИ-аппарата; в 2007 году установлена лапароскопическая стойка и организовано проведение лапароскопических операций при патологии желчного пузыря.

11. Отделение анестезиологии и реаниматологии на 6 коек.

12. Неврологический стационар на 30 коек.

13. Амбулатория в п.Дороничи

14. Физиотерапевтическое отделение

15. Клинико-диагностическая лаборатория. Отделение лучевой и функциональной диагностики в своем составе объединяет рентгеновскую и эндоскопическую службы. В состав его входят: два рентген-кабинета, флюорографический кабинет, кабинет маммографии. Отделение оснащено современным оборудованием.

16. Пищеблок.

Структура КГКБ №7 включает большое количество структурных подразделений, месторасположение которых представлено в Таблице 4.

Таблица 4 - Местонахождение подразделений

Наименование	Адрес
ПОЛИКЛИНИКА №1	ул. Грибоедова, 45
ПОЛИКЛИНИКА №2	ул. Солнечная, 31
ПОЛИКЛИНИКА №3	пос. Лянгасово, ул. Гражданская, 27
ДЕТСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА	ул. Волкова, 5
ФИЛИАЛ ДЕТСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ	ул. Красина, 60
ЖЕНСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ	ул. Щорса, 52
СТАЦИОНАР	ул. Красина, 54
КЛИНИКО-ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ	ул. Юровской, 1
КЛИНИКО-ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ	ул. Щорса, 46

В соответствии с Уставом Муниципальное учреждение здравоохранения «Кировская городская клиническая больница №7» (далее Учреждение) является некоммерческой организацией, финансируется за счет бюджета и из фонда обязательного медицинского страхования, в качестве основной цели своей деятельности не преследует извлечение прибыли.

Учреждение руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Министерства здравоохранения и медицинской промышленности Российской Федерации, Федерального фонда обязательного медицинского страхования, органов местного самоуправления, настоящим Уставом.

Учреждение создано с целью удовлетворения общественной потребности в медицинском обслуживании граждан.

Учреждение осуществляет лечение, диагностику, профилактику и другую медицинскую и медико-социальную деятельность в соответствии с утвержденными в установленном порядке инструкциями и методиками. Право на осуществление этих видов деятельности удостоверяется государственной лицензией.

В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителей, обеспечивает качество продукции, работ, услуг. Соответствие условий деятельности Учреждения установленным стандартам удостоверяется государственным сертификатом.

Руководителем Учреждения (далее - Руководитель) является Главный врач МУЗ «КГКБ №7», назначаемый и освобождаемый от должности Главой города по согласованию с Департаментом здравоохранения Кировской области, в соответствии с действующим законодательством, из числа лиц, имеющих высшее медицинское образование. С ним заключается трудовой договор (контракт).

Руководитель в силу своей компетенции:

· по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации к его компетенции, действует на принципах единоначалия;

· на основе единоначалия осуществляет оперативное руководство деятельностью Учреждения и подотчетен Администрации города по вопросам, относящимся к компетенции Администрации;

· без доверенности действует от имени Учреждения, представляет его во всех учреждениях, предприятиях и организациях, как на территории России, так и за ее пределами;

· в пределах, установленных контрактом и настоящим Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает сделки, договоры (контракты), соответствующие целям деятельности Учреждения, выдает доверенности, открывает счета в учреждениях банков;

· утверждает в пределах своих полномочий штаты и структуру Учреждения в пределах ассигнований, предусмотренных в бюджете на соответствующий финансовый год;

· принимает на основе трудового договора (контракта) на работу и увольняет работников Учреждения;

· издает приказы, распоряжения и дает указания, имеющие обязательную силу для всех работников Учреждения;

· применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в отношении сотрудников Учреждения;

· представляет статистическую и иную необходимую отчетность в органы государственного управления;

· выполняет иные функции, вытекающие из настоящего Устава, задач и деятельности МУЗ «КГКБ №7»

В КГКБ№7 действует линейно-функциональная структура управления (Приложение 1). В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи (Приложение 3). Линейные руководители - это лица, осуществляющие принятие и реализацию управленческих решений, движение информации, а также полностью отвечающие за деятельность учреждения или его структурных подразделений (Приложение 2). Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, функционального персонала. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений. Полномочия функционального персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров и 2-х специалистов.

Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется главному врачу больницы. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение больницы работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля над трудовой дисциплиной, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни.

Специалист отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приема, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

2.2 Анализ трудовых ресурсов МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала учреждения, и проводят их детальный анализ.

Проводя анализ количественного и качественного состава кадров на предприятии, можно дать оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на следующие категории, которые рассмотрены в рис.1:

· врачи;

· врачи-интерны;

· врачи с высшим немедицинским образованием;

· средние медицинские работники;

· медрегистраторы, дезинфекторы;

· младший медперсонал;

· прочие.

Выделение групп персонала связано с необходимостью определения потребностей в численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе медицинского персонала, представленные в таблице 5 позволяют выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов основывается на изучении трудовых показателей. Под системой трудовых показателей понимается совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе оказания медицинской помощи. Большое значение приобретает анализ рациональности использования трудовых ресурсов, обоснование целесообразности сохранения вакантных ставок тех или иных должностей. Иначе больший размер вакантного фонда могут иметь работники вовсе не тех подразделений, которые этого действительно заслуживают.

Рисунок 1 - Профессиональная структура персонала за 2009 г.

Из рисунка 1 можно заметить, что большую часть в общей численности персонала составляет средний медицинский персонал (медицинские сестры), далее 27,44% составляют врачи, 19,67% - прочий персонал (в т.ч. с высшим немедицинским образованием). По данным таблицы 5 видно, что численность персонала на 01.01.2010 г. в сравнении с 01.01.2009 г. увеличилась по всем категориям персонала. Это свидетельствует о том, что руководство последовательно ведет политику по увеличению рабочих мест.

Таблица 5 - Структура персонала МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" за 2007-2009 гг

Наименование должностей	2007	2008	2009
	Состояло на 01.01.2007	Прибыло	Выбыло	Состояло на 01.01.2008	Прибыло	Выбыло	Состоит на 01.01.2009	Прибыло	Выбыло	Состоит на 01.01.2010
Врачи	168	11	18	161	16	14	163	15	11	167
Врачи-интерны	1	-	1	-	-	-	-	-	-	-
Врачи с высшим немедицинским образованием	2	1	-	3	-	-	3	-	-	3
Средние медицинские работники (с мед. образованием)	258	28	30	256 (в т.ч. 1м/р)	10	28	238 ( в т.ч.1м/р)	32	14	256
Зубные врачи	3	1	1	3	1	1	3	-	-	3
Медрегистраторы/дезинфекторы без мед. обр-я	28	3	6	25	4	3	26	6	4	28
Младший мед. персонал	82	17	19	80	23	21	82	24	15	91
Прочие	90	29	40	79	41	30	90	28	24	94
ВСЕГО:	632	90	115	607	95	97	605	105	68	642

В процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрено изменение в составе рабочих кадров по полу и возрасту рис.2. Половозрастная структура МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» представлена путем группировки в таблице 6.



Рис.2 Состав персонала по полу и возрасту за 2009 г.

По данным рисунка 2 видно, что в учреждении 27% работников приходится на возраст 18-30 лет данная группа работников более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе; 48% женщин на возраст 31-54 - сотрудники этой группы наиболее активны и стабильны в своем выборе; 5,95% мужчин на возраст 31-59 лет; 17% женщин на возраст старше 55 лет; 1% на мужчин старше 60 лет. Можно сказать, что старение кадров не наблюдается. В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективной работе учреждения, так как 31-59 летние работники - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Таблица 6 -Половозрастной состав работников МУЗ "Кировская городская клиническая больница № 7" за 2007-2009 гг.

2007		женщины	мужчины	женщины	мужчины
	18-30	31-54	31-59	55 лет и старше	60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	176	27,85	302	47,78	37	5,85	108	17,09	9	1,42
Врачи	37	5,85	98	15,51	14	2,22	22	3,48	1	0,16
Средний медперсонал	82	12,97	140	22,15	3	0,47	33	5,22	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,01	34	5,38	0	0,00	29	4,59	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	38	6,01	30	4,75	20	3,16	24	3,80	8	1,27
2008		женщины	мужчины	женщины	мужчины
	18-30	31-54	31-59	55 лет и старше	60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	169	27,84	294	48,43	32	5,27	104	17,13	8	1,32
Врачи	35	5,77	96	15,82	12	1,98	20	3,29	1	0,16
Средний медперсонал	82	13,51	138	22,73	3	0,49	33	5,44	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,13	32	5,27	0	0,00	29	4,78	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	33	5,44	28	4,61	17	2,80	22	3,62	7	1,15
2009		женщины	мужчины	женщины	мужчины
	18-30	31-54	31-59	55 лет и старше	60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	166	27,44	292	48,26	36	5,95	103	17,02	8	1,32
Врачи	35	5,79	96	15,87	14	2,31	20	3,31	1	0,17
Средний медперсонал	77	12,73	133	21,98	2	0,33	26	4,30	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,14	32	5,29	0	0,00	31	5,12	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	35	5,79	31	5,12	20	3,31	26	4,30	7	1,16

В КГКБ №7 постоянно ведется учет данных об уровне образования персонала, который представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Образовательная структура персонала МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» 2007-2009 гг. (в % к общей численности)

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 г. к 2007 г. (в %)
Высшее	34,65	33,28	35,37	+ 0,72
Среднее специальное	47,94	49,42	46,78	- 1,16
Среднее и неполное среднее	17,41	17,3	17,85	+ 0,44

Из таблицы 7 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, но и наблюдается незначительное увеличение сотрудников с высшим образованием.

Структура персонала со стажем работы в КГКБ №7 представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала по стажу 2007-2009 гг. (чел.)

Возраст	0-3 лет	3-5 лет	5-10 лет	более 10 лет
2007	176	108	233	115
2008	169	104	194	140
2009	166	103	189	147
Отклонение 2009г. к 2007г. (чел.)	-10	-5	-44	32

Из таблицы 8 видно, что происходит увеличение количества персонала со стажем работы более 10 лет (в 2009г. на 32 человека больше, чем в 2007г.), что характеризует закрепляемость кадров.

Персонал учреждения находится в постоянном движении (которое представлено в таблице 9), вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные обязанности, изменяется социально-психологический климат.

Для учреждения мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, падение дисциплины.

Таблица 9 - Движение кадров МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7 2007-2009 гг.

	2007	2008	2009	Отклонение 2009г. к 2007 г. (в чел.)
	Врачи	СМП	Врачи	СМП	Врачи	СМП	Врачи	СМП
ПРИБЫЛО	в т.ч. выпускников МУ	5	10	5	6	5	7	0	-3
	из другого ведомства	4	5	2	0	3	0	-1	-5
	из другой области	0	2	0	0	1	1	1	-1
	с производства	0	1	0	0	0	1	0	0
	со службы занятости	2	2	3	0	0	0	-2	-2
	внутри области	1	8	7	4	6	23	5	15
	ВСЕГО	12	28	17	10	15	32	3	4
ВЫБЫЛО	в МА/ординатуру	0	0	0	0	1	0	1	0
	в др. область, за границу	4	3	3	1	2	0	-2	-3
	в др. ведомство	8	7	5	7	3	0	-5	-7
	на пенсию	2	7	1	5	1	2	-1	-5
	со смертью	0	0	0	0	0	1	0	1
	внутри области	6	13	6	15	4	11	-2	-2
	ВСЕГО	20	30	15	28	11	14	-9	-16

Из таблицы 9 видно, что достаточно большое количество персонала прибывает после окончания медицинских учебных заведений, что свидетельствует о хорошей профессионально-ориентационной работе среди выпускников. Наибольшая часть выбывшего персонала переходит в другое ведомство.

Коэффициент текучести кадров - показывает отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию и инициативе работодателя) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля персонала перестала работать в учреждении по той или иной причине.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля персонала прибыла в учреждение.

Коэффициент оборота кадров показывает, какая доля кадров обновляется в течение года.

Таблица 10 - Анализ коэффициентов 2007 - 2009 гг. (в % от численности средне-списочной)

Коэффициенты	Ктек	Квыб	Кприб	Коборота
2007	31,77	31,77	14,24	32,44
2008	15,98	15,98	15,65	31,63
2009	17,36	17,36	17,36	28,6
Отклонение 2009г. к 2007г. (в%)	-14,41	-14,41	3,12	-3,84

Важными показателями эффективности работы учреждения являются: коэффициенты текучести, выбытия, прибытия и оборота персонала, которые во многом связаны со степенью удовлетворения сотрудников условиями труда, заработной платой, морально-психологическим климатом.

Снизились коэффициенты текучести, выбытия, оборота в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 14,41%;14,41%;3,84% соответственно. Коэффициент прибытия увеличился в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 3,12%. Все это свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе, в системе оплаты труда и целенаправленном подходе в управлении персоналом.

Общее положение в отношении текучести кадров учреждения в 2009 году улучшилось по сравнению с 2007 годом. В 2009 году по сравнению с 2007 годом из учреждения уволилось на 16 человек меньше.

2.3 Анализ процесса обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Проводимая политика обеспечивает постоянное совершенствование медицинской отрасли. Поэтому руководство больницы уделяет большое внимание работе с кадрами, как в плане социального обеспечения, так и в плане обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В соответствии со статьей 196 Трудового кодекса РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения определенных видов деятельности.

Согласно Приказу Минздравсоцразвития России №415н от 7 июля 2009г. «Об утверждении Квалификационных требований к специалистам c высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения» в КГКБ №7 дополнительное профессиональное образование врачей существует в 2-х основных формах: профессиональная переподготовка и повышение квалификации.

Важным направлением кадровой работы является переподготовка и повышение квалификации персонала.

Главной задачей образовательной деятельности является совершенствование теоретических знаний и практических навыков медицинских работников с высшим и средним образованием по актуальным проблемам современной медицины и обучение новым высокотехнологичным видам медицинской помощи с целью их внедрения в клиническую практику лечебно-профилактических учреждений. В таблице 11 представлены полученные квалификационные категории и сертификаты медицинских работников.

Таблица 11 - Квалификационные категории и сертификаты медицинского персонала МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" 2007-2009 гг.

2007 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	168	26	28	15	69
Врачи абс.%	97,67	15,12	16,28	8,72	40,12
Средний мед.персонал	255	33	73	24	130
Средний мед.персонал абс.%	98,84	12,79	28,29	9,30	50,39
2008 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	161	24	28	12	64
Врачи абс.%	98,17	14,63	17,07	7,32	39,02
Средний мед.персонал	253	31	71	26	128
Средний мед.персонал абс.%	98,83	12,11	27,73	10,16	50,00
2009 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	160	24	27	12	63
Врачи абс.%	96,39	14,72	16,56	7,36	38,65
Средний мед.персонал	235	30	65	21	116
Средний мед.персонал абс.%	98,74	12,61	27,31	8,82	48,74

По данным таблицы 11 видно, что медицинский персонал высоко квалифицирован. В 2009 г. количество врачей и среднего медперсонала с высшей категорией составило 14,72% и 12,61% соответственно, что говорит о хороших качественных характеристиках и большом опыте работы.

Профессиональная переподготовка - это вид дополнительного профессионального образования, предназначенный для последующего выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Профессиональная переподготовка врачей проводится в ГОУ ВПО «Кировская государственная медицинская академия», в институте последипломного образования.

Циклы дополнительного профессионального образования для врачей:

1. Кафедра общественного здоровья и здравоохранения - проводит зав.кафедрой - член-корр. РАЕН, академик РАЕ, д.м.н., профессор Куковякин Сергей Анатольевич (ул. К.Маркса, 112, кааб.302). Длительность обучения 570 часов. Слушатели - главные врачи ЛПУ, заместители главных врачей.

2. Кафедра педиатрии - проводит зав.кафедрой - д.м.н. Муратова Наталья Геннадьевна (детская поликлиника гор. больницы №8 ул.Монтажников, 32). Длительность 510 часов. Слушатели врачи-педиатры.

3. Кафедра акушерства и гинекологии - проводит зав.кафедрой - д.м.н. Хлыбова Светлана Вячеславовна (Северная городская больница ул. Свердлова,4). Длительность 510 часов. Слушатели врачи акушеры-гинекологи.

4. Кафедра хирургии с курсом анестезиологии-реаниматологии - проводит - зав.кафедрой - заслуженный деятель науки РФ, член-корр. РАМН, д.м.н., профессор Журавлев Валентин Андреевич; зав.курсом анестезиологии-реаниматологии - к.м.н., доцент Чичерин Игорь Николаевич (Кировская областная клиническая больница ул.Воровского, 42). Длительность 504 часа. Слушатели - врачи-хирурги, врачи травматологи-ортопеды, врачи анестезиологи-реаниматологи.

5. Кафедра терапии - проводит - зав.кафедрой - к.м.н., доцент Зонов Олег Александрович (Кировская областная клиническая больница ул.Воровского,42). Длительность 510 часов. Слушатели врачи-терапевты.

6. Кафедра семейной медицины с курсом клинической лабораторной диагностики - проводит - зав.кафедрой - к.м.н., доцент Григорович Марина Сергеевна (Поликлиническое консультативно-диагностическое отделение клиники Кировской ГМА ул. Володарского, 161). Длительность 864 часа. Слушатели - врачи-терапевты, врачи-педиатры.

Профессиональная переподготовка среднего медицинского персонала проводится в Кировском областном центре повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников здравоохранения. Обучение проводится по программам подготовки медсестер по физиотерапии, массажу, лечебной физкультуре, диетологии, операционному делу, анестезиологии. Длительность обучения составляет 288 часов. Проводят - заведующая отделением терапевтического профиля: Левицкая Надежда Александровна, заведующая отделением педиатрического профиля: Бурдаева Ольга Анатольевна, заведующий отделением хирургического профиля: Гритчин Михаил Иванович. После окончания курса профессиональной переподготовки проводится тестовой экзамен, и выдаются диплом специалиста и сертификат. Повышение квалификации врачей проводится по темам:

· Организация здравоохранения и общественное здоровье;

· Педиатрия;

· Актуальные вопросы акушерства и гинекологии;

· Травматология и ортопедия;

· Анестезиология и ревматология;

· Терапия и др.

Длительность курсов составляет 288 часов.

Повышение квалификации среднего медицинского персонала проводится по темам:

· Лечебное дело;

· Акушерское дело;

· Сестринское дело (в хирургии, терапии, педиатрии и т.д.);

· Лабораторная диагностика и др.

Длительность курсов составляет 144 часа.

После окончания курсов выдается свидетельство о повышении квалификации, и сертификат продляется на 5 лет. В таблице 12 представлена численность медицинских работников прошедших курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Обучение специалистов по специальностям, требующим дополнительной подготовки, проводится через профессиональную переподготовку при наличии послевузовского базового профессионального образования (интернатура или ординатура с получением сертификата по одной из специальностей).

Таблица 12 - Количество человек, прошедших курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки в МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" 2007-2009 гг.

Из таблицы 12 видно, что в течение 3-х лет постоянно ведется переподготовка кадров по смежным специальностям, а также повышение квалификации медицинского персонала. Снижение количества врачей и среднего медицинского персонала, прошедших усовершенствование в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 7 и 8 человек соответственно связано с сокращением персонала.

В КГКБ №7 предпочтение отдается обучению непосредственно на рабочем месте, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Для обучения медицинского персонала на рабочем месте в ЛПУ используются такие активные методы обучения:

· производственные деловые игры;

· блиц-игры;

· «мозговой штурм»;

· врачебно-сестринские конференции.

В производственной деловой игре «Возникновение чрезвычайной ситуации» медицинский персонал отрабатывает навыки правильного реагирования и проведения мероприятий при возникновении пожара, обнаружении оставленного без присмотра предмета, анонимном звонке с информацией о минировании здания и др.

Кроме того, в больнице разработан сценарий деловой игры «действия медицинского персонала при выявлении больного с подозрением на наличие особо опасной инфекции». Сюжеты игр отражают реально существующие в стране и здравоохранении проблемы (угроза терроризма, крымская геморрагическая лихорадка, холера и др.). Чем быстрее и четче будет действовать медицинский персонал в смоделированной ситуации, тем меньше ошибок они допустят при возникновении реального чрезвычайного происшествия. Специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, проводящие обучение, обязательно обсуждают результаты игры, анализируя допущенные ошибки.

Блиц-игры обычно применяют в процессе работы с молодыми специалистами на базе стационара и поликлиник.

Целью блиц-игры является установление личного контакта с молодыми специалистами, а также определение объема и уровня их теоретических знаний по определенной теме. В основе блиц-игры лежит определенная ситуация. Например, при демонстрации видеофильма с помощью коротких вопросов руководитель блиц-игры может выяснить, насколько хорошо усвоена та или иная тема.

«Мозговой штурм» направлен на коллективное выдвижение идей и их развитие. Этот оперативный метод решения проблемы, рожденный в системе управления, основан на стимулировании творческой активности. Участникам обсуждения предлагают высказать как можно больше вариантов решения, догадок, ассоциаций, различных идей и предложений (например, по организации и проведению мероприятий «день медицинского работника», «День медицинской сестры» и др.). Процесс экспертизы довольно трудоемкий, т. к. требует оценки каждого предложения.

Этот метод дает возможность медицинскому персоналу высказывать даже самые абсурдные идеи, и не бояться критики, однако он не дает гарантий, что в числе выдвинутых идей найдется рациональное зерно, которое поможет принять правильное решение.

На врачебно-сестринские конференции приглашаются медицинские представители фармавцевтических компаний, которые рассказывают подробную информацию о медицинских препаратах, его свойствах. Также на врачебно-сестринских конференциях рассматриваются нормативно-правовые аспекты оказания медицинской помощи; проводятся зачеты по иммунопрофилактике и т.п.

Для оценки эффективности обучения медицинского персонала следует, прежде всего, выбрать адекватные критерии и показатели, относящиеся к данному процессу и отражающие его конечные результаты. Результаты (эффекты медицинской деятельности) являются производными от ресурсов и в определенной мере характеризуют степень эффективности их использования. В связи с тем, что медицина относится к непроизводственной сфере, и деятельность ЛПУ, как правило, не обретает товарную форму, а представлена в форме «услуги», то часто возникают вопросы о правомерности такого суждения, как эффективность затрат в здравоохранении. Тем не менее, услуга, произведенная в ЛПУ, обладает двумя основными характеристиками - это цена и качество. Следует отметить, что обе характеристики взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Что касается результатов процессов обучения, их выявление и оценка сопряжены со значительными трудностями: слишком условны стоимости и отделены от овеществленного труда многие эффекты (снижение психического перенапряжения, уменьшение и снятие боли, производство профилактических и лечебных манипуляций и пр.)

Положительные аспекты от обучения персонала:

· получение знаний, развитие навыков;

· соответствие персонала внутренним стандартам взаимодействия с пациентом;

· сплоченность коллектива - командообразование;

· выявление дополнительного потенциала сотрудников;

· мотивация персонала, следовательно, сотрудник стремиться к максимальной эффективности;

· улучшение восприятия своей профессии, открытие ее новых граней, а в итоге - избавление от рутинности;

· поиск новых путей для решения рабочих задач;

· формирование умения грамотно разрешать конфликты «медицинский работник - пациент»;

Кроме того, обучающие планерки помогают изучать новые нормативно-правовые документы, открывают новые аспекты качества оказания медицинской помощи.

Все это приводит к устойчивой положительной динамике таких показателей работы, как:

· увеличение оборота койки,

· снижение количества внутрибольничных инфекций,

· текучести кадров.

В целом организация обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

3. Совершенствование системы обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

3.1 Недостатки в системе обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов. Вместе с тем, определенную озабоченность вызывает несогласованность действий различных звеньев системы повышения квалификации специалистов отрасли. На современном этапе имеется много объективных и субъективных препятствий для ее успешного функционирования. И если объективные трудности общеизвестны и обусловлены, прежде всего, экономическими проблемами в стране, то субъективные препятствия которые, во многом связаны с односторонним подходом к реализации задач, отсутствием должной координации между различными звеньями этой системы в учреждении, недостаточным взаимодействием учебных заведений с органами управления здравоохранением.

В существующей системе последипломного образования медицинских работников есть определенные недостатки. Первое - это «запаздывание знаний». Известно, насколько часто появляются новые заболевания, разрабатываются новые методы лечения и лекарственные препараты. Поэтому медик, знания которого пять лет не обновлялись, не только не сможет оказать помощь больному на современном уровне знаний, но в ряде случаев не исключается и причинение вреда. Второе - это нерациональное использование времени. В МУЗ «Кировская городская клиническая больница № 7», порядка 429 врачей и медицинских сестер. Если принять, что каждый из них повышает квалификацию раз в пять лет и курс обучения длится от одного месяца, то получается, что в любой момент порядка 7 медицинских работников оторваны от работы для учебы. Третье - это высокая затратность очного обучения.

В действующей системе обучения персонала, также не рассматриваются такие аспекты как:

· вопросы о природе стресса;

· стратегии управления стрессом;

· принципы успешной коммуникации с пациентами (установление доверия с пациентами);

· элементы контроля эмоционального состояния медицинского персонала на протяжении всей рабочей смены;

· освоение новых ресурсов, которые упрощают работу медицинского персонала;

· варианты научно-исследовательской деятельности, в т.ч. публикации в медицинскую периодику;

· дополнительные образовательные программы - это стажировка специалиста на базе крупного лечебного или научно-исследовательского центра, как в России, так и за рубежом;

· участие во всевозможных конференциях, семинарах, симпозиумах, не только управленческого персонала, но и врачей, а также среднего медицинского персонала.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, быстрое старение профессиональных знаний полученных в учебных заведениях, сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы до 0,8 - 2 лет в настоящее время, требуют многократного обучения и переобучения человека на протяжении всей трудовой жизни. Значительное увеличение потребностей в дополнительном профессиональном обучении требуют дополнительных затрат на обновление знаний сотрудников.

После изучения, анализа и оценки данных МУЗ «Кировская городская клиническая больница№7», предлагается ряд мероприятий для эффективного процесса подготовки и повышения квалификации персонала:

I Необходимо ввести новую штатную единицу - специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией (Приложение 4), а также Уставом учреждения.

Функциональные обязанности специалиста по обучению персонала.

1. Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

· Психодиагностика профессионально-важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.

· Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров, и т.д.

· Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

· Социально-психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.

2. Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов.

· Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.

· Консультации по стилю деятельности специалистов.

3. Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании

4. Работа по подбору, формированию резерва кадров:

· Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов.

· Формирование и развитие необходимых профессионально-важных качеств.

· Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.

5. Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

6. Обеспечение регулярной отчетности перед руководителем о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведения психологических и специальных исследований.

7. Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.

8. Соблюдение профессионально - этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.

9. Выполнение социально - психологических работ по заданию руководства.

10. Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.

II Стандартизация в медицине повлекла за собой такое явление, теперь диплом врача практически подсобный документ и самостоятельного значения не имеет. Значительно важнее сертификат - свидетельство о первоначальной подготовке по специальности и возможности самостоятельной работы, который должен всякий раз «первоначально» подтверждаться один раз в пять лет независимо от квалификации и стажа работы. Окончание срока сертификата обязывает отстранить врача любой квалификации от работы. Поэтому необходимо введение дистанционных образовательных технологий, которые реализуются в основном с применением информационных и телекоммуникационных технологий при опосредованном (на расстоянии) или не полностью опосредованном взаимодействии обучающегося и педагогического работника. Наиболее актуальным является использование дистанционного обучения в здравоохранении. Именно в здравоохранении, которое имеет дело с бесценным ресурсом - здоровьем человека, необходимо наиболее качественное, на современном уровне мировых знаний обучение и постоянное повышение квалификации медицинских работников всех уровней и направлений деятельности, независимо от их мест работы и пребывания. Последипломное образование медицинских работников традиционно осуществляется по двум направлениям: послевузовское профессиональное образование - интернатура, клиническая ординатура и аспирантура; обучение по программам дополнительного профессионального образования: профессиональная переподготовка.

Для осуществления функционирования системы необходимо создать соответствующую нормативно-правовую базу и создать в первую очередь информационное обеспечение в виде баз данных слушателей, преподавателей, учебных материалов, которые позволят быстро и эффективно организовывать занятия и вести нужный разноплановый учет.

Использование дистанционного обучения в зравоохранении зависит от следующих факторов:

· Обеспечение единого высокого стандарта качества образовательных программ и процесса обучения;

· Широты обхвата нуждающихся в обучении;

· Точности планирования и обеспечения непрерывного учебного процесса;

· Организации тщательного инструктажа преподавателей и обучающихся;

· Тестирование обучающихся на любой стадии учебного процесса;

· Учета сложных социально-экономических условий жизни населения страны, делающих затруднительными поездки для получения знаний в центральные учебные заведения;

· Учета характерной для здравоохранения ограниченности финансовых средств.

III Необходимо, создание направлений в обучении, а также программ тренингов на рабочем месте:

1. Навыки общения и управление конфликтами.

Цель тренинга - дать участникам знания и практический опыт бесконфликтного поведения и конструктивного разрешения конфликтов. Тренинг дает знания и умения, необходимые для профилактики конфликтов, представляет возможность в игровой форме отработать полученные знания по эффективному разрешению конфликта по принципу «выиграл-выиграл»; обобщает и структурирует предыдущий опыт участников, а в случае наличия деструктивных установок позволяет заменить их на более эффективные.

2. Проведение эффективных консультаций и лечебных приемов.

Программа рассчитана на врачей для выработки эффективных навыков проведения консультаций и лечебных приемов.

3. Уверенная мотивация пациента на лечение.

Программа рассчитана на врачей, стремящихся повысить качество своей работы путем создания правильного психологического настроя на общение с пациентами и использования убеждения при проведении консультаций или лечебных приемов.

4. Психология взаимодействия с пациентами.

Эта программа ориентирована на врачей. Общение с врачами других клиник.

5. Стресс-менеджмент.

Цель тренинга - дать медицинским работникам действенные методы профилактики стресса и различные стратегии управления стрессом.

IV Необходимо выделить задачи для обучения персонала:

1. Повышение квалификации, получение знаний, развитие навыков. Первая главная задача, которую решает обучение медицинского персонала - повышение уровня знаний и компетентности в определенной сфере для максимально эффективного достижения целей. Развитие коммерческой медицины и активная конкурентная среда стимулируют медицинские центры к поддержанию высокого уровня не только оказываемых медицинских услуг, но и постоянному расширению ассортимента предлагаемых услуг, повышению уровня сервиса и непрерывному совершенствованию персонала, т.к. именно персонал обеспечивает в конечном итоге достижение качества медицинской помощи. Диагностика потребностей в обучении, четкая простроенная система обучения, регулярное посттренинговое сопровождение позволяют максимально повысить квалификацию сотрудников.

2. Соответствие персонала стандартам, предъявляемым к профессии, а также внутренним стандартам учреждения. Например, стандартам взаимодействия с пациентами. Именно на тренинге у сотрудника есть возможность получить полную информацию о том, как надо действовать и что говорить, а также есть возможность попробовать применить полученные знания на практике, получить обратную связь и закрепить полученный результат в ролевых играх с коллегами. Когда же сотрудник оказывается с проблемой один на один, то без предварительного обучения ему бывает довольно сложно выбрать правильную тактику, а в работе с пациентами права на ошибку нет.

3. Сплочение коллектива. Любой корпоративный тренинг, параллельно с обучением сотрудников навыкам, дает сопутствующий эффект - командообразование. Каким образом это происходит? Не секрет, что люди, связанные общими задачами и общим стремлением, стараются объединить свои усилия и ресурсы для достижения этих целей. И на тренинге, в располагающей к совместной работе атмосфере, под руководством тренера происходит такое единение. Люди из разных департаментов знакомятся друг с другом, новички сближаются с более опытными коллегами, выявляются новые лидеры, вскрывается дополнительный потенциал сотрудников. И это еще одна причина не только обучать своих сотрудников, но и обучаться вместе с ними.

4. Мотивация персонала. Развиваясь, получая новые знания за счет бюджета больницы, сотрудник понимает, что больница (в лице главного врача) не просто пользуется его ресурсами, но и готова пополнять их, он чувствует заботу руководства. А когда человек чувствует отдачу, он в свою очередь начинает стремиться к максимальной эффективности. То есть действия руководства, проявление заботы о персонале, стимулирует сотрудников максимально качественно выполнять свою работу и относиться к ней ответственно. Вновь обученные сотрудники, работают более вдохновенно и активно, чем другие.

5. Научить сотрудников осмысленно подходить к работе. В ходе обучения участникам приходиться не просто выполнять предложенный алгоритм действий, но и осмысливать происходящее, видеть для чего это необходимо, какой результат влекут за собой те или иные действия или слова. В процессе обучения участники ищут новые пути для решения своих рабочих задач, получают обратную связь от коллег и тренера, пытаются давать самостоятельную оценку своим действиям. Такой осмысленный подход к выполнению ежедневных обязанностей позволяет значительно повысить качество их выполнения.

V Стоит обратить внимание на оценку эффективности процесса подготовки и повышения квалификации персонала, для этого необходимо ввести поэтапную оценку проведения обучения:

1 этап - оценка перед началом обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подробный анализ дает возможность соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению поставленных целей на обучение.

2 этап - оценка в последний день обучения. Это поможет участникам осознать то, чему они научились и проанализировать применимость этих знаний.

3 этап - оценка через некоторое время после проведения обучения.

VI Необходимо выделить модель профессионального развития, которая содержит четыре критерия составляющих единый комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития:

«Оценка процесса» - оценка эффективности обучения строится на основе оценочных действий по сравнению сегодняшних достижений с прежними. Осуществляется оценка процесса развития личностных качеств и динамика изменений, происходящих непосредственно с индивидуумом. Оценку осуществляет как сотрудник, так и руководитель, являющийся инициатором обучения.

«Оценка цели» - оценка строится на основе сравнения достижения внутренне ожидаемых целей обучения в плане приобретения новых, качественных знаний, их практической применимости в повседневной работе и фактически приобретенных знаний. Оценка может проводиться на основе ожиданий прошедшего обучение сотрудника или ожиданий его руководителя.

«Оценка удовлетворенности» - оценка обучения осуществляется с точки зрения интереса и удовлетворенности участием в обучающем процессе или организацией процесса обучения.

«Оценка результата» - эффективность обучения включает оценочные действия сравнения психологических, статусных и др. показателей, обусловленных проводимым обучением. Осуществляется оценка достигнутого результата по социально значимым параметрам: удовлетворенность трудом, статус, повышение зарплаты.

Данные четыре критерия отражают варианты единого комплекса психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития.

Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности ЛПУ оказало проведенное обучение - то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Обычно под понятием «эффективность» понимается степень достижения конкретных результатов. При этом понятие эффективности в здравоохранении не может быть отождествлено с общеэкономической категорией эффективности. В здравоохранении даже при применении самого квалифицированного труда и использовании современной медицинской техники может быть «нулевой» и даже «отрицательный» результат.

Эффективность системы здравоохранения, его служб и отдельных мероприятий измеряется совокупностью показателей, каждый из которых характеризует какую-либо сторону процесса медицинской деятельности. Эффективность системы здравоохранения не может быть определена однозначно. Применительно к здравоохранению выделяют три типа эффективности: медицинскую, социальную и экономическую.

Медицинская эффективность - это степень достижения медицинского результата. В отношении одного конкретного больного - это выздоровление или улучшение состояния здоровья, восстановление утраченных функций отдельных органов и систем. В ходе предложенных мероприятий произойдет улучшение специфических показателей:

· возрастает удельный вес излеченных больных,

· уменьшение случаев перехода заболевания в хроническую форму,

· снижение уровня заболеваемости прикрепленного контингента,

Социальная эффективность - это степень достижения социального результата, который подразделяется на:

· Микросоциальные - это возвращение его к труду и активной жизни в обществе, удовлетворенность медицинской помощью.

· Макросоциальные - это увеличение продолжительности предстоящей жизни населения, снижение уровня показателей смертности и инвалидности, а также увеличение рождаемости и средней продолжительности жизни; удовлетворенность общества в целом системой оказания медицинской помощи.

Экономическая эффективность характеризует прямой и косвенный (опосредованный) вклад, вносимый здравоохранением в рост производительности труда, увеличение национального дохода, развитие производства. Часто медицинская эффективность является доминирующей, требующей значительных затрат, отдача от которых может иметь место в отдаленном будущем или вовсе исключается. При организации медицинского обслуживания пожилых людей с хроническими дегенеративными заболеваниями, больных с умственной отсталостью, тяжелыми повреждениями центральной и периферической нервной системы и некоторыми другими состояниями при явной медицинской и социальной эффективности экономический эффект будет отрицательным.

В процессе внедрения предложенных мероприятий произойдут улучшение ряда факторов, таких как:

· гибкость системы последипломного образования для практического врача;

· экономическая эффективность для учреждения;

· высокое качество и стандарты образования за счет реализации комплексных информационных программ, основанных на использовании передовых педагогических информационных технологий;

· возможность получения практическим врачом непрерывного последипломного образования по месту жительства без отрыва от основного места работы;

· повышение имиджа медицинского учреждения;

· оптимизация потока пациента,

· снижение числа врачебных ошибок,

· улучшение доступности медицинской информации для персонала,

· предоставление пациенту высококачественной медицинской помощи.

Заключение

Залог успеха современного лечебного учреждения - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководству КГКБ №7 необходимо рассматривать затраты на обучение персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.