Глобализация и централизация гостиничного бизнеса на современном этапе

В чём же преимущества сетевого объединения в гостиничной сфере? Необходимо отметить, что сетевая организация управления отелями обеспечивает успешную эксплуатацию большого числа строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты. Обычно клиенты выбирают более высокий уровень сервиса, ориентируясь на успешность и популярность гостиницы. В этом отношении «сетевые» гостиницы заведомо обладают более высоким потенциалом развития, чем отдельно взятые, единичные предприятия гостиничной сферы.

Гостиничная сеть представляет собой группу объектов одинакового класса, объединенных в общую систему с единой формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих её внутреннюю и внешнюю эффективность. Успешность на рынке туристских услуг сегодня сильно зависит от устойчивости самих предприятий. Внутренняя эффективность системы гостиниц характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов цепи для достижения максимального рыночного результата. При этом большое значение получает система использования принципов современного менеджмента [9].

Крупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности этой формы управления. Для наглядности можно привести такой пример: количество номеров, управляемых компанией Intercontinental Hotels Group, составляет почти 537 000, что более чем в два раза превышает объём номерного фонда гостиниц всей России.

Таким образом, появление международных гостиничных цепей оказывается живым индикатором развития мирового рынка туристских услуг. Принципы развития и построения гостиничных цепей определяются старинными традициями в сфере организации гостиничного сервиса.

2.2 Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей

Наша страна не отстаёт в сфере развития гостинично-ресторанного хозяйства. Специфика русских национальных традиций ярко проявляется в том, какими путями развиваются гостиницы в России.

На российском рынке гостиничные сети, несмотря на явное преимущество объединения, пока что ещё не стали популярным и массовым явлением. Даже крупные международные гостиничные цепи в России пока что представлены лишь единичными примерами. Многие москвичи и гости столицы хорошо знают крупные гостиницы с иностранными названиями, выглядящими эпатажными и яркими, кажущиеся островками заграничной жизни.

В России не сложился ещё класс собственников, которые владеют большим количеством гостиничных объектов. При этом услуга профессионального управления в нашей стране по сей день еще не сформировалась, т.к. сами владельцы отелей не доверяют наёмным менеджерам. Обычно вопрос о делегировании полномочий в гостиницах остаётся достаточно болезненным [4].

Но ситуация на рынке туристских услуг в России быстро меняется, т.к. сегодняшний этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был еще лет десять назад. Сегодня перед участниками российского гостиничного рынка возник вопрос: если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также - приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный?

Российские гостиницы стремятся повысить свой статус и приобщаются к мировым тенденциям в сфере оказания туристских услуг [17].

Участие в международных гостиничных цепях

Международная практика доказала финансовую эффективность создания гостиничных цепей, что привлекает владельцев российских гостиниц к проблеме развития гостиничных цепей.

У многих россиян остаётся свежим в памяти пример, когда в конце 1990- х гг. в Москве много говорили об успехе трёх «Марриоттов»: два, затем три (сейчас уже четыре) объекта, объединённых общей системой управления, получили заметное рыночное преимущества и на многие годы оказались лидерами гостиничного рынка [21].

Сегодня этот путь повторяют многие гостиницы, вышедшие на российский рынок в 2010-2014 гг. под брендом «Холидей Инн». Среди них отели на Сущевском Валу, на Лесной улице и в Сокольниках.

И в целом по всей России гостиничные предприятия всё чаще прибегают к участию в гостиничных цепях, предлагаемому международными операторами. Например, за последние пятнадцать лет на российский рынок вышли многие зарубежные гостиничные бренды, ставшие ныне уже привычными для россиян.

Такие сети, как «Holiday Inn Worldwide», «Marriott International» или «IТТ Sheraton Corp.», популярны и узнаваемы России. Именно под такими названиями стабильно существуют крупные гостиничные объекты [12].

Существует тенденция, выражающаяся в том, что иностранные инвесторы и операторы интересуются в первую очередь крупными городами, такими как Москва и Санкт-Петербург и с радостью инвестируют средства в постройку и развитие гостиниц в этих городах. К сожалению, во многих других крупных российских городах, обладающих большим туристским потенциалом, гостиницы отнюдь не блещут ни уровнем сервиса, ни «раскрученностью» своих названий. Российские города, между тем, остро нуждаются в повышении уровня сервиса в гостиницах и развитии цивилизованного гостиничного хозяйства. Развитие российских гостиниц во многом тормозится тем, что обычно международные сети работают по системе франчайзинга либо по контракту на управление с уже ранее созданными и стабильно работающими российскими отелями [11].

В это же время, крупные международные операторы ведут поиск новых проектов и площадок для отелей высоких ценовых категорий, т.к. именно такие отели особенно востребованы на рынке и особенно доходны. В Москве и Санкт - Петербурге для крупных отелей, представляющим международные цепи, неизбежно возникают трудности при приобретении земельных участков для их строительства. Поэтому в Москве на долю гостиниц, входящих в международные сети по договору франшизы или управления, приходится всего-то лишь около 10% от общего рынка гостиниц в городе. В других городах России эта доля значительно меньше. В столице нашей родины можно перечислить лишь двадцать гостиниц, которые входят в состав международных гостиничных цепей и используют их торговые марки. В этих гостиницах 5515 номеров на 10150 мест, что совсем немного, если учесть количество людей, приезжающих в Москву из других городов России и из зарубежных стран. Доля таких гостиниц от общего числа в Москве составляет немногим более 10% гостиниц и 14,8% от общего числа мест [15].

Эта печальная статистика свидетельствует о том, что, несмотря на достаточно высокий уровень развития гостиничного сектора российской экономики, он по-прежнему явно не «дорос» до современного международного уровня оказания гостиничных услуг.

Путь создания национальных управляющих гостиничных компаний и брендов

Создание национальных управляющих компаний и брендов на рынке гостиничных услуг представляется весьма актуальным направлением развития гостиничного бизнеса в России.

Но вернёмся чуть-чуть в историю, для улучшения понимания ситуации сегодняшнего дня.

Первые российские сети сформировались в своё время на базе «общности владения», и основывались на принципе объединения. Начальный опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят 1990-x гг. в Москве. Тогда средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Нордотель». Но стать истинной гостиничной цепью этой корпорации так не привелось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров, сформировавшихся в эпоху СССР, внедрению новых форм управления.

Другой подход уже давно практикует компания «Best Eastern», созданная туроператором «Академсервис». Компания «Best Eastern» рекламирует входящие в неё гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Но при всём этом называть такую форму гостиничного объединения цепью, а «Best Eastern» - управляющей компанией было бы неверно, т.к. она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов и не разрабатывает для них общие маркетинговые стратегии. Её концепция несколько размыта. «Best Eastern» можно назвать добровольной гостиничной цепью [20].

Начальный этап создания российских гостиничных цепей в своё время обнаружил ряд проблем, сдерживающих развитие этого направления: для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации и для того чтобы стать собственником цепочки из нескольких гостиниц, надо иметь «стартовый» капитал, объём которого должен измеряться десятками миллионов долларов, что доступно далеко не всем.

Поэтому вслед за первопроходцами в формирование гостиничных сетей отправились структуры, обладающие таким мощным начальным потенциалом.

Если история международных гостиничных сетей исчисляется несколькими десятилетиями, то российские стали формироваться чуть более десяти лет назад. Тем не менее, за это время некоторые отечественные гостиничные компании уже успели получить не только региональный или национальный статус, но и выйти на международный уровень [18].

По мнению экспертов, национальный гостиничный бизнес всё ещё находится на стадии формирования.

Существовавшие в советское время крупнейшие сети «Интурист» и «Спутник» в полной мере испытали на себе все те разрушения, происходящие в туристской отрасли и гостиничном секторе страны. И именно они стали в своё время основой для формирования современных гостиничных цепочек, когда наметились тенденции к возрождению туристской сферы. В конце 1990-х - начале 2000-х гг. возникло множество объединений, ассоциаций и управляющих компаний, объявивших о создании гостиничных цепей [15].

Получив опыт централизованного управления объектами и создав единый фирменный стиль, компании, работающие в сфере оказания консалтинговых и управляющих услуг, стали расширять свой портфель всевозможными внешними проектами, начиная, как правило, с открытия одного-двух собственных отелей. Однако далеко не все сумели добиться соблюдения таких основных критериев сети, как общий бренд, одинаковые стандарты сервиса, единая стратегия управления, включая маркетинг и продажи услуг [14].

Например, в 1997 г. в Москве был предпринята попытка создания российской гостиничной сети: двенадцать гостиниц, расположенных в районе ВДНХ, были связаны в цепь «Норд-отель» (учредитель - ГАО «Москва»). Но собственник тогда не смог внедрить новые формы управления, и спустя некоторое время объединение распалось (на рынок вышла «Гостиничная компания», собравшая те же гостиницы под брендом «Ваш Отель» - 51% акций принадлежит фонду Russian Real Estate Fund L.P., 49% - столичным властям).

Национальный гостиничный бизнес всё ещё находится на стадии формирования, поэтому российские сети пока не являются крупными игроками на рынке. Количество компаний, позиционирующих себя как гостиничные цепи, всё время меняется: появляются новые компании, уходят те, кого уже считали почти ветеранами. Тех, кто имеет узнаваемый в регионах бренд и собственную систему продаж, сформировал портфель на несколько тысяч номеров в управлении, и поэтому может быть признан «сетевым», можно пересчитать по пальцам: это «Амакс», «Азимут Хотелс» и «Гелиопарк».

Компания «Heliopark Hotels&Resorts», учрежденная в 2000 г., сегодня объединяет семнадцать действующих и строящихся гостиниц в Москве, Подмосковье, Анапе, Сочи, Ялте, Тверской области, Пскове, Феодосии и на Украине. Знаковым стало приобретение в собственность одного из старейших отелей Баден-Бадена и выход на международный рынок в 2006 г. В 2007 г. «Heliopark Hotels&Resorts» приобрела ещё один отель в самом центре знаменитого курорта [34].

В число лидеров входит «Azimut Hotel Company», созданная в 2004 г. и сформировавшая свой изначальный гостиничный фонд из более чем трёх тысяч номеров (отели в Санкт-Петербурге, Владивостоке, Костроме, Самаре, Уфе, Мурманске и Астрахани). Затем «Azimut Hotel Company» приобрела европейскую гостиничную сеть, ранее принадлежавшую «Austrian Hotel Company» и состоящую из двадцати одного действующего отеля уровня три и четыре звезды под брендами «Eurohotel», «Belmondo» и «Highway Hotels». Почти все расположены в Германии (три - в Австрии, один - в Чехии).

«Azimut Hotels Company» получила пять отелей в управление: в Подмосковье, Ставрополе, Сочи, Новосибирске и Воронеже, увеличив при этом фонд на тысячу номеров. Эта компания успешно дебютировала на московском гостиничном рынке, начав переоборудование бывшего офисного здания промышленной архитектуры конца XIX в. в бизнес-отель. В 2004-2005 гг. заявила о себе группа «AMAKS», также пошедшая по пути скупки старых советских гостиниц. «AMAKS» провела поэтапную реконструкцию гостиниц «Турист» и «Спутник», постепенно достигнув определённой унификации гостиничного продукта. Владельцам удалось за счёт смены менеджмента дистанцироваться от советских гостиниц в уровне сервиса. В собственности и управлении компании ныне находятся семнадцать объектов среднего сегмента (3-4 звезды), туристские и лечебно-оздоровительные комплексы в России и республике Беларусь [34].

Успешную проверку временем прошла компания «UMACO», работающая на рынке с 1997 г. Создание цепочки отелей началось с открытия гостиничного комплекса «Катерина-Сити» в Москве. К сети затем присоединились апарт-комплекс «Катерина Альпик» на курорте Красная Поляна и московская гостиница «Катерина Парк». Помимо этого, «UMACO» запустила проекты «Катерина Ирис Конгресс Отель», «Катерина Сити Елабуга» и в рамках «Градостроительной инвестиционной концепции размещения, проектирования, строительства и эксплуатации объектов гостиничной инфраструктуры на территории Большого Сочи» разработала проекты «Катерина Резиденс» и «Катерина Сити Краснодар» [34].

С 2004 г. на столичном рынке работает компания «Максима Хотелс». Её первым объектом стал отель «Максима Заря», затем к нему присоединились отель «Максима Ирбис», новая гостиница «Максима Панорама отель» и «Максима Славия».

Многопрофильная компания «Стабильная линия» реализует в центре Москвы проект сети малых гостиниц эконом-класса «Ассамблея». Отличительной особенностью этой гостиничной цепочки стала достаточно оригинальная концепция - все отели планируется открывать в исторических зданиях-памятниках архитектуры. Эта компания планирует расширить свою географию строительством гостиничного комплекса на Домбае и пансионатов на Крымском побережье.

Все существующие российские гостиничные компании объединяет «многофункциональность»: они как правило стремятся охватить полный спектр услуг от консалтинга до строительства и управления. Такова же стратегия управляющей компании «Росинвест-Отель», развивающей сеть «VOYAGE Hotels&Resorts» в направлениях городские, загородные и клубные отели. В настоящее время компания управляет тремя гостиницами: бизнес-отель «VOYAGE Hotels&Resorts Домашний Уют» (Украина, Кривой Рог), «VOYAGE Club Загорье» и «VOYAGE Club Волгино» (Московская область). Шесть гостиничных объектов находятся на различных стадиях готовности. В перспективе планируется развитие проектов как в России - в Ярославле, Краснодаре, Сочи, Ростове-на-Дону и в Москве, так и на Украине.

Все перечисленные выше компании в названии каждого своего сетевого отеля отражают причастность к бренду.

У большинства российских гостиничных компаний имеются объекты, не связанные единой цепью. Особое положение среди них занимает знаменитый отель «Интурист», входящий в корпорацию АФК «Система». Главный туроператор Советского Союза в 2003 г. позиционировал себя как формирующаяся гостиничная сеть, а с 2006 г. - как управляющая компания. Сейчас в собственности «Интуриста» и под управлением «Интурист отель групп» находятся четыре гостиницы: московские «Космос» и «Пекин», «Алтай Vilage» в Алтайском крае, Savoy Westend Hotel в Карловых Варах и отель Principe в Италии. В управлении компании есть и такие проекты как гостиницы «Московский Тракт» (город Ростов Великий), «Москва» (город Углич), «Елец» (Липецкая обл.), «Октябрьская» (город Нижний Новгород), «Башкортостан» (город Уфа) и «Северная» (город Петрозаводск).

Более двадцати гостиничных проектов в странах СНГ и Европы имеет компания «Русские отели» (учрежденная в 2004 г., входит в Русско-азиатскую инвестиционную компанию, контролируемую холдингом «Базовый элемент»), которая изначально планировала привлечь для управления южноафриканскую «Protea». Но вскоре в структуре выделилась собственная управляющая компания «ГОСТ Отель менеджмент». Ей были переданы бутик-отели «RODINA Grand Hotel&SPA» в Сочи и «Пушкин» в Москве. Сегодня компания управляет пятью различными объектами, в числе которых гостиницы «Гладенькая» (республика Хакасия), «Волна» (город Нижний Новгород), «Сретенская» (город Москва) [39].

Есть перспективные проекты в Африке и планы создания нового санаторно-курортного бренда. Необходимо возродить имя «Русские отели» со своими собственными высокими стандартами. Уже две гостиницы 3-4 звезды переведены под этот бренд - это «Сретенская» в Москве и «Волна» в Нижнем Новгороде. Для пяти звёзд нужно создать новую торговую марку.

«Отраслевые» управляющие компании появлялись и ранее: в 1998 г. алмазная корпорация «Алроса» создала дочернюю компанию «Гостиницы «Алроса» для управления одноимённой гостиницей в Москве, отелями в Санкт-Петербурге, Мирном, Горно-Алтайске, Архангельске, Якутске, базами отдыха в Анапе и Солнечногорске [35].

Диверсификацию бизнеса провела и группа «Русское золото», заявившая о строительстве множества гостиниц. Правда, пока что дело ограничилось лишь открытием в 2008 г. отеля «Митино». О планах строительства сети привокзальных гостиниц в 2008 г. объявляла и «РЖД», передавшая функции управляющей компании дочерней «Желдорипотеке». Предполагалось, что в проект будет вложено около $ 225 млн., а первые отели появятся в Сочи, Самаре, Челябинске, Екатеринбурге, Сургуте, Астрахани и Ярославле. Но на сегодняшний день гостиниц в списке проектов компании до сих пор нет [22].

Концепцию отелей для отдыха в пути воплощает другая компания - «Мотель-Сервис». Первый отель сети Douglas Hotel открыт на 85-м км Киевского шоссе. Еще три находятся в стадии строительства. Всего же на крупнейших федеральных автомобильных трассах должны открыться около пятнадцати отелей. Компания «Сити-Отель», позиционирующая себя как национальная гостиничная сеть, сделала ставку на международный гостиничный бренд «Best Western». Владельцы ожидают, что присутствие отелей в глобальных системах бронирования и широкая известность сети среди иностранных туристов обеспечат нужную загрузку гостиниц и высокую эффективность бизнеса.

Пока что действующих гостиниц всего две: четырехзвездная резиденция «Альбион» (Казахстан) и трехзвездная гостиница «Муром» (город Муром). На разных стадиях реализации находятся еще семь гостиниц.

Российские управляющие компании, которые сейчас развиваются на рынке, - это профессионалы в полном смысле этого слова. Они обладают опытом для качественного и профессионального оказания услуг по созданию гостиничного объекта и дальнейшему управлению им [17].

Помимо компаний, стремящихся охватить несколько регионов и получить статус национальной сети, есть и локальные управляющие компании, и местные гостиничные цепочки. В Подмосковье довольно широко известна марка «Холидей»: в собственности компании «Истра Холидей» находятся два дачных отеля «Истра Холидей» и «Лада Ходидей», а также коттеджный поселок «Новое время» [22].

В городе Иркутске и Иркутской области работает компания «Гранд Байкал» («дочка» «Иркутскэнерго»). В её управлении гостиницы, санатории, пансионаты и дома отдыха. Ещё один иркутский оператор «Гринэкспресс» управляет тремя средствами размещения. В городе Великом Новгороде в 1995 г. появилась управляющая компания «Новтуринвест», созданная для управления гостиницей «Береста Палас» (ныне работает под брендом Park Inn компании Rezidor). В дальнейшем компания приобретает гостиницу «Волхов» и ресторанный комплекс «Хольмгард». «Пермтурист» (правопреемник «Пермского областного совета по туризму и экскурсиям») управляет пятью гостиницами: «Урал» и «Алмаз Урала» (город Пермь), «Сталагмит» (город Кунгур), «Волна» (город Чайковский) и «Северный Урал» в (город Чердынь) [23].

Региональная уральская сеть «Юста отель» объединяет семь гостиничных активов в районе Екатеринбурга. Развивая собственную гостиничную сеть, оператор консолидирует все существующие возможности по продвижению и развитию гостиниц и отелей в единую систему. Это длительный процесс. Все этапы идут правильно, и развитие национальных сетей будет продолжаться, как на территории России, так и в странах СНГ.

В целом же российский рынок преимущественно состоит из несетевых гостиниц.

Преобладание одиночных проектов, в первую очередь, связано с отсутствием интереса у цепочек ко всем проектам и, во-вторую, с тем, что собственники не понимают перспективу сотрудничества и воспринимают этот бизнес как игрушку. Цель сетевого типа организации - систематизировать работу гостиничных предприятий и улучшить показатели их эффективности, но специалисты отмечают, что в отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает развиваться само по себе, так что идеи объединения пока что не пользуются большой популярностью. При этом расширение собственных гостиничных сетей для управляющих гостиничных компаний остается приоритетной задачей [16].

Основная особенность российских гостиничных сетей - это отсутствие единых узнаваемых стандартов бренда. Это связано с тем, что портфели активов содержат очень разнородные объекты. В основном, это старые реконструированные советские гостиницы, которые претерпели косметический ремонт и позиционируют себя в нише «городских бизнес-отелей» (3-4 звезды). Разношерстность и неоднородность объектов и отсутствие четких стандартов затрудняют узнаваемость российских брендов, снижая их уровень конкурентоспособности по сравнению с западными гостиничными брендами и затрудняя темпы роста бизнеса национальных «сетевиков». Разумеется, со временем эта ситуация должна улучшиться, и российские национальные гостиничные бренды смогут достойно конкурировать с их зарубежными операторами как по уровню качества размещения, так и по уровню обслуживания.

На любом национальном рынке есть очень сильные местные игроки, например, «Азимут» и «Гелиопарк». В России также есть небольшие гостиничные цепочки, способные предложить хорошие услуги гостям. В дальнейшем они будут развиваться и расти вместе с рынком.

Сегодня можно говорить о том, что российские управляющие компании не уступают западным, а в каких-то сегментах и превосходят их. Российские управляющие компании профессиональны, технологичны и, несомненно, умеют работать в условиях жёсткой конкуренции. Опыт работы в регионах, знание особенностей ведения бизнеса на местах являются большим «плюсом» для инвесторов и собственников. Кроме этого, российские управляющие компании готовы рассматривать различные варианты вхождения в гостиничные проекты, проявляя гибкость и понимание к особенностям его создания [14].

Таким образом, строительство гостиниц с целью управления является нерентабельным способом формирования национальной гостиничной сети. Поэтому подобные гостиничные цепи появятся на российском рынке в последнюю очередь.

При этом существует достаточно простой и весьма эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORНМ), являющаяся управляющей гостиничной компанией. Ей принадлежат девять отелей бизнес- и люкс - класса.

Отличия российских гостиничных сетей от гостиничных сетей международных образцов состоят в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют чёткие ассоциации об уровне и качестве обслуживания в той или иной гостиничной сети и ориентируются на её торговую марку. В России же опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц отнюдь не создаёт представление о других объектах, входящих в эту цепь гостиниц [17].

Количество объединённых в сеть гостиниц нигде в России еще не превысило двадцати.

Российские туристические операторы занимают свою особую нишу на рынке, не сталкиваясь и не конкурируя напрямую с популярными международными брендами. Они предлагают услуги в сегментах рынка, не охваченных зарубежными представителями. Обычно это маленькие и малоприбыльные по международным меркам объекты: сезонные курортные отели и гостиницы в отдаленных регионах страны.

Ещё одна новая тенденция на рынке развития гостиничных сетей в России - это весьма успешное объединение отечественного административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять перспективные проекты в сжатые сроки [34].

Кроме российских частных компаний в создании национальных гостиничных цепей проявляет заинтересованность само государство, которое разрабатывает концепцию создания национальных гостиничных цепей. Но всё это ещё является недостаточно аргументированным и апробированным явлением на российском рынке гостиничных услуг.

2.3 Формы управления гостиничными цепями

Гостиничный менеджмент и виды структур управления отелем

Под структурой управления гостиницей в теории менеджмента понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, которые находятся между собой в определённых соотношениях, которые обеспечивают успешное функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.

В гостиничном бизнесе организационная структура предприятия обычно сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей, которые весьма специфичны и зависят от многих факторов. К этим ключевым функциям гостиницы относится приём и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажа номеров, организация конференций и встреч, текущее обслуживание номерного фонда и др.

А к функциональным элементам управления в гостинице можно в таком случае отнести обеспечение безопасности постояльцев, инженерное обеспечение здания гостиницы, бухгалтерский учёт, административную деятельность и др.

Организационная структура гостиничного предприятия - это административно - иерархическая система его менеджмента.

Как правило, в организационную структуру гостиничного предприятия оказываются включёнными: владелец гостиницы, генеральный директор гостиницы, заместитель генерального директора гостиницы, директор номерного фонда гостиницы, руководитель службы приёма гостиницы, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер гостиницы, руководитель службы безопасности гостиницы, директор по питанию, шеф - повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы и директор по обслуживанию [33].

Уровень управления гостиничного предприятия - это сложная совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в управлении целого предприятия. Ступени управления в гостинице строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу. В теории менеджмента существуют рекомендации по организации деятельности гостиничного предприятия.

При разработке организационной структуры гостиничного предприятия также принципиальную роль играет количество уровней в иерархии самого предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд. Так строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными в гостиничном предприятии.

Предприятия индустрии гостеприимства строят свою организационную структуру, в соответствии с масштабами и содержанием деятельности, региональными особенностями рынка, финансово-экономическим положением и требованиями сезонного спроса на гостиничные услуги [16].

Схема управления гостиничным предприятием зависит от следующих факторов:

- организационно-правовой формы гостиничного предприятия, закрепленной в регистрационных документах и нормативных актах;

- вида предприятия (гостиница и т.д.);

- особенностей технологических циклов производства услуг;

- формы собственности гостиничного предприятия.

Важной проблемой формирования структуры управления гостиничного предприятия является создание не только структуры в целом, но и органов управления. Структурные подразделения органов управления в гостиничном предприятии можно объединить в группы:

- руководство - работники, которые руководят всеми структурными подразделениями (руководитель гостиницы, его заместители и др.);

- функциональные структуры, которые реализуют деятельность по конкретной функции в составе гостиничного предприятия (предприятия питания при гостинице, транспортное агентство и др.);

- вспомогательные структуры гостиничного предприятия (технические службы, обеспечивающие ремонт электро- и санитарно-технического оборудования гостиниц).

Целью деятельности структуры гостиничного предприятия является следующее:

- разделение труда;

- определение задач и обязанностей;

- определение ролей и взаимоотношений;

- определение каналов взаимосвязи в пределах предприятия.

Организационная структура гостиничного предприятия зависит во многом от формы собственности гостиничных предприятий. Гостиницы могут существовать как независимые коммерческие предприятия, так и как принадлежащие гостиничным цепям.

В предприятиях гостеприимства из известных и популярных структур управления в основном применяют линейную и функциональную или комбинированную (линейно-функциональную) структуру.

Линейная структура гостиничного предприятия применяется, как правило, для небольших гостиниц, предприятий общественного питания, туристских или экскурсионных бюро [29].

Преимущества линейной структуры гостиничного предприятия:

- чёткость связей;

- оперативность реакции;

- сосредоточенность власти в руках одного лица и невозможность коалиций;

- высокая личная ответственность;

- надежная согласованность действий.

Недостатки линейной структуры гостиничного предприятия:

- отсутствие специалистов;

- перегрузка первого лица;

- замедленная адаптация;

- ограниченность возможностей роста.

Функциональная структура эффективно действует на гостиничных предприятиях, где функции служб чётко разделены и каждая может регулировать внутреннюю деятельность, выдавая свою продукцию (услугу) в строгом согласовании по времени и объёмам с другими службами.

Преимущества функциональной структуры управления гостиничного предприятия - это высокое качество решений, а недостатки:

- высокая конфликтность;

- подрыв единоначалия;

- плохая управляемость.

Линейно-функциональная структура управления гостиничного предприятия обеспечивает тесное сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. Данная структура применяется в крупных гостиницах, комбинатах питания и гостиничных цепях [26].

Достоинства линейно-функциональной управленческой структуры гостиничного предприятия:

- оперативная реакция на изменения за счёт децентрализации принятия решений;

- ориентированность на конечные результаты;

- значительная самостоятельность подразделений;

- освобождение высших руководителей от решения текущих проблем;

- улучшение управляемости корпорации в целом.

Недостатки линейно-функциональной управленческой структуры гостиничного предприятия:

- значительная иерархичность;

- дублирование функций управления;

- разобщенность подразделений, трудность координации;

- обострение противоречий между интересами подразделений;

- затруднение маневра ресурсами вследствие их закреплённости.

Специфика различных видов управления гостиничными предприятиями

Помимо общих для всех гостиниц особенностей организации и функционирования каждый вид гостиниц (гостиничных объединений) имеет свою специфику. По способу организации бизнеса на сегодняшний день в мировой гостиничной индустрии выделились две больших группы гостиничных объектов по типу управления - гостиничные цепи и независимые гостиницы [17].

Таким образом, помощь, оказываемая ассоциациями независимым гостиницам, сводится к предоставлению посреднических услуг, распространению информации и защите интересов перед органами власти, тогда как другие формы организации бизнеса, в том числе и франчайзинг, позволяют получить ряд экономических преимуществ.

Важнейшими показателями, характеризующими эксплуатационную программу гостиницы, являются объём продаж номеров, выручка от реализации дополнительных услуг, коэффициент загрузки номерного фонда.

Факторы, влияющие на объём продаж гостиничных услуг, можно подразделить на три группы: факторы услуги; факторы положения предприятия; факторы рынка.

Среди факторов услуги, влияющих на объём продаж номеров в гостинице, следует учитывать: уровень качества услуг по сравнению с конкурентами, т.е. этика и культура обслуживания гостя, обеспечение его безопасности, комплексности обслуживания за счёт предоставления широкого набора различного рода дополнительных услуг; местоположение гостиничного предприятия, т.е. удобство расположения в городе, наличие удобных подъездов на общественном транспорте, наличие стоянки для личного транспорта и др.; структура услуг, предоставляемых потребителю, т.е. структура номерного фонда, состав и степень разнообразия дополнительных услуг; отличие цен на услуги размещения и дополнительные услуги от цен конкурентов. Более высокие цены на услуги, с одной стороны, могут выступать фактором, ограничивающим реализацию данных услуг, а с другой, более высокая цена может быть обусловлена созданием лучших, наиболее благоприятных условий для проживания гостя; уровень платежеспособного спроса на услуги, т.е. обладает ли клиент необходимыми средствами для приобретения соответствующих услуг [15].

Факторы положения предприятия, влияющие на объем продаж номерного фонда гостиницы, характеризуются следующим: общее положение гостиничного предприятия на региональном рынке, т.е. его доля на рынке, сильные и слабые стороны деятельности по сравнению с конкурентами, насколько само предприятие гостеприимства удовлетворено своим положением на рынке и как оно его оценивает; степень остроты конкурентной борьбы на рынке, т.е. насколько конкурентная среда «давит» на данное гостиничное предприятие; репутация предприятия гостеприимства, т.е. оценка услуг и самого предприятия глазами потребителей; степень финансовой устойчивости предприятия гостеприимства, т.е. наличие финансовых средств для повышения качества услуг и обслуживания клиентов, дальнейшего развития предприятия, степень ликвидности его имущества и другие финансовые коэффициенты, дающие оценку его финансового состояния и платежеспособности; гибкость деятельности гостиничного комплекса, т.е. возможности по развитию и расширению видов услуг и обслуживания клиентов [16].

Среди факторов рынка, влияющих на объём продаж гостиничных услуг, следует назвать: общая ёмкость регионального рынка гостиничных услуг, тип рынка (развивающийся, стабильный, стагнирующий и др.); соотношение сил предприятия и его конкурентов, т.е. позиция анализируемой гостиницы в сравнении с конкурентами (лидирующее, отстающее, проигрывающее, перспективное и т.д.); степень эластичности спроса - влияние ценовой политики на величину спроса.

Программа деятельности гостиницы может быть определена в натуральном выражении, т.е. количеством ночевок в средствах размещения; количеством единиц дополнительных услуг, оказанных клиентам, и в ценностном выражении, как выручка от реализации услуг. Исходными данными для определения объема реализации услуг являются данные плана маркетинга, деятельность гостиничного предприятия по формированию и реализации ассортиментной политики, тарифный план [36].

Важным для обеспечения конкурентоспособности гостиницы, повышения качества обслуживания гостей и одним из факторов, формирующих эксплуатационную программу гостиничного предприятия, является ассортиментная политика.

Формирование оптимальной структуры ассортимента и номенклатуры основных и дополнительных услуг основывается, с одной стороны, на потребительских требованиях определенных групп потребителей (сегментов рынка), а с другой, - необходимостью обеспечения эффективного использования гостиницей материальных, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы оказывать услуги с низкими издержками.

Ассортимент услуг, оказываемых гостиничным предприятием - это один из факторов ценности ее в глазах потребителей, широта ассортимента дополнительных услуг является одним из весомых аргументов при присвоении разряда (класса) гостиницы.

Ассортимент услуг гостиничного предприятия - это набор услуг и других сервисных продуктов разного вида, назначения и наименования [37].

Гостиничные услуги подразделяются на основные и дополнительные.

В свою очередь дополнительные услуги можно разделить на две основные части - базовые услуги и услуги, обеспечивающие повышенный комфорт.

Следует отметить, что гостиничные услуги носят комплексный характер и состоят из различных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Однако такой «пакет» не носит жесткого характера, и клиент самостоятельно варьирует его составляющими.

Планирование ассортимента услуг предполагает принятие решений об их характеристиках, о принципах формирования ассортимента, ориентируясь на которые гостиница сможет добиться более гармоничной структуры ассортимента и об основных направлениях изменения ассортиментных групп.

Оно заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор услуг для будущей деятельности и сбыта, разработки характеристик этой услуги в соответствии с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла услуги, начиная с зарождения замысла о создании новой услуги и кончая снятием её с реализации.

Тарифный план гостиничного предприятия представляет собой структуру цен на услуги гостеприимства с учетом сезонности, категорийности номеров, обслуживаемых сегментов рынка [14].

Эксплуатационная программа гостиничного предприятия служит инструментом согласования возможного объёма продаж с возможностями предприятия сферы гостеприимства. Она не только определяет объем продаж и процент загрузки номерного фонда, но и является основой для расчета других разделов текущего плана гостиничного предприятия.

При хорошей заселяемости важно отыскать золотую середину между повышением как дохода от сопутствующих услуг (такси и баров), так и расхода на персонал, уборку и стирку. Обзавестись полезными знакомствами поможет участие в целевых конференциях и выставках, даже на правах гостя.

Успех деятельности предприятия гостеприимства во многом зависит от того, насколько его руководство владеет информацией о формировании и уровне складывающихся на предприятии издержек. Это важно по следующим причинам.

Планирование издержек гостиничного предприятия - затраты выступают важным элементом при определении конкурентоспособной продажной цены услуг размещения; управление издержками должно лежать в основе менеджмента гостиничного предприятия.

В условиях высокой конкурентной борьбы должна меняться психология деятельности и в связи с этим появляется потребность управления издержками и оптимизации затрат.

Система управления затратами основывается на следующих принципах: обоснованность затрат; целевое использование выделенных ресурсов; эффективное использование ресурсов [37].

Эффективное и целевое использование ресурсов обеспечивается в процессе непосредственного осуществления конкретных затрат и базируется на системном финансовом контроле.

Управление издержками для принятия решений включает оценку точных и значимых данных о затратах и анализ этой информации для принятия решений. Процесс принятия решений есть процесс выбора между альтернативными образами действий.

Система управления издержками предназначена для принятия оптимальных решений, касающихся разработки новых видов услуг, работ, назначения цены, маркетинга, ассортимента и способствовать внесению усовершенствований на постоянной основе.

Процесс управления издержками в гостиничном бизнесе связан с изучением факторов, влияющих на их формирование. Эти факторы весьма многообразны.

В процессе управления затратами целесообразно все факторы разделить на две большие группы.

Первую группу можно назвать внутренними факторами, т.е. зависящими от деятельности гостиничного предприятия.

В составе факторов второй группы называют внешние, которые не зависят от деятельности предприятия сферы гостеприимства, но сами оказывают существенное воздействие на формирование издержек по оказанию услуг.

Важно развитие смежных отраслей и сфер деятельности. Гостиница как средство размещения является необходимым элементом инфраструктуры такой сферы как туризм. В современных условиях экономического развития, когда развитию туризма уделяется все большее внимание, значимость влияния данного фактора на издержки гостиничных комплексов возрастает.

Невозможно представить процветающий отель без собственного, качественно выполненного сайта; для туриста, незнакомого с заведением, он будет тем самым первым впечатлением, которое невозможно создать дважды. Поэтому крайне важно, чтобы сайт обладал собственной неповторимой эстетикой, удобной навигацией и постоянно обновлялся [33].

Нельзя пренебрегать и интернет - продвижением, ведь, по статистике, порядка семидесяти процентов резерваций номеров в мире делается он-лайн. Существуют фирмы, помогающие раскручивать отели через интернет, и это может быть многообещающим направлением популяризации бизнеса.

Периодически стоит засвечиваться в специализированных печатных изданиях, а также на крупных интернет - порталах.

Обязательно стоит использовать не всеми еще оцененные по достоинству возможности социальных сетей. Можно создать группу для привлечения потенциальных клиентов, запустить рекламу, организовать конкурс с разнообразными поощрениями в виде бонусов, скидок и подарков.

Можно попробовать использовать СМС-рассылки, рекламу на транспорте и в различных статусных местах - салонах красоты, СПА - салонах, ЗАГСах.

Немалым преимуществом отеля в наше время станет простая дополнительная услуга, которая часто требует совсем небольших затрат. Один отель может похвастаться действующей на его территории часовней, другой - обитающими в нем приведениями. Но даже простой запах шоколада в баре по утрам позволяет весьма ощутимо повысить продажу завтраков. При этом надо помнить - никакая фишка не работает бесконечно [32].

По наличию звёзд у гостиницы можно определить её категорию. Самая низкая категория у той гостиницы, у которой всего одна звезда. При наличии одной звезды можно понять, что обслуживание и комфортные условия находятся на невысоком уровне. Такие отели часто расположены не совсем в удобном месте для туристов и не окружены достопримечательностями города. В основу удобства отелей с одной звездой входит то, что все мебельные предметы расположены на этаже, а в номер входит только необходимая мебель с постельным бельем. В таких отелях нет кухни, кафе и ресторана, поэтому постояльцам приходится питаться вне стен гостиницы.

Единственная особая черта таких отелей от других состоит в том, что стоимость номера очень низкая. Отсюда следует сделать вывод, что такие отели не пустуют, как говорится, на каждый товар найдется свой покупатель. Многие люди, которые не располагают большими средствами, но очень хотят увидеть город во всей его красе, готовы пожертвовать не совсем комфортным пребыванием, но увидеть максимум достопримечательностей [12].

Гостиница, у которой две звезды, отличается от первого варианта более высоким уровнем комфорта и обслуживания. Каждый номер включает в себя всё необходимое для удобства пребывания в нем. Также отель с двумя звёздами обладает наличием кафе, недорогого ресторана и бара. Здесь не придется постояльцам выезжать в город для того, чтобы пообедать или поужинать, так как всё это можно сделать на месте пребывания. Утром можно заказать к себе в номер горячий и сытный завтрак, а за отдельную плату вам предоставят горничную, которая в короткий срок приберет ваш номер. Также многие гостиницы этого уровня включают в себя наличие телевизора, и свежей прессы. По стоимости такой номер обойдется не намного дороже от номера эконом класса [32].

А вот на фоне всех имеющихся гостиниц самыми востребованными являются отели с тремя звездами. Представленный уровень комфорта и обслуживание полностью соответствует стоимости. Комната полностью оснащена всеми необходимыми предметами для проживания, есть телевизор и телефон. Уборная комната расположена отдельно и включает в себя все предметы для гигиены. Это туалетное мыло, шампунь или гель для душа, а также банное полотенце. Именно такой сервис обслуживания даёт отелю возможность обладания тремя звездами. Кроме всего прочего, часто можно заметить, что в стоимость номера входит завтрак для постояльцев гостиницы, а при желании поесть в любое время суток для вас работает круглосуточно ресторан. Для того чтобы посетить столицу России или иной другой город, необходимо заранее забронировать по телефону или на сайте номер, для того чтобы по приезду вы не растерялись от того, что свободных мест нет [32].

Отель, который включает в себя четыре звезды, не намного отличается от отеля с тремя звездами, но в ней есть и свои особенности. В номер входит все то, что и с тремя звездами, только в дополнение имеется личный холодильник, кондиционер и наличие бара. В уборной комнате также будут предметы для гигиены и рабочий фен для сушки волос. Гостиница, которая обладает четверкой звезд, способна предложить своим постояльцам посетить дискотеку, фитнес-клуб, сауну или бассейн.

Самым высоким уровнем считается гостиница, у которой пять звезд. В нее входит полностью все, что необходимо человеку для отличного время провождения, а сотрудники и представители такой гостиницы способны предложить своим постояльцам попасть на яркое шоу-программу, посетить огромный кинотеатр, побывать в хороших ночных клубах города и многое другое.

Формы гостиничных объединений

В настоящее время даже специалисты с трудом могут объяснить разницу между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности бизнеса. Многие не понимают, чем отличается независимая управляющая компания от структуры, руководящей гостиничной цепью, франчайзинговая система от добровольной гостиничной ассоциации и сети систем информации и бронирования. Возникает эта путаница из-за того, что цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, но приемы, позволяющие добиться этого в условиях насыщенных рынков, сводятся к набору стандартных действий.

Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом различных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно - франчайзинговой за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примерам таких отношений могут стать отели цепи Marriott, управляемые компанией Interstar.

Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной единой торговой маркой, как, например Ritz - Carlton. В этом случае владелец платит ей за управление своей собственностью и предоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую марку.

Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования, стандартов обслуживания и других услуг; но не осуществляет непосредственного управления отелем. Большинство столичных гостиниц высокого класса имеют договоры франчайзинга с компанией, владеющей торговой маркой.

Сеть систем информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свое имя. Будучи ее членом, она платит за присоединение к ним, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению своих услуг самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Mastеr Hosts. Некоторые из них позднее преобразовались в ассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их членам, и мало чем отличаются от франчайзинговых компаний [14].

Сегодня в мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых в франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования. Независимые отели и национальные гостиничные цепи присоединяются к ним, чтобы продвигать свои торговую марку или продукт на международных рынках. Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи / ассоциации. На российском рынке наиболее известна Leading Hotels of the World, объединяющая только пятизвездные отели класса «де люкс» в 60 странах мира [17].

Помимо приведенных структур, существуют «гибриды», такие как Hilton и Marriott, действующие под собственным именем или предоставляющие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.

Франчайзинг как форма управления гостиничным предприятием

Существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Формой объединения в гостиничных и ресторанных цепях является система контрактных соглашений, или «франчайз». Суть ее состоит в том, что крупная фирма заключает контрактное соглашение с уже действующими самостоятельными мелкими предприятиями. При этом мелкому предприятию предоставляется право реализации услуги под маркой фирмы-патрона на специально оговоренных условиях [32].

Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает такое определение: «Длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя» (USGHJ Oktober, 1985) [12].