По данным показателям можно судить, что в настоящее время в России тяжелая социально-демографическая обстановка, но все же наблюдается положительная динамика, и угроза со стороны этих факторов постепенно снижается.

В таблице 22 рассмотрены возможности и угрозы со стороны социально-демографических факторов.

Таблица 25

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Рост реальных денежных доходов по Брянской области	1. Высокий уровень текучести кадров в отрасли
2. Рост заработной платы и пенсии	2. Снижение общей численности населения
3. Рост покупательской способности	3. Старение населения

Рассмотрим влияние технологических факторов

Хлебопекарная отрасль требует создания новых и усовершенствования старых технологий. Но внедрение данных новшеств - очень сложный и капиталоемкий процесс. Широкое развитие получили системы автоматизированного проектирования, которые за счёт компьютеризации производства увеличивают производительность труда.

Тревогу вызывает состояние, в котором находится технологическое оборудование хлебозаводов и пекарен. В связи со спадом производства за последние 15 лет, что привело к уменьшению выработки хлебобулочный изделий и ограничениям рентабельности, у большинства предприятий не оказывается средств не только для дооснащения новой техникой, но и для замены изношенного оборудования. Величина износа техники на хлебозаводах и в пекарнях составляет от 65 до70%. Поскольку оборудование для хлебопекарной промышленности постоянно совершенствуется, износ его на предприятиях и ограниченность финансовый возможностей предопределяют отставание отрасли в своем развитии [20].

На фоне постоянно падающего спроса на традиционные сорта хлеба (около 40-50 процентов) хлебопекарные предприятия вынуждены учиться разрабатывать и реализовывать новую продукцию. Благодаря приходу на рынок иностранных компаний, как «Бакальдрин», «Ирэкс», «Пуратос», «Алитет», «Восход - Запад», «Липуриен», «Лессафр», «Эстера», а также работе российского производителя «Нива-Хлеб», меняется качество и ассортимент сырья, в том числе, хлебопекарных смесей, и появляются новые знания в области технологии.

На сырье, например, компании «Бакальдрин» ОАО «Сибирская хлебная корпорация» начала федеральную программу по выпуску брендированного хлеба «Бон Апэ». В Новосибирске и Москве запущенны линии по производству полуиспеченного и замороженного хлеба.

Производить хлеб промышленному предприятию куда более выгодно, чем мини-пекарням. Сказывается специфика работы - мука закупается крупными оптовыми партиями, следовательно, за меньшую цену. Автоматизированные линии по отработанной за многие годы технологии позволяют выпекать хлеб большими объемами. А главное преимущество малых пекарен - их мобильность. Малые предприятия имеют здесь значительное преимущество, поскольку небольшим пекарням легче перейти на что-то новое, чем крупным предприятиям. Изучая спрос, они легко меняют ассортимент, приспосабливаются под вкус потребителей. Кроме того, у них широкие возможности по работе с частными заказами [19].

С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка.

Уровень НТП в 2009 г. составил 46,02, а в 2008 г. - 44,07 что говорит о росте внедрения новых технологий. Рост затрат на информатизацию и автоматизацию и инвестиций в основной капитал влекут за собой ускоренные темпы модернизации производства

В таблице 26 представлены основные технологические показатели РФ.

Таблица 26

Основные технологические показатели РФ Режим доступа: www.gks.ru

Технологические показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009г. в % к 2008г
Уровень НТП	43,1	44,07	46,02	104,4
Затраты на информатизацию и автоматизацию, млн. руб.	4135,6	4200,89	2255,4	0,54
Инвестиции в основной капитал, в % к предыдущему году	126,9	109,8	110,5	100,6

Таким образом, инновации, оптимизации технологий, расширение выпускаемого ассортимента, новых рецептур - вот актуальные тенденции

развития хлебопечения в России.

В таблице 27 рассмотрены возможности и угрозы со стороны технологических факторов.

Таблица 27

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Автоматизация производства в хлебопекарной отрасли	1. Сложность внедрения новых технологий и оборудования
2. Разработка новых технологий и рецептур	2. Степень износа оборудования
3. Появление новых технологий по производству продукции в отрасли и в стране	3. Снижение спроса на традиционные сорта хлебобулочных изделий

Рассмотрим экологические факторы

Производство не относится к разряду опасных для окружающей среды, специальных ограничений в этой области для данного типа производства не предусмотрено. Поэтому экологический фактор в анализе можно не учитывать.

Подводя итог можно сказать, что из перечисленных факторов предприятию наибольшее внимание необходимо уделять технологическому фактору, т.к. чтобы не потерять свои позиции на рынке необходимо следить за развитием техники и по возможности применять достижения НТП в производстве. Социальные факторы также нельзя упускать из вида, потому что некоторые показатели (дефицит кадров для производства, ухудшение качества трудовых ресурсов, демографические показатели) могут быть угрозой для деятельности предприятия. Из экономических факторов наибольшее влияние оказывает инфляция, рост которой отражается на экономической деятельности предприятия. Экологические же факторы опасности не представляют.

На основе проведенного анализа построим четырехугольную матрицу PEST-анализа (смотри таблицу 28).

Проведем количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением четырех главных факторов по направлениям PEST - анализа (см. таблицу 29).

Исходя из данного анализа, можно сказать, что наибольшее влияние на ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» оказывают факторы:

Таблица 28

Четырехугольная матрица PEST-анализа

Политические факторы 1. Слабое государственное финансирование отрасли 2. Стабильность государственной власти 3. Государственные дотации предприятиям агропромышленного комплекса 4. Отсутствие четкой концепции развития отрасли хлебопечения 5. Повышение тарифов на энергоресурсы	Технологические факторы 1. Низкий уровень автоматизации предприятий отрасли 2. Устаревшее оборудование 3. Недостаток средств для реализации новых идей 4. Недостаточное финансирование НИОКР 5. Нехватка средств на замену изношенного оборудования
Экономические факторы 1. Рост темпов ВВП 2. Уменьшение темпов инфляции 3. Рост среднемесячной заработной платы 4. Увеличение цен на ресурсы 5. Снижение уровня инвестиций в осн.капитал	Социальные факторы 1. Сокращение численности населения 2. Увеличение числа безработных 3. Потеря трудоспособного населения 4. Рост экономически активного населения 5. Увеличение прожиточного минимума

· Стабилизация цен на зерно.

· Налоговая политика страны, а конкретно для нашего предприятия это переход на УСН, означает относительно низкие налоги, что увеличивает прибыль предприятия, а следовательно, создает резервы для дальнейшего роста;

· Порча сырья вследствие погодных условий, как и было сказано выше, непосредственно влияет на деятельность хлебокомбинатов, т. к. нехватка собственного сырья обязывает закупать его у соседей по рыночным ценам;

· Автоматизация производства в хлебопекарной отрасли упрощает производственный процесс, уменьшается количество производственного персонала на предприятии, следовательно снижаются затраты на заработную плату;

· Высокий уровень износа оборудования приводит к ухудшению качества продукции, а также ведет к увеличению себестоимости.

· Таким образом, мы выделили пять наиболее значимых для предприятия факторов и для успешного развития предприятия необходимо учитывать данные факторы.

Таблица 29

Оценка PEST-факторов Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение; Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние; 2 - умеренное влияние; 1 - слабое влияние; 0 - отсутствие влияния; Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность.

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
1	2	3	4	5
Политические факторы
Строгий госконтроль в отрасли	2	1	- 1	- 2
Стабилизация цен на зерно	3	3	+ 1	9
Политика государства в сфере малого бизнеса	1	1	+ 1	1
Налоговая политика страны	2	3	+ 1	6
Договор о «заморозке цен» на хлеб	2	2	+ 1	4
Экономические факторы
Порча сырья вследствие погодных явлений	3	3	- 1	- 9
Сокращение темпов роста инфляции	2	2	+ 1	4
Укрепление курса рубля	2	2	+ 1	4
Рост цен на электроэнергию и топливо	2	3	- 1	- 6
Рост заработной платы	2	1	+ 1	2
Социально-демографические факторы:
Высокий уровень текучести кадров в отрасли	3	1	- 1	- 3
Старение населения	1	1	- 1	- 1
Снижение общей численности населения	2	2	- 1	- 4
Рост реальных денежных доходов по Брянской области	2	2	+ 1	4
Снижение темпов безработицы	1	2	+ 1	2
Технологические и технические факторы:
Автоматизация производства в хлебопекарной отрасли	9	9	+ 1	9
Разработка новых технологий и рецептур	2	2	+ 1	4
Сложность внедрения новых технологий и оборудования	2	1	- 1	- 2
Степень износа оборудования в отрасли	3	3	- 1	- 9
Повышение уровня технической сложности оборудования	2	3	- 1	- 6
Всего (-)			9	85
Всего (+)			11	49

Характеристика основных элементов микросреды предприятия

Для анализа микросреды предприятия используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции

Достаточно давно единственным конкурентом является ОАО «Клинцовский хлебокомбинат»243140, г. Клинцы, Брянской обл., ул. Парковая, 12.

Недавно на районном рынке появился новый производитель хлебобулочных изделий - АООТ «Унеча-хлебозавод», не входящий в состав объединения «Хлебогор». Находится по адресу: 242440, Брянская обл., г. Унеча, ул. Первомайская, 26. Тел. 256-919-19. Сейчас данное предприятие стремительно набирает обороты [21].

Но у нашего предприятия есть и преимущество: в магазины сельских поселений Новозыбковского района продукция конкурентов не поставляется, а Новозыбковский хлебозавод имеет собственную систему транспорта, что обеспечивает постоянную и своевременную доставку продукции. Также к плюсам можно отнести удаленность конкурентов, что в случае ухудшения погодных условий (например, метель) делает невозможной доставку продукции конкурентов в поселок.

ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» обеспечивает хлебобулочной продукцией около 60 % населения Новозыбковского района. Остальные 40 % отдают предпочтения продукции предприятий-конкурентов АООТ «Унеча-хлебозавод» и ОАО «Клинцовский хлебокомбинат».

Анализ конкурентов ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» представлен в таблице 30 Ассортимент: широкий - 30 и более продуктов, средний - 15-30 продуктов, маленький - 10-15 продуктов

Цены на товар (например ржаной хлеб): низкие - менее 7 руб., средние - 7-10 руб., высокие - более 10 руб..

Таблица 30

Сводная таблица анализа конкурентов

Наименование предприятия-конкурента	Ассортимент выпускаемой продукции	Доля на рынке	Цены на товары	Отличительные особенности
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»	широкий	60 %	низкие	Очень высокое качество
АООТ «Унеча-хлебозавод»	широкий	15 %	средние	среднее качество
ОАО «Клинцовский хлебокомбинат».	Более широкий	25 %	средние	высокое качество

Судя по потребительским предпочтениям, большинство предпочитает покупать хлеб Новозыбковского хлебокомбината, на втором месте - Клинцовский хлебокомбинат, а булочные и кондитерские изделия - Унечского производства.

Примечание: внешний ряд данных - хлеб, средний - булочные изделия, внутренний - кондитерские.

Из приведенного рисунка видно, что на Новозыбковском рынке по виду продукта - хлеб лидирующее положение занимает Клинцовский хлебокомбинат, по булочным и кондитерским изделиям - Унечский хлебозавод. Новозыбковский хлебокомбинат занимает средние позиции по всем видам продукции, как правило, за счет того, что нет рекламы и ассортиментный ряд не так часто радует новинками.

Рис. 3 Структура рынка хлебобулочных и кондитерских изделий

В таблице 30 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны конкурентов.

Таблица 30

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие конкурентов в районе	1. Наличие сильного конкурента
2. Привлекательность цен	2. Маленькая доля на рынке
3. Удаленность конкурентов	3. Продукция конкурентов значительно разнообразнее

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции

Потребительская корзина для основных социально-демографических групп населения (трудоспособное население, пенсионеры, дети) в целом по Российской Федерации определяется не реже одного раза в пять лет и регулируется Федеральным законом О потребительской корзине в целом по Российской Федерации (принят Государственной Думой 10 марта 2006 года) [3].

В таблице 31 приведены данные из вышеназванного закона.

Таблица 31

Выдержка из Федерального закона «О потребительской корзине»

Наименование	Единица измерения	Объём потребления ( в среднем на одного человека в год)
		трудоспособное население	пенсионеры	дети
Хлебные продукты (хлеб и макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупы, бобовые)	кг	133,7	103,7	84,0

В приложении 1 приведен ассортимент продукции ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» с ценами на неё. В 2009 году ассортимент продукции значительно расширился. Сейчас ассортимент состоит из 60 наименований булочных изделий, 17 наименований хлеба, не говоря уже о кондитерских изделиях, производство которых началось сравнительно недавно - 5-6 лет назад. Это говорит о том, что предприятие старается завоевать потребителей, которые предпочли более разнообразную продукцию Клинцовского хлебозавода и Унечского производства.

Наибольшим спросом у населения в последнее время пользуются хлеб с добавлением ржаной сеяной муки, лечебно-диетические изделия, изделия с йодказеином, мелкоштучные изделия из слоеного теста.

У предприятия есть и постоянные потребители: муниципальные учреждения Новозыбковского района - все школы района, детские сады центральная районная больница, Дом милосердия.

В таблице 32 представлен объем продаж предприятия в динамике.

Таблица 32

Объем продаж предприятия в динамике

	2007 г	2008 г	2009 г
Объем продаж, тыс. руб.	60482	44165	38558
Рост, %	69	73	87

Можно сказать, что наблюдается рост объемов продаж, что говорит об улучшении экономического состояния хлебокомбината. В таблице 33 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны покупателей.

Таблица 33

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие у части населения доступа к продукции конкурента (в районе)	1. Чувствительность потребителя к качеству и вкусу продукции
2. Географическая близость потребителя	2. Предпочтения потребителей
3. Наличие постоянных потребителей-предприятий	3. Снижение спроса на традиционные сорта хлебобулочных изделий

3 сила: сила влияния поставщика

Хлебокомбинат работает с одними и теми же фирмами на протяжении нескольких лет, конкуренции между поставщиками нет, поэтому существует риск изменения договорных условий поставщиками. Снижение его возможно путем расширения круга поставщиков.

В таблице 34 приведены закупочные цены на основные виды сырья на конец 2009 года.

Таблица 34

Цены поставщиков на некоторые виды сырья

Наименование	Закупочная цена, руб./кг
Мука пшеничная, в/с	12,50
Мука пшеничная, 1 с	10
Мука ржаная обдирная	10,95
Дрожжи прессованные	20
Маргарин	50
Изюм	46
Сахар	15,40
Соль	2
Яйцо 2 к. (за 10 шт.)	30
Мак	248
Ванилин	400

На предприятии имеется собственный транспорт, который бесперебойно обеспечивает производство необходимым сырьём, следовательно, и зависимости от поставщиков нет. Муку пшеничную 1, в/с предприятие закупает в ЗАО «Мелькрукк» по коммерческим ценам, муку ржаную обдирную в ОАО «Бежицкий мукомол» из Регионального фонда по сниженным ценам. В случае перебоев в поставках имеется запас сырья (10 дней).

В таблице 35 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны поставщиков.

Таблица 35

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Долгосрочное сотрудничество с фирмами-поставщиками	1. Отсутствие конкуренции между поставщиками
2. Возможность получать сырье из Регионального фонда	2. Зависимость от цен поставщика

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

На рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района довольно острая конкуренция. Учитывая, что отрасль хлебобулочных изделий все еще остается привлекательной, существует угроза со стороны потенциальных производителей хлебобулочных изделий. Это связано с тем, что входные барьеры в отрасль нельзя назвать слишком высокими. Трудность здесь состоит только в стоимости оборудования и необходимой технологии, рабочие же особой подготовки не требуют. Для приема на работу производственных рабочих обычно хватает обучения на самом предприятии.

В таблице 36 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны потенциальных конкурентов.

Таблица 36

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Приверженность потребителя	1. Относительно низкие входные барьеры
2. Дорогое оборудование	2. Нет особой необходимости в высококвалифицированных кадрах

Единственная сложность может заключаться в приверженности потребителей к определенной марке, в сложности переключения на нового изготовителя, когда все привыкли к конкретному продукту конкретного завода.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей

У хлебобулочных изделий есть только один продукт-заменитель - диетические хлебцы, но данный продукт ни один хлебокомбинат-конкурент не производит, а другие фирмы вряд ли смогут стать сильным конкурентом именно по этому продукту, поскольку основной потребитель - сельские жители, как правило, даже не знают о существовании этого продукта, и даже при проведении мощной рекламной кампании мало кто откажется от хлеба в пользу хлебцев.

SWOT-анализ деятельности ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT - анализа (таблица 37), указав при этом факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия.

Примечание: удельный вес - от «0» до «1»;

оценка - от «1» до «5», где «5» - самая высокая.

Количественная методика SWOT-анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие.

Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над слабыми сторонами, а итоговая оценка возможностей - над угрозами. Можно говорить о широком поле для деятельности и развития. Положение ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» долгое время было нестабильным, однако, проанализировав факторы внешней и внутренней среды, можно отметить, что предприятие сможет наращивать прибыль и модернизироваться.

В результате, можно выделить главные факторы воздействия на предприятие.

ь Самыми сильными сторонами являются замена булочной печи и наличие хорошо отработанной системы сбыта, а также опыт управленческого персонала. Эти характеристики помогут предприятию удержаться на рынке, и исправить слабые стороны;

ь Самой слабой стороной явился низкий уровень профессионального образования на предприятии производственных рабочих. Для решения этой проблемы необходимо повысить заработную плату для привлечения квалифицированных работников, т. к. в настоящий момент здесь в основном работают люди без какого-либо образования по причине низкой заработной платы, а также необходимо направлять уже работающий персонал на повышение квалификации;

ь Наибольшей возможностью является стабилизация цен на зерно и наличие постоянных потребителей-предприятий, которые могут гарантировать постоянный спрос на продукции. Данная возможность позволит получать стабильную прибыль, а следовательно и исправлять слабые стороны организации;

ь Наибольшей угрозой можно считать чувствительность потребителя к качеству, т. к. хлеб - это такой продукт, изменение качества и вкуса которого мгновенно заставит потребителя «перекинуться» на другого производителя, тем более что у предприятия есть сильный конкурент в поселке и поэтому нам необходимо внимательно следить за изменениями вкусов и потребностей, чтобы не потерять имеющиеся позиции на рынке.

Таблица 37

Количественный SWOT - анализ

Факторы внешней и внутренней сред предприятия	Удельный вес фактора А	Оценка В	Итоговая оценка С = А*В
Сильные стороны 1. Заменена булочная печь 2. Наличие хорошо отработанной системы сбыта 3. Эффективное использование ресурсов 4. Относительно молодые кадры 5. Опыт практической работы управленческого персонала	0,3 0,2 0,2 0,1 0,2	4 5 3 4 3	1,2 1,0 0,6 0,4 0,6
Итого	1		3,8
Слабые стороны 1. Отсутствие отдела маркетинга 2. Неустойчивое финансовое положение 3. Низкий уровень образования на предприятии 4. Отсутствие разработок и исследований 5. Низкий уровень управленческой подготовки руководителей	0,1 0,2 0,2 0,2 0,3	4 3 5 2 3	0,4 0,6 1,0 0,4 0,9
Итого	1		3,3
Возможности 1. Географическая близость потребителя 2. Возможность получать сырье из Регионального фонда 3. Стабилизация цен на зерно 4. Наличие постоянных потребителей-предприятий 5. Разработка новых технологий и рецептур	0,1 0,2 0,3 0,2 0,2	2 3 4 5 2	0,2 0,6 1,2 1,0 0,4
Итого	1		3,4
Угрозы 1. Наличие сильного конкурента 2. Чувствительность потребителя к качеству 3. Степень износа оборудования 4. Необходимость закупать зерно в других регионах 5. Сложность внедрения новых технологий и оборудования	0,2 0,2 0,3 0,2 0,1	4 5 2 2 1	0,8 1,0 0,6 0,4 0,1
Итого	1		2,9

Анализ внутренней среды показывает превышение сил предприятия над его слабостями. Для увеличения этого разрыва необходимо, в первую очередь, создать условия для привлечения работников с профильным образованием и нанять высококвалифицированного маркетолога. Анализ факторов внешней среды показывает потенциал роста объемов производства и продаж при условии благоприятной ситуации в стране и ростом доходов населения.

III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Предприятие не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия - это обобщенная цель организации в бизнесе, главная цель, объясняющая смысл существования фирмы на рынке.

На основе данных, полученных в результате управленческого и стратегического анализа, можно сформировать следующую миссию ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»

Рассмотрим миссию предприятия. Развернутый вариант миссии для предприятия ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»:

Мы, открытое акционерное общество ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат», производим хлебобулочные изделия для жителей Новозыбковского района и собираемся производить для жителей приграничных областей. Модернизируя и внедряя новое оборудование, мы производим качественный продукт необходимый каждому человеку в повседневной жизни. Наш рынок сбыта находится в Новозыбковском районе.

Мы занимаем большую долю на рынке, относительно конкурентов, постоянно обновляем наш ассортимент, для того чтобы поддерживать и увеличивать свою долю на рынке.

Нашим конкурентным преимуществом являются доступные цены на продукцию, что позволяет привлечь новых потребителей и поддержать лояльность старых.

Мы устраиваем торги, на которых детские сады и школы могут приобрести нашу продукцию по более низким ценам.

Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно. Мы заботимся о повышении квалификации наших работников. Уважая личность каждого человека, мы гарантируем социальный пакет каждому работнику, а акционерам своевременную выплату дивидендов

Наша стратегическая цель - расширить географические рынки сбыта хлебобулочной, в том числе и мелкоштучной, продукции в Новозыбковском районе и в приграничных областях для увеличения прибыли, добиться лидерства на новых рынках хлебобулочных изделий за счет постоянного расширения ассортимента на основе обновления и модернизации оборудования.

Повысить средний уровень заработной платы работникам нашей организации.

Сокращенный вариант миссии для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»:

ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» готово удовлетворить потребности населения в качественных хлебобулочных изделиях. Обеспечить высокую конкурентоспособность производимой продукции за счет постоянного расширения ассортимента, обновления и модернизации оборудования. Добиться лидерства на новых рынках хлебобулочных изделий.

Создать благоприятный климат внутри организации. Повысить средний уровень заработной платы работникам нашей организации. Внедрить эффективную систему мотивации сотрудников.

Лозунговый вариант ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»: «На любой вкус и цвет у нас в ассортименте хлеб».

Следующим этапом стратегического планирования является разработка общефирменных целей. Для этого на основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

Дерево целей ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» на 2009-2010 г приведено в приложении 9.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности предприятия, к которому следует стремиться.

В данной курсовой работе разработано дерево краткосрочных (на год) целей для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» по четырем основным функциональным направлениям: производство, маркетинг, финансы и персонал, на плановый 2010 год.

Формирование целей предприятия очень важный и ответственный процесс, так как цели - это то, чего хотела бы достичь организация в ближайшем будущем, то есть это направление её деятельности в ближайший период. Для реализации этого процесса необходимо четко знать положение организации на рассматриваемом рынке, конъюнктуру рынка, положение конкурентов и т.д.

Главная цель предприятия - это сохранение выручки от продаж в 2010 году на уровне 2009 года и при возможности увеличение ее на 10%.

Данная цель является вполне достижимой для предприятия в течение года. Но для её достижения необходима слаженная работа всех функциональных направлений, только при выполнении этого условия цель может быть достигнута. Для слаженной работы функциональные направления на предприятии должны четко представлять себе свои цели.

Предприятие планирует сохранение и возможное увеличение выручки, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на расширение сбытовой сети, добавление новых ассортиментных групп, а также поддержание хорошей репутации предприятия на рынке. Главной рыночной целью является увеличение доли потребления внутреннего рынка с 60% (2009 год) до 63%, а внешнего рынка (Белорусь и близлежащие города) с 29% (2007 год) до 32%.

Основная цель маркетинговой деятельности - увеличить объемы производства, а также увеличить долю продаж хлеба на 5% (с 75%-80%) и долю продаж кондитерских изделий ( 25% - 30%). Данные выводы были сделаны из анализа матрицы БКГ. (см рис. 5) Для этого необходимо: постепенно поднимать все экономические показатели.

Главная цель кадрового направления - повышение производительности труда работников. Рассчитаем производительность труда в 2009 году:

Производ-ть труда = ВР/Среднесписоч. чис-ть работников=38558/ 110=350,5 тыс.руб./чел.

Таким образом, необходимо увеличение производительности труда на 15%. Планируемая производительность труда в 2010 году, согласно поставленным целям, должна составить 403,07 тыс.руб./чел. А также нужно улучшить мотивацию работников и создать отдел маркетинга в количестве 5 человек, которым необходимо организовать прохождение обучения для работы в новом отделе.

Так как планируется увеличить долю рынка на 3%, а прогнозируемый темп прироста рынка составляет 10%, то выручка на 2010 год будет равна:

ВР=38558*1,03*1,10 = 43686,2 тыс. руб.

То есть выручка должна вырасти в 2010 году на 10%.

Из данных вышеуказанных расчетов можно сделать вывод, что предприятию ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» удастся не только сохранить текущую выручку, но и увеличить ее.

Для расчета соответствия целей используем методику операционного рычага (табл. 35).

Таблица 35

Определение прибыли и себестоимости в 2010 году

Годы	Выручка, тыс. руб.	Затраты условно-переменные, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
2009	38558	5314	2324
2010	43686,2	-	Х
Сила воздействия операционного рычага (СВОР)= Валовая маржа / Прибыль = (43686,2-38558)/2324 = 2,2
Изменение прибыли = Изменение Выручки * СВОР =2,2*10=22 %

Представленные в таблице 35 расчеты характеризуют силу воздействия операционного рычага, то есть при увеличении выручки произойдет еще большее увеличении прибыли от продаж предприятия, и она составит 2835,3 тыс. руб

Следующим этапом стратегического планирования является разработка корпоративной стратегии.

Для разработки корпоративной стратегии необходимо выявить количество бизнесов, по которым будет разрабатываться стратегия. В данном случае можно выделить два бизнеса на предприятии ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»: производство хлебобулочных изделий, в том числе и мелкоштучных и кондитерское производство. Далее разработаем стратегию по двум производствам.

Проведём анализ портфеля бизнесов с помощью матрицы МакКинзи на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района. Для этого необходимо определить фактические координаты каждого бизнеса в осях матрицы.

Рассчитаем координату Х (таб. 36):

Таблица 36

Расчет координаты по оси Х

Факторы	Важность Шкала важности: 1-не важно, 2-важно, 3-очень важно.	Оценка Шкала оценки: 1-очень плохо, 2-плохо, 3-удовлетворительно, 4-хорошо, 5-очень хорошо.	Y=B*O
1	2	3	4
1.Относительная доля рынка	3	5	15
2.Рост доли рынка	3	4	12
3.Охват дистрибьюторских сетей	1	3	3
4.Эффективность торговой сети	2	3	6
5.Квалификация персонала	3	5	15
6.Лояльность потребителей к продукции организации	3	4	12
7.Технологические преимущества	3	3	9
8.Патенты	1	2	2
9.Маркетинговые преимущества	3	1	3
10.Гибкость ценовой политики	2	3	6
Итого:	24		83

Х=Y/В=83/24=3,46.

Рассчитаем координату У (таб. 37):

Таблица 37

Расчет координаты по оси У

Факторы	Важность Шкала важности: 1-не важно, 2-важно, 3-очень важно.	Оценка Шкала оценки: 1-очень плохо, 2-плохо, 3-удовлетворительно, 4-хорошо, 5-очень хорошо.	Y=B*O
1	2	3	4
1.Темп роста рынка	3	4	12
2.Уровень дифференциации продукции	2	4	8
3.Особенности конкуренции	3	5	15
4.Норма прибыли в отрасли	2	4	8
5.Преданность потребителей торговой марки	3	4	12
6.Ценность потребителей для фирмы	3	4	12
Итого:	16		67

У=Y/В=67/16=4,19

Построим матрицу МакКинзи (рис. 4):

1. Хлебобулочное производство. Рыночная привлекательность высокая, но конкурентный статус бизнеса средний. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса. Таким образом, для данного бизнеса подходит стратегия удерживания лидерства на рынке (оборонительная). Для реализации этой стратегии рекомендуются следующие мероприятия: интенсивное изучение рынка, сокращение сроков поставок, отказ от расширения инвестиций.

Рис. 4. Матрица МакКинзи

2. Кондитерское производство. На основе матрицы МакКинзи следует отметить, что в целях расширения лидерства на исследуемом рынке, предприятию ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» следует реализовывать наступательную стратегию: постоянно обновлять ассортимент за счет новых технологических разработок и новых видов продукции, расширять базу постоянных клиентов, продолжать проведение политики дифференциации цен, увеличивать число работников в службе реализации услуг.

Модель БКГ представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса и стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось - это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

При анализе бизнеса по матрице БКГ, на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района, можно сделать вывод, что в данный момент бизнес находится на стадии «дойных коров». Следовательно, необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов, т.е. рекомендуется наступательная стратегия.

В таблице 41 представлены данные, необходимые для определения позиции каждого бизнеса на матрице БКГ (рис.5).

Таблица 41

№ бизнеса	Наименование основного производства	Доля рынка, %	Объем продаж на 1.01.2008 тыс.руб	Объем продаж на 1.01.2009 тыс.руб	Темпы роста объема продаж, %
1	Хлебобулочное производство (ХП)	75 %	30948	32645	105,5
2	Кондитерское производство (КП)	25 %	10210	11520	112,8

Темп роста рынка	высокие	10%	Звезда (КП)	Трудный ребенок
	низкие		Дойная корова (ХП)	Грустная собака
		1	1 0,01
			большая	маленькая
			Относительная доля на рынке

Рис. 5. Матрица БКГ

Проанализировав бизнес-портфель можно сделать вывод, что следует расширить лидерство на рынке выходить на новые рынки сбыта для этого необходимо провести следующие мероприятия:

· Необходимо улучшить сбытовую систему для исследования рынка и потребителей

· Создание рекламы

· Проводить интенсивное обучение персонала

· Введение новых технологий

· Увеличить ассортимент выпускаемой продукции

· Создать товарную марку

· Инвестиции в производство

Далее необходимо выбрать стратегическую альтернативу. Учитывая, что бизнес в матрице МакКинзи и матрице БКГ находится на стадиях расширения рынка, то выбирается стратегическая альтернатива - «рост». Она предполагает резкое повышение целей от достигнутого. Реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост).

Следующим этапом является формирование эталонной стратегии. Так как целью предприятия является увеличение прибыли от продаж на рынке Брянской области, то эталонной стратегией для хлебобулочного производства является развитие рынка. Выходить на новый рынок нужно не только со старой продукцией, но и с новой, поэтому второй эталонной стратегией для хлебобулочного производства является стратегия развития продукта.

Для бизнеса формулируется конкурентная (она же маркетинговая) стратегия.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продукции и более низкие издержки на создание, и реализацию продукции (рис. 6).

Так как ни неповторимость предоставляемых услуг, ни концентрация на одном сегменте не подходит для предприятия, то можно предложить лидерство в области затрат. В ценовом лидерстве главную роль играет производство, внедрение новых технологий, установка нового оборудования, ведущего к снижению издержек.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Конкурентные преимущества такие, как репутация организации, делают предприятие более конкурентоспособным. Но самая важная причина сохранения конкурентного преимущества организации - постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Стратегические преимущества

		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Страте- гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте (Фокусирование)

Рис.6. Матрица Портера

IV. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В четвертом разделе курсовой работы рассмотрим разработку и реализацию функциональных стратегий исследуемого предприятия:

- кадровая функциональная стратегия;

- финансовая функциональная стратегия;

- инновационная стратегия.

Стратегия в области персонала представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решение следующих вопросов: набор персонала, отбор персонала, обучение и развитие, оценку персонала, мотивации персонала.

Целью набора персонала является создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Главная цель кадрового направления, стоящая перед руководством ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат», на 2010 год - повышение производительности труда работников

Отбор персонала на предприятии является одним из наиболее важных вопросов подбора персонала и включает следующие этапы:

1) объявление о наборе персонала в СМИ (средства массовой информации);

2) формирование требований к рабочим местам;

3) анализ профессиональных знаний и специальных навыков кандидатов;

4) анализ увлечений и вредных привычек кандидатов на должность;

5) оценка кандидатов и составление конечного списка кандидатов;

6) утверждение в должности и заключение трудового договора.

Таким образом, при отборе для руководства ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» важны профессиональные навыки, опыт работы, наличие и отсутствие вредных привычек, род деятельности кандидата, специальные навыки. Отбор проводится на собеседовании с установлением испытательного срока для кандидатов. На территории ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» плохо налажена система повышения квалификации и аттестации работников. Это является одной из главных проблем в кадровой политике предприятия.

Основные способы мотивации персонала филиала ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»

1) обеспечить ежегодный рост заработной платы работающих на 30 % (средняя заработная плата к концу 2009 года составила 5254,8 руб.);

2) улучшение условий труда и отдыха работников предприятия (обеспечить отдых и оздоровление работников, бесплатные путевки в лагеря детям работников);

3) установление скидок работникам на производимую продукцию;

4) наличие социальных гарантий - ежегодный отпуск, оплата больничных листов, страхование жизни, дополнительная пенсия, пособие в случае увольнения по сокращению штатов, пособие в случае смерти работника.

Для осуществления новой стратегической цели расширения ассортимента продукции, поставленной на 2010, необходимо создать отдел маркетинга в количестве 5 человек (затраты на заработную плату каждого составят 11520 руб. в месяц).

Структура данного отдела представлена на рис 7.

Рис 7. Структура отдела маркетинга

Задачи и функции отдела маркетинга представлены в приложении 10

Для того чтобы набрать нужных работников ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» необходимо дать объявление в местной газете, обратиться на биржу труда. Отбор будущих сотрудников будет осуществляться в результате собеседования по следующим характеристикам: образование, стаж работы, возраст, специальные навыки, специальность.

Составим бюджет реализации стратегии управления персоналом на 2010 год (табл. 38).

Таблица 38

Бюджет реализации стратегии управления персоналом на 2010 год

Затраты	Сумма, тыс. руб.
Подбор, отбор кадров	80
Аттестация кадров	50
Обучение, повышение квалификации	150
Обучение специалистов в отдел маркетинга	50
Система мотивации работников	600
Итого:	930

Таким образом, бюджет кадровых мероприятий, проводимых филиалом ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» на плановый 2010 год составит 930000 рублей. Ответственное лицо за проведение всех вышеперечисленных

Также для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо улучшить упаковку:

· сделать ее более плотной

· увеличить герметичность

А также для идентификации продукции и ее дифференциации от продукции конкурентов необходимо создать товарную марку.

Название товарной марки: «КОЛОБОК»

Товарная марка выглядит следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Товарная марка.

Сбытовая политика.

Предприятие ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» использует прямые каналы распределения на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района, так как предприятие поставляет продукцию непосредственно потребителю, без участия посредников. На рынках приграничных областей предприятие собирается реализовывать товар через оптовых посредников, т.е. использовать косвенные каналы распределения. Предполагаемыми оптовыми посредниками являются:

· маркет «Туросна»;

· сеть магазинов «Магнит»;

· сеть магазинов «Садко»;

· мелкие торговые точки.

Для того чтобы получить необходимую прибыль нужно реализовать необходимый объем продукции. Реализация продукции на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района в размере 5 тонн не составит труда. На предполагаемых рынках необходимо реализовать 1,8 тонн традиционной продукции и 3,2 тонны мелкоштучной продукции, а для этого необходимо создавать каналы сбыта с оптовыми посредниками. Поэтому планируется нанять сбытового агента, который будет непосредственно контактировать с посредниками. Сбытовой агент должен будет сделать коммерческие предложения посредникам по реализации продукции ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат», которые будут включать в себя:

· ознакомление с ассортиментом продукции;

· предоставление цен на продукцию ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»;

· описание каждого вида продукции;

· предоставление скидок при определенных условиях закупа продукции.

При успешной работе сбытового агента предприятие ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» сможет реализовать необходимый объем продукции и соответственно получить прибыль.

Рекламная кампания будет включать в себя следующие мероприятия:

· ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» собирается поместить рекламу на щиты, на которых будет указан лозунг ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» - «На любой вкус и цвет у нас в ассортименте хлеб» и его продукция. Предположительно щиты будут располагаться на въезде в Новозыбков, по дороге в Гомель, а также около на границе с Белоруссией. Средняя стоимость аренды одного щита в месяц составляет около 15 тыс.руб. Арендовать щиты предполагается на срок в 3 месяца

· Проводить дегустации в местах, где будет продаваться продукция ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат».

· Поместить рекламу в торговых точках, где будет продаваться продукция. Например, в маркете «Туросна», магазинах «Магнит» и «Садко».

· В торговых точках и около них раздавать проспекты, т.е. листовки с информацией о продукции и ценами на нее.

· Также необходимо участвовать в различных выставках и ярмарках, например в ярмарке Монумент на границе трех республик и Московской международной специализированной выставке кондитерских и хлебобулочных изделий

Инновационная стратегия.

В настоящее время предприятие ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» производит 5т/сутки хлебобулочных изделий. Учитывая то, что предприятие собирается выходить на новый рынок и производить новую продукцию, то мощность предприятия в 2010 году должна составить 10т/сутки. Производство такого объема продукции на предприятии возможно. Это будет достигнуто путем дозагрузки старого оборудования на 36%, что повысит мощности до 1,8т/день

Далее нам необходимо рассчитать бюджет ввода в эксплуатацию новой печи «Муссон-Ротор» (табл. 39).

Таблица 39

Бюджет ввода в эксплуатацию новой печи «Муссон-Ротор».

Статьи затрат	Сумма, руб.
Оборудование	760 000
Транспортировка и монтаж	50 000
Итого	810 000

Итак, бюджет ввода в эксплуатацию новой печи составит 810 тыс. руб.

Масштаб производства традиционной продукции.

Как уже было сказано, дозагрузка оборудования увеличит количество производимой традиционной продукции на 1,8т/сутки и в итоге масштаб ее производства составит 6,8 т/сутки. Из которых 5т останется на Новозыбковском рынке, а 1,8т будет поставляться на приграничные рынки.

Использование производственного персонала.

В связи с увеличение объема производства в 2 раза необходимо принять стратегические решения по производственному персоналу. Необходимости привлечения новых работников нет, так как достаточно имеющегося персонала. Но теперь производственный персонал будет полностью загружен в 2 смены, что позволит производить необходимый объем продукции. Для мотивации производственного персонала будет повышена заработная плата на 30%, а также будут увеличены премии и надбавки на 5%.

Управление качеством производства.

Качество продукции во многом определяет спрос на нее. Качество хлебобулочных изделий во многом зависит от качества используемого сырья и от применяемой в производстве техники и технологий. ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» использует качественное сырье. Качество сырья обуславливается тем, что предприятие имеет постоянных поставщиков, т.е. долгосрочные стабильные отношения которые основываются на взаимной зависимости и доверии. Если же рассматривать технику и технологии, то можно сказать что оборудование вполне подходит для производства качественной продукции, т.е. конкурентоспособной. Для улучшения текущего уровня качества необходимо усовершенствовать оборудование и технологический процесс создания продукции.

Для повышения имиджа предприятия будет производиться аттестация рабочих мест, т.е. их соответствие определенным нормам и условиям труда. Для этих целей в 2010 году выделяется 30 тыс.руб., но в последующих годах эта цифра будет увеличиваться.

Формирование финансовой стратегии.

Финансовая стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов и организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

При разработке финансовой стратегии предприятия воспользуемся матрицей функциональных стратегий. Она поможет спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Данные этой матрицы были рекомендованы французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе (рис. 9).

Рис. 9. Матрица функциональных стратегий

По диагонали АВ проходит граница между двумя основными зонами. Над диагональю - зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей. Под диагональю - зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических показателей.

Для построения данной матрицы необходимо ввести несколько новых и важных категорий финансового менеджмента:

1. Результат хозяйственной деятельности (РХД).

РХД = БРЭИ - Изменение текущих финансовых потребностей - Производственные инвестиции + Обычные продажи имущества,

где БРЭИ - брутто-результат эксплуатации инвестиций. С экономической точки зрения - это та часть стоимости, созданной предприятием, которую по аналогии с марксистской интерпретацией можно назвать прибавочным продуктом (предприятия), правда, содержащим и стоимость потребленных средств труда. С бухгалтерской точки зрения - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат (издержек) на труд.

БРЭИ = Стоимость произведенной продукции - Стоимость сырья, энергии, услуг других организаций - Расходы по оплате труда.

БРЭИ=22739-11710-6858=4171 тыс. руб.

Текущие финансовые потребности - это разница между текущими активами и текущими пассивами.

Текущие финансовые потребности = Запасы - Кредиторская задолженность перед поставщиками

Текущие финансовые потребности =1614-931=683 тыс.руб.

Так как отсутствуют производственные инвестиции и продажи имущества, то:

РХД=4171+683=4854 тыс. руб.

2. Результат финансовой деятельности (РФД).

РФД = Изменение заемных средств - Финансовые издержки по заемным средствам (проценты) - Налог на прибыль - Дивиденды + Сумма от эмиссии акций - Долгосрочные финансовые вложения + Отчисления от прибыли учрежденных предприятий + Доходы от долгосрочных финансовых вложений

Из перечисленных составляющих РФД имеются только первые три:

РФД=3393-950-464=1979 тыс. руб.

3. Результат финансово- хозяйственной деятельности РФХД:

РФХД = РФД + РХД.

РФХД=1979+4854=6826 тыс. руб.

Построим матрицу функциональных стратегий (рис. 8)

А	РФД<<0	РФД?0	РФД>>0
РХД>>0	РФХД?0 1	РФХД>0 4	РФХД>>0 6
РХФ?0	РФХД<0 7	РФХД?0 2	РФХД>0 5
РХД<<0	РФХД<<0 9	РФХД<0 8	РФХД?0 3
				В

Рис. 8. Матрица функциональных стратегий

Найденное значение РФХД попадает в 4 квадрат. Ему соответствует стратегия «Рантье». Эта стратегия характеризуется тем, что предприятие довольствуется умеренными по сравнению со своими возможностями темпами роста оборота и поддерживает задолженность на нейтральном уровне. В такой ситуации все зависит от уровня и динамики экономической рентабельности.

При невысоком и практически неизменном уровне экономической рентабельности риск перемены знака эффекта рычага (вследствие повышения процентных ставок) и конкуренция тянут предприятие к квадрату 1 или 7.

При повышенной и (или) возрастающей экономической рентабельности предприятие может начать подготовку к диверсификации производства или к наращиванию оборота - либо же щедро награждает акционеров дивидендами (квадрат 2).

Далее составим прогнозный стратегический баланс ОАО “ Новозыбковский хлебокомбинат ” на 2010 год и определим размер чистого дохода.

В рамках управления финансовыми результатами разработаем бюджет денежных средств (таблица 40).

Таблица 40

Определение чистого денежного потока

Затраты	Сумма (приблизительно)
Приток денежных средств:	38558 тыс. руб.
Основной вид деятельности	38558 тыс. руб.
Краткосрочные займы и кредиты	-
Итого:	38558 тыс. руб.
Отток денежных средств:
Расходы на рекламу	215 тыс. руб.
Основная деятельность	30252,5 тыс. руб.
Развитие персонала	930 тыс. руб.
Заработная плата	477,4 тыс. руб.
Модернизация производства	810 тыс. руб.
Прочие расходы	3037,8 тыс. руб.
Итого	35722,7 тыс. руб.
Чистый денежный поток	2835,3 тыс. руб.

Рассмотренные в таблице 40 мероприятия позволят добиться поставленных целей.

Чистый доход составил 2835,3 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности проведения мероприятий по реализации корпоративной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед выполнением курсовой работы, нам была поставлена цель: разработать систему стратегического планирования для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат», а именно для производства хлебобулочных изделий. Для реализации данной цели необходимо собрать и проанализировать множество информации, касающейся деятельности предприятия:

· анализ потенциала предприятия;

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ сильных и слабых сторон предприятия;

· анализ угроз и возможностей дальнейшего развития предприятия в отрасли.

После анализа вышеперечисленной информации были сделаны выводы:

· потенциал предприятия анализировался по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, кадры, менеджмент. Производство: конкурентоспособное качество продукции, устаревание оборудования, т.е. есть необходимость в усовершенствовании технологий производства. Маркетинг: отсутствие маркетинговых исследований и рекламы. Финансы: эффективное использование денежных средств, но есть необходимость в пополнении собственного капитала и снижения доли заёмного в структуре валюты баланса. Кадры: забота о сотрудниках, достойная заработная плата, но недостаточно развита мотивация персонала. Менеджмент: возможность обучения, благоприятный климат в организации, но узкая специализация не дает возможности раскрыть весь потенциал работников.