Методика продвижения ОАО "МегаФон"

При обучении новых сотрудников в компании «МегаФон» существует деление продажи на следующие этапы:

· приветствие

· выяснение потребностей

· презентация

· работа с возражениями

· заключительный этап продажи

Продавцов учат вежливости и лояльности к клиентам, с какой бы целью они не посетили салон. Для более эффективных продаж и, следовательно, получения большей прибыли на данных тренингах возможно прорабатывать более подробно этап работы с возражениями. Техники, которые я здесь предлагаю, на данный момент в «МегаФоне» не используются.

Эффективным методом работы с возражениями является так называемый «метод пружины». Пружина смягчает удар возражения. Такими пружинами являются фразы:

1. Да, действительно, такое мнение существует, и в то же время…

2. Я Вас понимаю, и всё же…

3. Я нередко это слышу. И в этом есть доля правды. Вместе с тем Вы…

4. Хорошо, что Вы об этом сказали. Приятно говорить с человеком, который действительно в этом разбирается.

5. Да, на первый взгляд так оно и есть, и всё же, если присмотреться…

6. Да, так может показаться. Разобравшись, что к чему, можно убедиться в обратном…

Самый распространённый вид возражений - возражения, связанные с ценой товара или услуги. В хороших переговорах цена произносится в самом конце, после презентации и разговора о качестве продаваемого Вами продукта или услуги. Если о цене спросят в самом начале переговоров, и Вы ответите, то весь разговор будет о цене. Не спешите! Скажите: «Позвольте, я покажу, что у меня есть. Потом я назову цену. А Вы решите, оправдана она ли она». Не следует употреблять в разговоре о цене слова, которые приносят клиенту боль и стресс. Это слова - цена, затраты, издержки, дороже, дешевле(!), потратите. Более позитивно звучат слова - стоимость, станете собственником, будете владеть, это приобретение обойдётся Вам всего в … А потом назвать собственно саму цену, сделать паузу, дождавшись обратной связи, т.е. реакции на названную цену, это сориентирует дальнейшую стратегию переговоров.

На любое возражение можно ответить так же вопросом.

Пример 1: «С чем Вы сравниваете?» Если человек говорит, что это слишком дорого, он всегда мысленно сравнивает с каким-то другим вариантом. А если узнать, что это за другой вариант, то можно доказать выгодность покупки именно у Вас.

Пример 2: «Почему это для Вас важно?» Если клиент объяснит принципиальную важность для себя того и ли иного свойства товара или услуги, это также поможет развеять его сомнения по этому поводу.

Еще один метод успешной продажи называется бумеранг. Простой эффективный метод. Клиент возражает, а продавец отвечает ему: «именно поэтому и…», и обосновывает выгоду данного приобретения.

Средние затраты компании на дополнительное обучение персонала составят 50 000 рублей.

2. Усовершенствование бонусной системы оплаты труда

Поскольку компания «МегаФон» не может просто повысить мотивацию сотрудников, т. к. это вызовет дополнительные затраты, я предлагаю усовершенствовать систему оплаты труда, переняв опыт другого известного ритейла, компании «Евросеть». Это поможет повысить заинтересованность сотрудников как в собственной прибыли, так и в повышении прибыли предприятия вцелом.

Как стало известно РБК daily, крупнейший российский сотовый ритейлер -- «Евросеть» -- изменил схему мотивации своих менеджеров. Теперь их доход больше зависит от индивидуальных успехов. Кроме того, компания вернулась к идее проведения разовых акций для лучших продавцов -- призами в них служат автомобили. В результате выручка отдельных салонов «Евросети» выросла на 5--7%.

Изменения начались в 2010 году с московского региона, рассказал РБК daily президент компании Александр Малис. «Если раньше весь доход складывался в один котел, а потом практически пропорционально делился между продавцами, то теперь только половина вознаграждения продавца идет из этого самого общего котла, и то даже внутри него вознаграждение делится пропорционально тому, что заработал каждый из продавцов. Остальное -- личное вознаграждение, которое считается исходя из того, кто сколько продал», -- объясняет г-н Малис. По его словам, сейчас на такую систему оплаты труда перешли салоны «Евросети» по всей России. Это помогло «Евросети» увеличить выручку с каждой точки в среднем на 5--7%, поясняет г-н Малис. «Мы перевели продавцов из разряда простых служащих в разряд бизнесменов: у продавца есть товар, есть наценка и есть, собственно, инструменты труда. Фактически каждый теперь получает столько, сколько зарабатывает», -- рассказывает г-н Малис. В рамках этого же проекта «Евросеть» ввела позицию директор магазина вместо старшего продавца. Он выполняет управленческие функции и дополнительно замотивирован на финансовые результаты своего магазина.

Кроме того, «Евросеть» также ввела идею проведения специальных внутренних акций, мотивирующих сотрудников. Лучшим продавцам ежемесячно компания дарила денежные призы. Всего за год на эту программу было выделено около 3 млн долл., поясняет г-н Малис. «Запуск таких акций, как правило, окупается сполна, так как рост продаж и маржи больше, чем затраты на их проведение», -- заключает президент «Евросети».

Я считаю, что «МегаФон» так же мог бы практиковать подобные акции, что дало бы сотрудникам дополнительную мотивацию поднимать прибыль салонов.

3. Открытие салона связи

Для увеличения прибыли компании «МегаФон» в нашем регионе я предлагаю открыть салон флагманского типа в ТЦ «Крейсер», т. к. это торговый центр с высокой ежедневной проходимостью потенциальных клиентов. Второй причиной выбора данного ТЦ для открытия является то, что в нем представлено минимальное число салонов конкурентов, а именно салон «Теле2», расположенный на 1-ом этаже. И наконец, это будет единственный салон «МегаФон» в выбранном районе, что тоже привлечет клиентов своим территориальным удобством.

Чтобы не провоцировать компанию на дополнительные затраты на открытие, я предлагаю закрыть 2 менее рентабельных салона салона, расположенных в местах сравнительно низкого клиентопотока, либо неконкурентоспособных. Открытие салона в ТЦ «Крейсер» пердусмотрено за счет средств, сэкономленных на закрытых салонах.

3.3 Экономическое обоснование

Поскольку «МегаФон» - это сет салонов, распространенная по всей России, мы не будем рассматривать такую предложенную меру, как совершенствование бонусной системы оплаты, т. к. это должно рассматриваться менеджментом на федеральном уровне. Мы же рассмотрим те меры, которые мы можем принять для повышения эффективности непосредственно в нашем регионе, т. е. Открытие салона в ТЦ «Крейсер» и повышение квалификации сотрудников.

Опросы директоров магазинов показали, что если взять за 100% факторы результата розничной продажи, то, по мнению опрошенных, при наличии покупателя в торговом зале продажа на 70% зависит от продавца и только на 30% - от самого товара. Если вы проанализируете продажи торгового персонала, то можно сделать очень важное открытие: около 80% продаж приходится на долю 20% продавцов, а на долю оставшихся 80% - только 20% продаж. Такой вывод можно сделать на основании принципа 80/20, который называется «законом Вильфредо Парето» (открыт в 1897 году).

Почему принцип 80/20 настолько важен? Мы привыкли мыслить линейно, мы считаем, что 50% вложенных в бизнес ресурсов дадут 50% результатов, что все клиенты для нас одинаково важны, что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи рубль так же хорош, как и другие, что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Но практика показывает, что это не совсем так.

Так чем же отличаются эти 20% продавцов, на долю которых приходится около 80% продаж? Что в них особенного, как они достигают таких показателей? Незначительные отличия в умениях одних продавцов от навыков других приводят к большой разнице в итоговых результатах продаж. Регулярное обучение в учебных центрах, привлечение сотрудников тренинговых компаний, аттестации, введение корпоративных стандартов обслуживания - вот что непосредственно влияет на динамику продаж.

Если вернуться к принципу 80/20, можно сделать следующие выводы:

20% продавцов приносят 80% прибыли;

на долю оставшихся 80% продавцов приходится только 20% прибыли;

5% продавцов, находящихся «в 20%», приносят 50% прибыли.

Исходя из этого:

· Совет №1 - обучать свой торговый персонал. Вкладывая средства в его развитие, мы «закладываем фундамент» для стабильных продаж компании и способствуете их росту. Причем обучать нужно не только «слабых» продавцов или новичков, скорее следует делать больший упор на обучение и развитие успешных.

· Совет №2 - недостаточно просто дать знания продавцам, необходимо прописать четкий алгоритм их действий от первого контакта с покупателем до послепродажного обслуживания. Если не сделать этого, то продавцы, несмотря на полученные знания и навыки, постепенно будут возвращаться к малоэффективному привычному для них стилю поведения с покупателем.

Примерный бизнес-план нового салона связи «МегаФон»:

1. Суть проекта: открытие салона связи «МегаФон» в ТЦ «Крейсер» для реализации коммуникативных устройств (мобильных телефонов, смартфонов) аксессуаров для них, сим-карт, услуг связи, беспроцентной оплаты связи.

2. Краткосрочные, долгосрочные цели проекта:

краткосрочные цели: выход на рынок сотовой связи в пределах данного района города, качественная консультация клиентов, поддержание узнаваемого имиджа, получение прибыли;

долгосрочные цели: закрепление на региональном рынке, расширение диапазона оказываемых услуг, поддержание положительной репутации компании, расширение сети салонов связи.

3. Расчетные сроки проекта - 5 лет.

4. Комплекс маркетинговых мероприятий:

для обеспечения конкурентоспособности сделать акцент на широком ассортименте продукции, высокой степени профессиональной подготовленности продавцов, продаже цифровой техники, сим-карт, услуг;

при ценообразовании будут служить ориентиром цены , установленные отделом ценообразования;

реализация осуществляться будет через салонную продажу. Товарооборот можно увеличить посредством широкого диапазона одной торговой марки и вендоров (компаний, работающих под своими брендами);

каналом продвижения будет реклама в местных печатные издания, посредством Интернет-ресурсов, промоакции на прилегающей территории;

располагаться салон будет в ТЦ «Крейсер», т.к. в нем мало конкурентов (салон «Теле2») и высокий клиентопоток, а также это будет единственный салон на в районе.

5.Стоимость проекта: 900000 рублей. Необходимый объем инвестиций - 900000 рублей. Источники финансирования: собственные средства, сэкономленные на закрытия 2 нерентабельных торговых точек.

Расходы: 954.000 рублей в год

· Арендная плата - ежемесячно - при 50 кв.м. в год выходит 900.000 рублей;

· Коммунальные платежи (свет, вода, канализация, отопление, вывоз мусора) - 3000 рублей в месяц - в год 36.000 рублей);

· Интернет - 1000 рублей в месяц, в год - 12.000 рублей;

· Корпоративный телефон - 500 рублей в месяц - 6000 рублей в год;

· Оформление стандартного торгового зала - 300000 рублей

6. Выгоды, риски проекта:

выгоды:

социальные - компетентная консультация абонентов, оказание услуг по зачислению платежей на баланс мобильных телефонов операторов связи,

коммерческие - возможность расширения сети на рынке, увеличение прибыли;

риски:

конкуренция будет препятствовать свободному вливанию в рыночный сегмент;

экономический кризис;

снижение спроса.

7. Ключевые показатели эффективности проекта:

срок окупаемости проекта - 12 месяцев.

планируемый объем продаж - 3.600.000 руб./год при условии продажи в месяц не менее 30 телефонов по средней стоимости 10.000 рублей.

внутренняя норма рентабельности - 20 %

Поскольку салон будет открыт на сэкономленные средства, компании потребуется только 300000 рублей на оформление нового торгового зала.

стратегия продвижение бизнес связь

Список литературы

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э. М., -- М.: "ИНФРА-М", 2002.

2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой -- М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". -- Издательство "ЭКМОС", 1999.

3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". -- М. -- 2000.

4. Попов Р.А. "Антикризисное управление". -- М.: "Высшая школа", 2003.

5. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". -- М.: "Бек", 2002.

6. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. -- Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Т.А. Харламов. -- М.: "Дело", 2001.

7. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". -- М.: "ЮНИТИ", 2003.

8. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". -- М.: "Дело", 2003.

9. "Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. -- М.: "ЮНИТИ", 1996.

10. В.А. Богомолов, А.В. Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. -- М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003.

11. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.

12. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- 501 с.

14. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

15. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

16. Карлоф Б. Деловая стратегия. -- М.: Экономика, 1991.

17. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -- М.: Прогресс, 1982.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер ком, 1998.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

20. Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С.Анфилатова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368с.

21. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1

22. Рынок мобильной связи. Итоги 2Q 2007 года. - 24.07.2007. - MForum Analytics http://www.mforum.ru/analit/pubs/057477.htm

23. http://www.megafon.ru/info/rus

24. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 50-52.

25. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. ? 2002. ? №4. ? С. 28-31.

26. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. ? 2001. ? №1. - С. 88-101.

27. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

28. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.

29. Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. - 2001. - №1

30. http://www.rbcdaily.ru/

Размещено на Allbest.ru