Управление адаптацией персонала на предприятии

проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамикиКузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 402с..

В.Р.Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с..

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р.Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с.

.

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы. Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Рациональная степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки являются факторами, обеспечивающими успешность адаптации Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 - 350с.

.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 150с..

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персоналаМанаев С.В., Горковенко Ю.Д. «Оценка управления процессом адаптацией», «Журнал управление персоналом». 2000, №11-12..

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -238..

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

­ объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

­ субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ - М.: Изд. Дело, 2001 - 126с.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др Кибано А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 428-445с..

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен А.Я. Кибановым (см. приложение 1).

1.3 Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев Кибанова А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 365.с.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы Плешин И.Ю. Управление персоналом/ - М.: Изд. Прогресс, 2002 - 74-77с..

В таблице 2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Таблица 2. Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях27 Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - 216с.

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.

Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии28 Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией/- М.: Изд. ИНФРА, 2002 - 445с.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др29 Волгин А.п., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2003 - 279с.

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует Коханов Е. Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 - 359с..

2. Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Завод Микролитражных Автомобилей».

Производство легковых автомобилей класса «ОКА» создано 6.11.1987 г. в составе Камского объединения по производству грузовых автомобилей, в декабре 1991 г. завод преобразован в общество с ограниченной ответственностью, на базе которого в 1996 г. создано открытое акционерное общество «ЗМА».

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество.

Место нахождения Общества: Республика Татарстан, г. Набережные Челны.

Отрасль: Автомобилестроение.

Основной вид деятельности: Разработка, производство и сбыт легковых автомобилей и запасных частей к легковым автомобилям.

Вспомогательный вид деятельности: сервисное обслуживание автомобилей, осуществление торгово-посреднической (включая реализацию продукции акционеров) деятельности, внешнеэкономической и консультационной деятельности, оказание маркетинговых и лизинговых услуг.

Организационная структура предприятия: по объему производства и численности работающих, ОАО «ЗМА» относится к числу средних промышленных предприятий России.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества. Председателем Совета Директоров является Костин Иван Михайлович - Генеральный директор ОАО «КамАЗ».

Исполнительный орган управления: руководство текущей деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров Общества и Советом директоров Общества, осуществляется коллегиальным исполнительным органом - Правлением и единичным исполнительным органом Общества - генеральным директором. Генеральным директором на 14 марта 2005 г. является Каюмов Васил Кадымович.

Рынок сбыта: Россия, СНГ.

Основные поставщики комплектующих изделий: «АвтоВАЗ», г. Тольятти, «Нижнекамскшина», г. Нижнекамск, «ДААЗ», г. Димитровград, «БРТИ», г. Балаково, Борский Стекольный Завод, КЗАЭ, г. Калуга, "Автоприбор", г. Калуга, "Маркетинг- Сервис", г. Ярославль, "Северсталь- инвест", г. Череповец.

11 февраля 2005 г. завод встречал своего «юбиляра» - 300 - тысячный автомобиль.

Сегодня ЗМА является классическим сборочным производством западного образца, позволяющим осуществлять сварку, окраску и сборку автомобилей в одной технологической цепочке, на одних площадях способным производить наряду с «Окой» любой другой автомобиль.

Краткая историческая справка о заводе микролитражных автомобилей.

21.06.1985 г. Советом Министров СССР принято решение о создании производства автомобиля «Ока» в составе производственного объедения «КамАЗ».

31.07.1986 г. Вышел Приказ № 550 Министерства автомобильной промышленности СССР «О создании мощностей по производству легковых автомобилей особо малого класса на КамАЗе».

Завод микролитражных автомобилей является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» в городе Набережные Челны. Производство легковых автомобилей на КАМАЗе было создано в целях выполнения Постановления Совета министров №575 от 21.06.85 г. для производства легкового автомобиля особого малого класса ВАЗ-1111. легковой автомобиль в кратчайшие сроки разработали ВАЗовские конструкторы. Они отталкивались от итальянских и японских моделей этого же класса, но микролитражка полностью разработка ВАЗовцев.

Июнь 1987 года. Первым директором ПЛА назначен Белоненко Олег Дмитриевич.

С 1987 по 1994 год являлся директором производства легковых автомобилей, а затем завода микролитражных автомобилей.

Ноябрь 1987 года. Создано «производство легковых автомобилей», сформированы технологические службы и производственные цеха. Первоначальная численность работающих на ПЛА составила 72 человека. Размещалось производство легковых автомобилей на площадях сдаточного корпуса Автосборочного завода.

21 декабря 1987 года с конвейера сошел первый автомобиль ВАЗ - 1111 с изначальным названием «КАМА».

1989 год. Начато строительство Нового корпуса.

В 1989 году руководством КАМАЗа было принято решение о строительстве Нового корпуса для ПЛА. Строительство велось По «Автозаводстрой» в течение пяти лет и завершилось торжественным вручением символического ключа от корпуса в 1994 году.

16.03.1990 года. Собрана первая тысяча автомобилей «ОКА».

14.05.1991 года. ПЛА присвоен статус завода микролитражных автомобилей.

24.11.1991 года. Собран 5000-й микролитражный автомобиль «ОКА».

27.11.1991 г. Завод зарегистрирован как ООО «ЗМА» и становится юридически самостоятельным предприятием.

04.12.1992 г. С конвейера сошел 10000-й автомобиль.

10.02.1994 г. С главного сборочного конвейера сходит первый автомобиль «Ока», собранный в новом корпусе ЗМА. В Новый корпус начали переезжать цеха и службы завода, заработала.

20.04.1995 г. Собран 25000 автомобиль «Ока».

01.09.1995 г. В состав ЗМА влилось Производство пластмассовых изделий (ЦПИ).

Март 1996 года. Начало серийного выпуска автомобиля «ВАЗ-11113» «Ока» с увеличенной мощностью двигателя до 33 л.с. и автомобиля «Ока» инвалидного варианта.

Июль 1996 года. Преобразование ООО «ЗМА» в Открытое акционерное общество ОАО «ЗМА».

Апрель 1997 года. На заводе выпущен первый номера газеты ОАО «ЗМА» «Наша газета». Сегодня малотиражная заводская газета называется «Ока».

21.08.1997 год. С конвейера сошел юбилейный 50-ти тысячный автомобиль «Ока».

4.12.1998 год. Выпущен 75-тысячный автомобиль «Ока».

03.11.1999 год. Выпущен 100-тысячный автомобиль «Ока».

Декабрь 1999 года. Завод стал победителем третьего ежегодного конкурса «Лучшее Российское предприятие» в номинации «За наиболее динамичное развитие среди предприятий, работающих в отрасли машиностроения».

Июль - сентябрь 2000 года. Участие заводской команды в Чемпионате России по шоссейно-кольцевым гонкам. Класс «Ока - юниор», руководитель Д. Криволапов.

25.04.2001 год. Выпущен 150 - тысячный автомобиль «Ока».

16.07.2001 год. ОАО «ЗМА» вручен сертификат соответствия системы качества ЗМА требованиям ГОСТ РФ ИСО -9002-96.

13.08.2002 год. С конвейера сошел 200 - тысячный автомобиль «Ока».

24.09.2002 год. В цехе сварки кузовов изготовлен 10 - тысячный кузов автомобиля.

19.12.2002 год. Пробная окраска кузова «Оки» на оборудовании немецкой фирмы «DURR».

2002 год. Автомобиль «Ока» признан «Лауреатом конкурса 100 лучших товаров России».

2002 год. ОАО «ЗМА» признан «Лауреатом премии ОАО «КамАЗ» в области качества».

Декабрь 2002 год. ОАО «ЗМА» награжден грамотой Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

Март 2003 года. Ввод в эксплуатацию окрасочного корпуса и оборудования фирмы «DURR».

Апрель 2003 года. Завершение строительства и ввод в эксплуатацию краско - приготовительного отделения.

11 февраля 2005 г. завод встречал своего «юбиляра» - 300 І тысячный автомобиль.

15 марта 2005 г. состоится годовое Общее собрание акционеров ОАО «ЗМА». На собрании будут обсуждаться вопросы, касающиеся подведения итогов за 2004 год и стратегического развития завода в 2005 году. Кроме того, в повестке дня - избрание Совета директоров, Ревизионной комиссии и утверждение аудитора ОАО «ЗМА».

Организационная структура предприятия приведена в приложении 2. Организационная структура является линейно - функциональной. Данная структура является эффективной для данного предприятия.

Миссия Завода Микролитражных Автомобилей определена следующим образом: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся к совершенству в создании народного автомобиля:

вовлекая в творчество каждого работника;

формируя преемственность поколений;

строя доверительные отношения с партнёрами;

реагируя на запросы потребителей».

2.2 Система управления персоналом на ОАО «ЗМА»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ОАО «ЗМА», которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес - плане ОАО «ЗМА». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом согласно программе «Персонал - 2004», утвержденной генеральным директором завода. Разработан Этический кодекс ОАО «Завод микролитражных автомобилей», в процессе разработки которого, определения ценностей предприятия принимали участие руководители и представители всех подразделений завода, и были, использованы материалы социологического опроса работников завода по данной проблеме.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ОАО «ЗМА», утвержденного заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию Сабировым Р.Ш.

Существует также целый комплекс мероприятий по обучению работников ОАО «ЗМА»:

-Сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год);

-Работа с ответственными работниками по обучению (по подразделениям ОАО «ЗМА»);

-Организация обучения работников ОАО «ЗМА», согласно служебных писем руководителей, предписаний Госгортехнадзора, предписаний по технике безопасности, комиссии по безопасности дорожного движения и т.д. Также осуществляем анализ существующего обучения по подразделениям и службам завода, по рабочим, РСиС и руководителям, с помощью которого осуществляем качественный и количественный прогноз необходимого обучения на следующий год.

В ОАО «ЗМА» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В отделе по работе с персоналом работают всего 17 человек: начальник отдела, его заместитель, начальник бюро, ведущий инженер по обучению, инженер по работе с молодежью, по оценки, по работе с Государственным Пенсионным Фондом, по работе с негосударственным Пенсионным Фондом, социолог, психолог и др. (см. схема 1)

Организационная структура отдела по работе с персоналом имеет линейную структуру управления.

Схема 1. Организационная структура отдела по работе с персоналом

Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами с учетом потребностей производства, технического перевооружения, внедрения новых технологий и методов работы. При реализации планов учитываются все заявки, поданные подразделениями на обучение персонала в текущем году.

Система обучения персонала ОАО «ЗМА» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников каскадным методом. Данное положение утверждено стандартом предприятия СТП 37.104.50.9047-01 и позволяет обеспечивать непрерывность обучения персонала. Работники завода имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ОАО «ЗМА» составляет 38 - 40% от общей численности работающих.

Имеющаяся в ОАО «ЗМА» система обучения позволяет любому работнику развить свои наклонности и реализовать личные планы по повышению своей квалификации, образованию путем обучения на собственной учебной базе завода, в учебных заведениях г. Набережные Челны и на иногородних учебных базах.

В ОАО «ЗМА» практикуется создание программно-целевых групп или проектных (творческих) групп специалистов для решения каких либо производственных задач. Это развивает умение работать в группе и позволяет в более короткие сроки и более качественно решать отдельные острые проблемы производства.

В ОАО «ЗМА» осуществляется работа по организации изучения всем персоналом требований, изложенных в МС ИСО серии 9000. Кроме того, во всех положениях о подразделениях и должностных инструкциях руководителей и специалистов введена в обязанности работа, соответствующая международным стандартам ИСО серии 9000.

В соответствии с СТП 37.104.50.9047 - 01 на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности, выявления кандидатов для зачисления в резерв и на обучение.

При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формируются группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Таким образом подготовлены и работают на производстве маляры металлопокрытий, наладчики оборудования металлопокрытий, рихтовщики, наладчики станков с ЧПУ и др.

Один из наиболее реальных и перспективных источников пополнения трудовых ресурсов ОАО «ЗМА» - учебные заведения города, региона. Из выпускников учебных заведений наибольшую ценность для завода - работодателя представляют специалисты, прошедшие производственное обучение на заводе, т.е. практику.

С учетом этого, на предприятии осуществляется целенаправленный отбор специалистов из числа выпускников учебных заведений города по результатам прохождения производственной и преддипломной практики. Заключены договоры с Камским автомеханическим техникумом, техническим колледжем, ПТУ - 114 о прохождении студентами производственной практики в подразделениях завода. Постоянно проводилась работа с ВУЗами по организации технологической практики для студентов 4, 5-х курсов.

Для более качественного набора молодых специалистов практикуется участие представителей подразделений ОАО «ЗМА» в защите дипломных проектов выпускников ВУЗов. Был проведен анализ потребности подразделений завода в молодых специалистах, и в соответствии с графиком защиты студентами дипломов представители завода присутствовали при защите дипломных проектов, отбирая в свои подразделения наиболее грамотных студентов. Таким образом, был осуществлен целенаправленный набор 24 молодых специалистов в 2003 году и 22 молодых специалистов - в 2004 году.

В августе 2003 года был заключен договор с КамПИ о совместной деятельности. Согласно этому договору институт обучает работников ОАО «ЗМА», являющихся студентами 2-х последних курсов заочного факультета КамПИ (13 человек), в счет переданных в принадлежность КамПИ товарно-материальных ценностей. В настоящий момент осуществляется работа по выполнению обязательств по данному договору. Институт также обязуется организовать обучение студентов новым специальностям и по специальностям, необходимым ЗМА.

Для стимулирования эффективной работы рабочих и специалистов разработана и успешно функционирует система развития персонала завода. Сформирован резерв руководящих кадров, проводится работа по целевому обучению специалистов, зачисленных в резерв, на корпоративных курсах и семинарах, в том числе по Программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ (Президентской программе), в международном институте менеджмента «ЛИНК». Практикуется ротация специалистов предприятия, выдвижение на руководящие должности специалистов из числа резерва. Существует система персональных надбавок, лучшие рабочие завода зачислены в состав «Золотого фонда ОАО «ЗМА».

В ОАО «ЗМА» обеспечиваются справедливые условия при приеме на работу. Отбор и найм персонала осуществляется на конкурсной основе. Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в ОАО «ЗМА» обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, их служебное продвижение (перемещение), повышение разрядов, категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников.

Регулярно (раз в квартал) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников с завода, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности завода, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы на заводе.

В 2004 году было проведено два социологических исследования по состоянию морально-психологического климата в ПДО и ОИСиВТ. Организуем индивидуальные психологические консультации работникам ОАО «ЗМА». Проводится обязательное собеседование с увольняющимися работниками с целью улучшения работы с персоналом. Ведется социальный мониторинг работы с адаптантами в ОАО «ЗМА». Разработано положение об адаптации вновь принятых работников ОАО «ЗМА», разработана программа адаптации. Впервые на предприятии проводится оценка компетентности руководителей ОАО «ЗМА» в процессе разработки кадровой и социальной политики ОАО «ЗМА.

Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы.

При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную.

Наиболее способные работники зачисляются в резерв руководящих кадров, назначаются на ключевые посты с учетом нужд производства.

Кроме того, на заводе имеется самостоятельно разработанная система оценки персонала, которая проводится один раз в год. Данная система оценки эффективна в том, что напрямую влияет на заработную плату работника, и дает ему возможность должностного роста.

Система оценки позволяет оперативно отслеживать пробелы в знаниях и квалификации работника, направлять работника на обучение, если оно необходимо, определять для него приоритетные задачи. В ОАО «ЗМА» разработаны следующие методы обследования и оценки персонала - оценочные листы, в которых оцениваются личностные качества, профессиональные знания, умения и навыки работника. Оценивает их руководитель подразделения, в котором работает оцениваемый работник и независимые эксперты из других подразделений завода. В результате оценки определяется квалификационный уровень (коэффициент оценки) работника, который влияет на его заработную плату.

В качестве эксперимента на заводе внедряется система оценки эффективности иногороднего обучения, которая по итогам года даст возможность определить эффективность обучения и вложения денежных средств в развитие персонала завода.

Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями.

Наиболее распространенными средствами обеспечения согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом в ОАО «ЗМА» являются: ежемесячные итоговые совещания по различным направлениям деятельности, на которые приглашаются руководители всех служб и подразделений завода для совместного принятия решений.

Руководство ОАО «ЗМА» пересматривает и актуализирует индивидуальные и групповые цели работников, исходя из необходимости углубления работы по законам рыночной экономики и повышения качества труда. Метод - перестановка наиболее талантливых организаторов производства и высококвалифицированных специалистов на решение перспективных направлений деятельности.

В ОАО «ЗМА» созданы такие условия для персонала, что каждый работник может дать предложения по улучшению качества продукции. Все предложения передаются в службу качества, где они анализируются и при их эффективности реализуются в программы, проекты и мероприятия.

В настоящее время практикуется материальное поощрение участия работников в улучшении качества в виде индивидуальных надбавок и доплат за профессиональное мастерство.

Существует фонд заместителя генерального директора по качеству, из которого происходит стимулирование работников, вовлеченных в работу по качеству и наиболее отличившихся в этой работе.

Наиболее распространенными средствами информации в ОАО «ЗМА» являются: приказы, распоряжения, совещания, газета «Вести КАМАЗа», заводская газета «ОКА», радио, телевидение, InterNet и электронная заводская сеть, информационные стенды. Регулярно проходят встречи руководителей завода с работниками подразделений. В актовом зале, библиотеке завода регулярно проводятся информационные дни с участием руководства завода и КАМАЗа, представителей органов исполнительной власти города. Постоянно проводятся корпоративные мероприятия и праздники, среди них День завода, чествование юбиляров, День машиностроителя и другие.

Разработан Этический кодекс ОАО «Завод микролитражных автомобилей», в процессе разработки которого, определения ценностей предприятия принимали участие руководители и представители всех подразделений завода. Для стимулирования эффективной работы рабочих и специалистов разработана и успешно функционирует система развития персонала завода. Сформирован резерв руководящих кадров. Практикуется ротация специалистов предприятия, выдвижение на руководящие должности специалистов из числа резерва.

Каждого работника администрация подразделения знакомит с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда. Инженер отдела по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка, приказом «О защите коммерческой тайны ОАО « КАМАЗ», перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну групп организаций ОАО «КАМАЗ» и обязательством работать качественно в соответствии с Политикой в области качества ОАО «ЗМА».

Безусловным признанием пользуются высококвалифицированные работники особо учитываемых профессий. В составе «Золотого фонда» работников ОАО «ЗМА» утверждено 160 человек. Все они прошли жесткий отбор и только лучшие из работников завода были удостоены этого почетного звания. В честь юбилейных дат, праздников и поощрений работникам ОАО «ЗМА» было выдано вознаграждений в сумме 95500 рублей (за первое полугодие 2004г.).

Изобретательство и рационализация являются эффективным средством снижения затрат на производство, повышения производительности труда, экономии материально-энергетических и трудовых ресурсов, улучшения условий труда и экологического состояния окружающей сред

В связи с этим в ОАО «ЗМА» проводятся ежегодные конкурсы «Лучшее изобретение года», «Лучшее рационализаторское предложение года», «Лучший изобретатель года», «Лучший рационализатор года».

Создаются условия для участия рационализаторов завода в смотрах-конкурсах, проводимых в ОАО «КАМАЗ», республиканском смотре на лучшую организацию изобретательской, рационализаторской и патентно-лицензионной работы среди предприятий РТ.

По профессиям, утвержденным постановлением Кабинета Министров Татарстана № 466 от 19.08.1992, прием женщин активного детородного возраста (до 35 лет) на работу не производится. В отдел по работе с персоналом обратились 2 женщины, работающие в тяжелых условиях труда, с просьбой перевести на другую легкую работу. В настоящее время они обучаются на дополнительную профессию с последующим переводом. Практикуются переводы беременных женщин на легкий труд (11 женщин).

Лицам, с ограниченной трудоспособностью была предоставлена возможность работать по гибкому графику. Гибкий график предоставляется работникам ОАО «ЗМА» по согласованию с непосредственным руководителем работника.

Дети работников завода пользуются преимущественным правом при приеме на работу, так за отчетный период в ОАО «ЗМА» на постоянную работу поступило 16 человек-детей работников предприятия.

Трудоустроились 11 работников демобилизованных из рядов Российской Армии, 6 человек из них были призваны в РА с нашего предприятия. 4 работника, демобилизованных из РА, получили единовременное материальное пособие в размере 22998 рублей.

Общее количество работников ОАО «ЗМА» составляет 2 937 человек, из них 607 - работников ИТР, 2330 - рабочих.

Сведения об образования работников завода: высшее профессиональное образование имеют 41 человек, среднее профессиональное - 565 человек, начальное профессиональное - 753 человека, начальное среднее и полное среднее имеют - 1203 человека. Всего за 2004 год уволилось 649 человек, из них работники ИТР - 64 человека, рабочие - 585 человек, принято на работу 735 человек из них работники ИТР - 76 человек и рабочих - 659 человек.

Целью системы управления адаптацией работников на ОАО «ЗМА» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

- сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

- закрепление вновь принятых работников в ОАО «ЗМА», повышение их мотивации;