Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда - самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств [13, с. 326].

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности [14, с. 324].

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Рассмотрим основные типы управления:

1. Демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления.

2. Коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива.

3. Рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.

4. Бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. [15, с. 54].

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

1. Особенности группового поведения.

2. Особенности индивидуального поведения.

3. Особенности поведения руководителей.

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

· делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

· не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

· не говорите то, что вы считаете ложью;

· не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности.

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами.

Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

· хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

· соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;

· желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;

· определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами.

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

1) горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и традиции идет в общении со «сверстниками»;

2) непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

3) вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям».

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов [16, с. 43].

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций:

· «авторитеты» - прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;

· «опекуны» - осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

· «воспитатели» - обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;

· «дисциплинаторы» - распределяют наказания;

· «компаньоны» - занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;

· «сожители» - сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально [17, с. 321].

В итоге можно сделать вывод, что трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, т.е. по отношению к индивидууму трудовой потенциал - это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных, образования, воспитания и жизненного опыта.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИМПЕРИАЛ ПАЛАС»

2.1 Характеристика ООО «Империал Палас»

Объектом изучения является ресторан «Империал Палас», начал свою деятельность в октябре 2005 года.

Местонахождение предприятия: 693013 Россия. Сахалин, г. Южно-Сахалинск, пр. Мира, 422.

«Империал Палас» имеет организационно - правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Ресторан - это предприятие, в котором организация высокого уровня обслуживания посетителей в торговом зале сочетается с организацией производства широкого ассортимента кулинарных, кондитерских изделий, а также изготовителем фирменных блюд, закусок и напитков. Кухня (меню) ресторана отличается от меню столовых и бистро, как правило, широким ассортиментом вин, напитков, кулинарных и кондитерских изделий, их оформлением, вкусом.

Ресторан занимает выгодное географическое положение, находится в центре города в районе деловой активности. К нему прилегают удобные подъездные пути, имеется охраняемая автостоянка.

В 2008 году за участие в городском фестивале «Национальных кухонь и праздничного стола» в номинации за комплекс предоставляемых услуг, красоту и оригинальность оформления блюд восточной кухни получил третье место.

ООО «Империал Палас» относится к ресторану высшей категории. Государственный стандарт РФ (ГОСТ Р 500762-95) устанавливает классификацию ресторанов в зависимости от качества предоставляемых услуг, интерьера, а также ассортимента заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан высшего класса характеризуется высоким уровнем комфортности за счет оборудования и удобной мебели, оригинальностью интерьера, надлежащим микроклиматом за счет кондиционирования воздуха, высоким качеством обслуживания посетителей и разнообразием кулинарных изделий, блюд и напитков.

ООО «Империал Палас» специализируется на приготовлении блюд европейской, корейской и японской кухонь. Меню приятно удивит ассортиментом предлагаемых блюд. При обслуживании используется посуда высшего качества, которая отличается легкостью и изяществом дизайна. Мебель для ресторана сделана на заказ и из одного материала, и ее стиль связан с художественным решением интерьера. В качестве дополнительных услуг ресторан организует всевозможные тематические вечера (свадебные банкеты, выпускные вечера, дни рождения и др.).

Время работы «Империал Палас» с 12:00 до 01:00. Поскольку ресторан находится при гостинице, то с 8:00 до 10:00 можно заказать завтрак. В вечернее время с 20:00 до 24:00 в ресторане организуются выступления музыкантов. Музыкальный коллектив ресторана является одним из самых профессиональных и лучших в городе.

В ООО «Империал Палас» изысканный интерьер, используется красный цвет, цвет золота и серебра. Красные шторы с элементами золотых тканей, на столах красные салфетки, скатерть серебристого цвета под тон стульев, которые накрываются чехлами и сзади завязывается бантик, что придает залу праздничную обстановку. Даже в оформлении меню используются элементы интерьера.

В значительной степени комфорт в зале достигается от правильно устроенной вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытков теплоты, влаги, вредных паров. У стен зала установлены кондиционеры.

Особенности организации работы в ресторане определяются качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания. Для одновременного обслуживания большого числа людей и сокращения времени на обед в ресторане реализуются комплексные обеды, состоящие из холодной закуски, первого блюда, второго и сладкого (компот). Для быстрых обедов в ресторане оборудуются отдельные столы, упрощается сервировка («Шведский стол»).

На предприятии выделяются подразделения (цехи), результат деятельности которых выражается в кулинарной продукции, и подразделения (отделы, службы), не производящие продукцию, а выполняющие функции организации, управления и обслуживания производства (например, дирекция, склад, бухгалтерия).

В основных цехах готовится и реализуется пища. В подсобных цехах производится мойка сырья, тары, хранение отходов и т.п. Вспомогательные службы необходимы для функционирования основных цехов и предприятия в целом. Таковы, в частности, транспортные, энергетические, ремонтные службы.

Производственное помещение (кухня) состоит из заготовочного цеха (мясной, рыбный, овощной), доготовочного цеха (горячий, холодный, кондитерский), моечной кухонной и столовой посуды, помещения заведующего производством.

Помещения для обслуживания потребителей включают аванзал, зал для потребителей, помещение официантов, вестибюль.

В служебные и бытовые помещения входят: помещения дирекции, управленческого персонала, бухгалтерии; гардеробные, туалетные, душевые; бельевые; помещение для приема пищи персоналом.

Здание оснащено сложным инженерным оборудованием. Во всех помещениях установлена система автоматического обнаружения пожара, чувствительная к дымам и газам сгорания.

Возглавляет предприятие директор. Заведующий производством организует процесс производства кулинарных изделий, блюд. Он контролирует технологию, санитарию, гигиену кухни. В его функции входит ежедневное составление меню, заявок на сырье. Администратор (метрдотель) организует работу в зале для посетителей. В производстве заняты повара разной квалификации, кондитеры, официанты, уборщики зала и другой персонал (рис. 1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура ресторана «Империал Палас»

Таблица 2.1

Динамика и структура реализации услуг ресторана «Империал Палас»

Вид услуг	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	2007 г. От 2006 г.	2008 г. От 2007 г.
							(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.1. Услуги общественного питания	8424	92	8412	92,3	12492	94,1	-12	-0,14	+4080	+48,5
1.2. Услуги развлекательного характера	735	8	700	7,7	785	5,9	-35	-4,8	+85	+12,1
Итого	9159	100	9112	100	13277	100	-47	-0,5	+4165	+45,7

В табл. 2.1 показаны все необходимые данные, позволяющие увидеть динамику и структуру объема реализации услуг ресторана ООО «Империал Палас» за 2006-2008 годы.

В целом как показывают данные табл. 2.1 и рис. 2. в 2008 году предприятием были достигнуты лучшие результаты.

Рис. 2. Динамика и структура объема реализации услуг ресторана

Таким образом, данные табл. 2.1 и рис. 2 показывают, что годовая реализация услуг ООО «Империал Палас» в 2006 году по сравнению с 2007 была незначительно больше. В 2008 году реализация услуг увеличилась еще больше. Реализация услуг в 2007 году сократились на 0,5 %, а в 2008 году увеличились на 45,7 % по сравнению с 2007 годом. Абсолютное отклонение выручки предприятия в 2007 году от 2006 года составило минус 47 тыс. руб., а в 2008 году от 2007 года составило (+ 4165) тыс. руб.

Эффективность деятельности предприятия зависит от его производственных ресурсов: основного и оборотного капитала.

В табл. 2.2 и на рис. 3. представлена динамика эффективности использования основных фондов ресторана ООО «Империал Палас».

Таким образом, данные табл. 2.2 и рис. 3. показывают, что повышение эффективности использования основных фондов произошло в 2007 году.

Положительным моментом в использовании основных фондов в 2007 году является рост показателя фондоотдачи и снижение фондоемкости.

Так в 2007 году наблюдается тенденция роста фондоотдачи основных средств, что составляет 42,3 руб. и снижение затрат на эксплуатацию фондов, фондоемкости на 0,02 руб. По сравнению с 2007 годом в 2008 году фондоотдача основных средств с 42,3 руб. снижается до 15,3 руб. или на 27,7руб., фондоемкость увеличивается на 0,07 руб.

Таблица 2.2 Динамика эффективности использования основных фондов ресторана «Империал палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1. Объем производства, тыс. руб.	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	205	329	865,5	+215,5	+60,5	+536,5	+163,1
3. Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	5926	919	2910	-5007	-84,5	+1991	+216,6
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	19	23	26	+4	+21,05	+3	+13,04
5. Фондоотдача, руб.	44,7	27,7	15,3	-17	-	-12,4	-
6. Фондоемкость, руб.	0,02	0,04	0,07	+0,02	-	+0,03	-
7. Фондовооруженность, тыс. руб.	10,8	14,3	33,3	+3,5	-	+19	-
8. Рентабельность основных фондов, %	2890,7	279,3	336,2	-2611,4	-	+56,9	-



Рис. 3. Динамика эффективности использования основных фондов ресторана

Об эффективности использования основных фондов свидетельствует рост показателя фондовооруженности по сравнению с 2007 годом, что составило 14,3 тыс. руб., с 2008 годом на 33,3 тыс. руб. Рентабельность основных фондов с 2007 по 2008 год увеличилась на 56,9 %.

Данные табл. 2.3 и рис. 4 позволяют сделать вывод об эффективности использования оборотных средств ресторана.

Таблица 2.3 Динамика оборачиваемости оборотных средств ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Однодневная реализация, тыс. руб.	25,4	25,3	36,9	-0,1	-0,4	+11,6	+45,8
3.Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	4918,5	6163	7838,5	+1244,5	+25,3	+1675,5	+27,2
4. Оборачиваемость оборотных активов, оборотов	1,9	1,5	1,7	-0,4	-	+0,2	-
5. Период одного оборота, дней	193,3	243,5	212,5	+50,2	-	-31	-
6. Коэффициент загрузки средств в обороте	0,5	0,7	0,6	+0,2	-	-0,1	-

Рис. 4. Анализ оборачиваемости оборотных средств в ресторане

Таким образом, табл. 2.3 и рис. 4 показывает снижение эффективности использования оборотных активов в деятельности предприятия, об этом говорит снижение коэффициента оборачиваемости в 2007 году по сравнению с прошлым периодам с 1,9 до 1,5 оборотов и рост продолжительности оборотов с 193,3 до 243,5 дней. А в 2008 по сравнению с 2007 происходит повышение коэффициента оборачиваемости с 1,5 до 1,7 оборотов и снижение продолжительности оборотов с 243,5 до 212,5 дней. Значит, оборотные активы на предприятии в основном являются неликвидными.

В табл. 2.4 и рис. 5. представлена динамика затрат ООО «Империал Палас».

Таблица 2.4 Динамика затрат на рубль услуг

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+,-)	(%)	(+,-)	(%)
1..Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Себестоимость оказанных услуг, тыс. руб.	3233	8193	10367	+4960	+153,4	+2174	+26,5
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	5901	878	2145	-5023	-85,1	+1267	+144,3
4. Затраты на рубль выручки от реализации услуг, руб.	0,35	0,9	0,78	0,55	-	-0,12	-
5. Чистая прибыль на 1 рубль затрат, руб.	1,82	0,11	0,21	-1,71	-	0,09	-
6. Темп роста затрат на рубль продукции, %	-	257,1	86,7	-170, 4	-	-167,88	-

Рис. 5. Динамика затрат на рубль услуг

Данные табл. 2.4 и рис. 5. свидетельствуют о том, что самые высокие затраты на рубль выручки от реализации услуг составили в 2007 году (0,9 руб.), по сравнению с 2006 годом (0,35 руб.) и 2008 годом (0,78 руб.). Чистая прибыль на 1 рубль затрат в 2007 году по сравнению с 2006 годом сократилась на 1,71 руб., а в 2008 году по сравнению с 2007 годом повысилась на 0,09 руб.

Далее можно рассмотреть динамику прибыли ресторана.

Таблица 2.5 Динамика прибыли ресторана, тыс. руб

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.Выручка от реализации	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Себестоимость проданной продукции	3233	8193	10367	+4960	+153,4	+2174	+26,5
3. Прибыль от реализации	5926	919	2910	-5007	-84,5	+1991	+216,5
4. Прочие операционные доходы	-	1	15	+1	-	+14	+1400
5.Проценты к уплате	-	-	-	-	-	-	-
6.Прочие операционные расходы	25	42	598	+17	+68	+556	+1323,8
7. Прибыль до налогообложения	5901	878	2449	-5023	-85,1	+1571	+178,9
8. Налог на прибыль	-	-	304	-	-	+304	-
9. Чистая прибыль	5901	878	2145	-5023	-85,1	+1267	+144,3

Рис. 6. Динамика прибыли ресторан

По данным из табл. 2.5 и рис. 6. видно, что прибыль от реализации в 2007 году от 2006 года уменьшилась на 5007 тыс. руб. (минус 84,5 %), а в 2008 году от 2007 года прибыль от реализации увеличилась на 1991 тыс. руб. (+216,5 %). Прибыль до налогообложения в 2007 году по сравнению с 2006 сократилась на 5023 тыс. руб. или 85,1 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 увеличилась на 1571 тыс. руб. или 178,9 %. Чистая прибыль в 2007 году от 2006 года сократилась на 5023 тыс. руб. или 85,1 %, а в 2008 году увеличилась на 1267 тыс. руб. или 144,3 %.

В табл. 2.6 показана рентабельность предприятия за 2006-2008 гг.

Таблица 2.6

Динамика показателей рентабельности ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+,-)	(+,-)
1.Рентабельность реализованных услуг, %	64,7	10,09	21,9	-54,61	+11,81
2. Рентабельность основных фондов, %	2890,7	279,3	336,2	-2611,4	+56,9
3.Рентабельность оборотных активов, %	120,5	14,9	37,12	-105,6	+22,22
4. Рентабельность персонала, (руб./чел)	31189,5	3995,7	11192,3	-27193	+7196,6
5. Рентабельность затрат, %	183,3	11,2	28,07	-172,1	+16,87
6.Рентабельность собственного капитала, %	121,3	13,8	27,08	-107,5	+13,28

Рис. 7. Динамика показателей рентабельности ресторана «Империал Палас»

Таким образом, из табл. 2.6 и рис. 7. видно, что показатели рентабельности ООО «Империал Палас» в 2005 и 2006 году характеризует положительно деятельность ресторана, она приносит прибыли предприятию. Не очень положительны стали показатели рентабельности оборотного, основного капитала. Рентабельность оборотных активов на конец 2008 года 37,12%, основного капитала 336,22 %. Рентабельность в 2008 году собственного капитала составила 27,08%. Снижена на конец 2008 года до 21,9 % с 64,7 % в 2006 году рентабельность реализованных услуг.

Таким образом, деятельность ООО «Империал Палас» абсолютно рентабельной назвать нельзя.

В табл. 2.7 и рис. 8. можно увидеть динамику структуры оборотных фондов ресторана.

Таблица 2.7 Динамика структуры оборотных фондов ресторана «Империал Палас», тыс. руб

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1. Запасы	30,5	381	420	+350,5	+1149,2	+39	+10,2
2.Дебиторская задолженность	1228	3127,5	5216	+1899,5	+154,7	+2088,5	+66,8
3. Краткосрочные финансовые вложения	-	-	2061,5	-	-	+2061,5	-
4. Денежные средства	3660	2655,5	140,5	-1004,5	-27,4	-2515	-94,7
ИТОГО	4918,5	6164	5776,5	+1245,5	+25,3	+1674	-17,7

Рис. 8. Динамика структуры оборотных фондов ресторана

По данным из табл. 2.7 и рис. 8 видно, что запасы предприятия в 2008 году увеличились на 39 тыс. руб. или 10,2 %. Дебиторская задолжности также в 2008 году увеличилась 2088,5 тыс. руб. или 66,8 %. Краткосрочные финансовые вложения остались неизменными и составили 2061,5 тыс. руб. Денежные средства ООО «Империал Палас» в 2008 году значительно сократились на 2515 тыс. руб. или 94,7 %.

По данным табл. 2.8 и 2.9 проводиться анализ структуры имущества предприятия и источников его формирования.

Таблица 2.8

Динамика структуры имущества ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 г. От 2006 г.	2008 г. От 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1. Внеоборотные активы	205	329	865,5	+124	+60,5	+536,5	+163,1
Основные средства, тыс. руб.	205	329	865,5	+124	+60,5	+536,5	+163,1
2. Оборотные активы	4918,5	6163	7838,5	+1244,5	+25,3	+1675,5	+27,2
Запасы, тыс. руб.	30,5	381	420	+350,5	+1149,2	+39	+10,2
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1228	3127,5	5216	+1899,5	+154,7	+2088,5	+66,8
Денежные средства, тыс. руб.	3660	2655,5	140,5	+1004,5	+27,4	+2515	+94,7
Баланс	5123,5	6492	8740	+1368,5	+26,7	+2248	+34,6

Рис. 9. Динамика структуры имущества ресторана «Империал Палас»

Таким образом, из табл. 2.8 видно, что внеоборотные активы в 2008 году увеличились на 163,1 %, а оборотные активы на 27,2 %.

Таким образом, как видно из табл. 2.9 в 2007 году наблюдается рост имущества предприятия на 1405,5 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году 2211 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Данные изменения в основном связаны с увеличением доли основных фондов предприятия.

Таблица 2.9 Динамика структуры источников имущества ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение
				2007 г. От 2006 г.	2008 г. От 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Капитал и резервы	5070,5	6464	7920,5	+1393,5	+27,5	+1456,5	+22,5
Уставный Капитал	10	10	10	-	-	-	-
Резервный Капитал	3000	3000	3000	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль	2060,5	3454	4910,5	+1393,5	+67,6	+1456,5	+42,2
Краткосрочные обязательства	53	65	819,5	+12	+22,6	+754,5	+1160,8
Кредиторская задолженность	53	65	819,5	+12	+22,6	+754,5	+1160,8
Баланс	5123,5	6529	8740	+1405,5	+27,4	+2211	+33,9

Рис. 10. Динамика структуры источников имущества ресторана «Империал Палас»

Отрицательно рассматривается также увеличение кредиторской задолженности, которая на 2008 год выросла на 12 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 764,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.

Таким образом, анализ баланса предприятия свидетельствует о не которой финансовой неустойчивости предприятия.

Более полно судить о финансовом положении ООО «Империал Палас» можно по данным табл. 2.10 и рис. 11.

Таблица 2.10 Динамика финансовой устойчивости ресторана

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 г. От 2006 г.	2008 г. От 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1. Сумма собственного капитала (СК)	4870,5	6350,5	7920,5	1480	30,3	1570	24,7
2.Сумма заемного (привлеченного)капитала ЗК)	53	65	819,5	12	22,6	754,5	1160,7
3. Сумма совокупного капитала (К)	4918,5	6415,5	8740	1497	30,4	2324,5	36,2
4. Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК/К)	0,99	0,99	0,91	-	-	-0,08	-
5. Коэффициент финансовой зависимости ((ДО+КрО)/К)	0,01	0,01	0,09		-	0,89	-
6. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК/ЗК)	91,8	97,7	9,7	5,9	-	-88	-
7. Коэффициент финансового левериджа (финансового риска) (ДО+КрО)/СК	0,01	0,01	0,01	-	-		-
8. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,99	0,99	0,89	-	-	-0,1	-
9. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	1	0,96	0,89	-0,04	-	-0,07	-
10. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,01	0,07	-0,02	-	0,06	-
11. Коэффициент текущей ликвидности	0,18	0,26	0,27	0,08	-	0,01	-

Судя по коэффициенту покрытия предприятие в силах собственными средствами покрыть свои краткосрочные финансовые обязательства.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности на предприятии совсем мизерное, за счет наличных денежных средств ООО «Империал Палас» может погасить свои краткосрочные обязательства на 7 %.

Таким образом, платежная ситуация в последнем исследуемом периоде на предприятии неудовлетворительная.

Положительным моментом является удовлетворительное значение коэффициент обеспеченности собственными средствами, показывающий долю собственных оборотных средств в покрытии запасов и коэффициента маневренности собственного капитала, их показатели со знаком плюс (0,99) в 2006 году, (0,99) в 2007 году, (0,91) в 2008 году, свидетельствуют о том, что на предприятии формирование запасов покрывается собственными источниками.

Показатели финансовых коэффициентов, свидетельствуют о том, что на конец 2008 года ООО «Империал Палас» финансовая ситуация на предприятии удовлетворительная.

Таким образом, в заключении можно сделать вывод, что ресторан ООО «Империал Палас» за период 2007-2008 гг. работает достаточно стабильно, показатели финансово-хозяйственной деятельности имеют положительную динамику.

2.2 Процесс стратегического управления персоналом в ООО «Империал Палас»

В табл. 2.11 и на рис. 12. представлены сведения о структуре численности ООО «Империал Палас» за 2006 - 2008 года. Анализ состава работников ООО «Империал Палас» в структурном отношении показывает, что наибольший удельный вес в 2008 году приходится на работников производства, численность которых составило 12 человек. Доля работников зала в 2008 году увеличилась на 42,9 %. В итоге можно сказать, что динамика структуры персонала имеет положительное значение.

Абсолютный прирост численности работников в целом по предприятию на 2008 год составил по сравнению с показателями 2006 года три человека, с 2007 годом два человек.

Таблица 2.11

Динамика структуры персонала ресторана по категориям, чел

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+,-)	(%)	(+,-)	(%)
1.Руководители	2	2	2	-	-	-	-
2. Специалисты	2	3	3	+1	+50	-	-
3. Работники производства	10	11	11	+1	+9,09	-	-
4.Работники зала	5	7	10	+2	+40	+3	+42,9
ИТОГО	19	23	26	+4	+21,05	+3	+13,04

Рис. 12. Динамика структуры персонала ресторана

Следовательно, на предприятии в 2008 году наблюдается рост численности персонала, абсолютный прирост численности которых составил 3 чел.

В табл. 2.12 и рис. 13. представлена возрастная структура персонала ресторана ООО «Империал Палас».

Таблица 2.12

Возрастная структура персонала ресторана «Империал Палас», чел

Возраст	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+,-)	(%)	(+,-)	(%)
От 19 до 30	9	12	14	+1	+11,1	-	-
От 30 до 50	6	7	8	-1	-16,6	+1	+20
От 50 и выше	4	4	5	-	-	-1	-25
Итого	19	23	26	-	-	-	-

Из данных табл. 2.12 видно, что на предприятии наибольшая доля приходится в возрасте от 19 до 30 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы от 50 лет и выше. Незначительно, но уменьшается доля группы от 30 до 50 лет рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как рабочие от 30 до 40 лет - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Рис. 13. Возрастная структура персонала ресторана «Империал Палас»

Далее анализируется состав персонала по уровню полученного образования. Уровень образования влияет на выполнения норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего. Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Таблица 2.13 Образовательная структура персонала ресторана «Империал Палас», чел

Образование	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Высшее образование	5	6	8	+1	+20	+2	+33,3
Среднее специальное	8	11	10	+4	+57,1	-1	-9,09
Неполное высшее	6	6	8	-	-	+2	+33,3
Итого	19	23	26	-	-	-	-

Рис. 14. Образовательная структура персонала ресторана «Империал Палас»

По данным табл. 2.13 и рис. 14. видно, что большую долю представляют рабочие со средне специальным и неполным высшим образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Обучение персонала организации происходит только внутри предприятия.

Используется метод наставничества, например, в категории специалистов взяли на должность бухгалтера расчетчика молодого
сотрудника без опыта работы, этот работник под руководством более
опытного бухгалтера выполняет свою работу.

Используется метод делегирования, т.е. передача нескольким сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов.

За пределами организации обучение персонала как такового не происходит, этот недостаток можно отнести к проблемам предприятия.

Реализация стратегии управления персоналом в ООО «Империал Палас» является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом;

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом в ООО «Империал Палас» являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Оценку трудового потенциала работников ООО «Империал Палас» можно рассмотреть в табл. 2.14.

По данным табл. 2.14 видно, что среди своих конкурентов ресторан ООО «Империал Палас» занимает второе место, что может быть положительным показателем для посетителей.

Таблица 2.14 Оценка трудового потенциала работников в разрезе предприятий конкурентов ООО «Империал Палас»

Показатели	ООО «Империал Палас»	Ресторан «Гагарин»	Ресторан «Сайгон»	Ресторан «Вечер»
Уровень квалификации	8	9	6	7
Стаж работы	6	7	9	8
Личностные характеристики персонала	8	9	6	7
Возраст	9	8	6	7

Таким образом, рассмотрены основные аспекты стратегического управления персонала ООО «Империал Палас», такие как, деловая оценка сотрудников, управление кадровым резервом персонала, управление обучением. Весь комплекс работы по управлению профессиональным развитием коллектива предприятия ложится на руководителя и отдел труда и кадров.

В ходе анализа общей политики управления персоналом были выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие финансовых ресурсов.

2. Управление обучением персонала на предприятии организовано по инициативе фирмы в одном направлении - внутри организации.

3. Рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений.

2.3 Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО «Империал Палас»

Динамику движения персонала ресторана можно рассмотреть в табл. 2.15.

Таким образом, из табл. 2.15 и рис. 15. видно, что в 2008 году произошли структурные изменения в составе персонала предприятия.

Увеличилась численность персонала на 4 человека в 2007 году. За 2008 год на качественный состав уволенных работников, то 100 % составляет увольнение работников по собственному желанию.

Таблица 2.15 Динамика движения персонала ООО «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.Среднесписочная численность, чел.	19	23	26	4	21,05263	3	13,04348
2. Принято, чел.	2	2	3		-	1	50
3.Уволено по всем причинам, чел.	2	1	1	-1	-50	-	-
4.Уволено по собственному желанию и по решению администрации, чел.	2	1	1	-1	-50	-	-
5. Коэффициент принятия, %	10,5	8,7	11,5	-1,8		+2,8
6. Коэффициент выбытия, %	10,5	4,3	3,8	-6,2		-0,5
7. Коэффициент текучести, %	10,5	4,3	3,8	-6,2		-0,5
8. Коэффициент постоянства кадров, %	90,5	96	96,6	+5,5		+0,6

Рис. 15. Динамика движения персонала ООО «Империал Палас»

Коэффициент приема в 2007 снизился на 1,8 %, а в 2008 году увеличился на 2,8 %, коэффициент выбытия персонала и коэффициент текучести снизился на 6,2 % в 2007 году и 0,5 % в 2008 году. Вырос очень важный для предприятия коэффициент постоянства состава до 5,5 человек на предприятии было принято 3 человека и уволен 1 человек.

Основными причинами являются - применение стимулирующих методов по отношению к своим работникам со стороны руководства предприятия.

Таким образом, анализ движения трудовых ресурсов выявил благоприятную для предприятия динамику изменения на конец 2008 года коэффициентов оборота трудовых ресурсов: коэффициент текучести снизился за последний год на 0,5 %, а коэффициент постоянства состава увеличился на 0,6 %.

Об эффективности использования трудовых ресурсов свидетельствуют данные табл. 2.15.

Так среднегодовая выработка одного работающего в 2006 году увеличена на 279,21 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом и на 110,5 тыс. руб. по сравнению с 2005 годом, это связано с увеличением объема производства.

Об эффективности использования персонала ресторана свидетельствует табл. 2.16 и рис. 16.

Так среднегодовая выработка одного работающего в 2008 году увеличена на 510,65 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, это связано с увеличением объема производства.

Таблица 2.16 Динамика эффективности использования персонала ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.Объем оказанных услуг, тыс. руб.	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	19	23	26	+4	+21,05	+3	+13,04
3.Число рабочих дней	252	252	252	-	-	-	-
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	5901	878	2145	-5023	-85,1	+1267	+144,3
5. Среднегодовая выработка 1 работника	436,14	396,17	510,65	-39,97	-9,16	+114,48	+28,9
6. Среднемесячная выработка 1 работника	36,3	33,01	42,55	-3,29	-9,06	+9,54	+28,9
7. Среднедневная выработка 1 работника	1,73	1,57	2,03	-0,16	-9,24	+0,46	+29,3
8. Среднечасовая выработка 1 работника	0,22	0,196	0,25	-0,024	-10,9	+0,054	+27,55
9. Чистая прибыль на 1 работника, тыс. руб.	281	38,1	82,5	-242,9	-86,4	+44,4	+116,5

На предприятии действует простая повременная система оплаты труда работников.

Оклады и штатное расписание разработаны и утверждены руководителем предприятия.

Трудовые отношения оформляются трудовым договором.

Рис. 16. Динамика эффективности использования персонала «Империал Палас»

В табл. 2.16 и рис. 17. представлены сведения для анализа оплаты труда персонала.

В целом по предприятию можно сделать вывод, что в ООО «Империал Палас» очень высокий уровень расходов на заработную плату. Отрицательным моментом является снижение среднегодовой заработной платы одного работающего на 1,4 тыс. руб.

Таким образом, из табл. 2.16 видно, что показатель заработной платы на 1 руб. выручки в 2008 году равен 27 руб. 05 коп. В 2007 году расход по заработной плате на 1 руб. выручки составил 867руб. 8 коп.. Таким образом, на 1 руб. заработной платы произведено в отчетном году продукции больше, то есть предприятие добилось эффективности использования средств фонда оплаты труда.

конкурентоспособность стимулирование работник

Таблица 2.16 Динамика эффективности оплаты труда персонала ресторана «Империал Палас»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение
				2007 год от 2006 года	2008 год от 2007 года
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	9159	9112	13277	-47	-0,5	+4165	+45,7
2. Чистая прибыль, тыс. руб.	5901	878	2145	-5223	-85,1	+1267	+144,3
3.Прибыль от реализации, тыс. руб.	5926	919	2910	-5007	-84,5	+1991	-+216,6
4.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1228	2908	3732	+1680	+136,8	+824	+28,3
5. Среднесписочная численность, чел.	19	23	26	+4	+21,05	+3	+13,04
6.Средняя заработная плата, тыс. руб.	5,4	10,5	12	+5,1	+94,4	+1,5	+14,3
7. Выручка от реализации на 1 руб. заработной платы	1696,1	867,8	1106,4	-828,3	-48,8	+238,6	+27,5
8. Прибыль от реализации на 1 руб. заработной платы	1097,4	87,5	242,5	-1009,9	-92	+155	+177,1
9. Чистая прибыль на 1 руб. заработной платы	1092,8	83,6	178,75	-1009,2	-92,3	+95,15	+113,8

Рис. 17. Динамика эффективности оплаты труда персонала

На предприятии проводилось также анкетирование как со стороны руководителя так и со стороны посетителей. Данные можно проследить в табл. 2.17.

По данным табл. 2.17 можно сделать вывод, что руководитель предприятия высоко оценивает свой персонал, в отличие от посетителей. Из этого следует, что руководителю ресторана ООО «Империал Палас» нужно повысить мотивацию своих работников.

Таблица 2.17

Оценка персонала руководителем и посетителями ресторана

Показатели	Руководитель	Посетители
1. Быстрота обслуживания	5	4
2. Уровень комфорта	5	5
3. Качество обслуживания	5	4
4. Приветливость	5	5
5. Компетентность	4	4

В табл. 2.18 можно увидеть мотивацию персонала ресторана ООО «Империал Палас».

Таблица 2.18 Мотивация персонала

Показатели	Заработная плата	Социальные гарантии	Премии	Благодарность
1. Руководитель	+	+	-	-
2. Специалисты	+	-	+	-
3. Работники производства	-	+	+	+
4. Работники зала	+	-	-	+

Таким образом, по данным табл. 2.18 видно, что в основном мотивация персонала состоит в заработной плате.

В ООО «Империал Палас» работникам предоставляются такие социальные гарантии, как:

- ежегодный оплачиваемый отпуск;

- оплата декретных;

- оплата больничного листа.

ООО «Империал Палас» обеспечивает персонал горячим питанием и в ночные смены развозит персонал по домам.

Все эти меры в той или иной степени стимулируют работу персонала организации, и, соответственно, сказываются на деятельности всего предприятия в целом.

В заключении можно сделать следующий обобщающий вывод по организации стратегического управления персоналом и управлению системой оплаты труда в ООО «Империал Палас». Все кадровые вопросы на предприятии находятся в компетенции руководителя предприятия. На предприятии действует повременная система оплаты труда. Штатное расписание и оклады утверждает директор. В целом кадровая политика способствует получению положительных результатов деятельности для самого предприятия. Что касается персонала предприятия, то в ООО «Империал Палас» прослеживается положительные эмоции со стороны персонала по условиям труда.

Достаточно хорошо развиты мотивационные стимулы и социальные гарантии. Таким образом, руководству ООО «Империал Палас» следует стараться недопускать текучести кадров, потому что набор новых сотрудников снижает уровень доходов предприятия, так как приходится дополнительные средства вкладывать на поиски и замену уволившихся специалистов.

Основными проблемами в области стратегического управления персоналом являются следующие:

- слабо развитая социальная программа поддержки работников;

- отсутствие отлаженных механизмов мониторинга и оценки персонала;

- отсутствие программ профессионального и карьерного роста на предприятии.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИМПЕРИАЛ ПАЛАС»

3.1 Внедрение механизмов мониторинга и оценки персонала

Основной задачей руководства предприятия в области повышения эффективности работы персонала должно стать внедрение прогрессивных систем оплаты труда (системы учета индивидуальных вкладов, индивидуального премирования по результатам труда и др.), повышение взаимосвязи результатов и оплаты труда и справедливости материального вознаграждения.

В результате совершенствования системы мотивации работников предприятия значительно повысится вовлеченность работников в трудовой процесс и их заинтересованность в результате своего труда, а, следовательно, принцип управления кадрами - «полноценное использование потенциала своих работников» - будет задействован гораздо активнее. Однако создать гибкую и объективную систему мотивации работников невозможно без наличия на предприятии действующей системы оценки труда персонала.

Следовательно, первое важнейшее мероприятие в области повышения эффективности использования персонала - это внедрение системы оценки труда персонала.

Как уже отмечалось, в процессе определения справедливого материального вознаграждения работников необходимо эффективно задействовать такой фактор как глубокая оценка личностных и деловых качеств персонала предприятия. Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка качеств работников помогает решить две основные проблемы компании в области эффективности использования кадров - во-первых, она позволит на основании оценочных данных построить более справедливую и гибкую систему материальной мотивации работников, во-вторых, послужит инструментом мониторинга персонала.

В связи с этим для внедрения предлагается нижеследующая система оценки эффективности труда работников ООО «Империал Палас» а также руководителей и специалистов управления.

Данная оценка по каждому сотруднику должна проводиться не реже чем 1 раз в год специальной аттестационной комиссией, в состав которой должны входить представители кадровой службы, руководитель организации или его заместитель, линейные руководители (всего - 3-4 человека; состав комиссии может регулярно меняться). Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Аттестации подвергаются категории работников ранее незамеченные законодателем. Таким образом, можно говорить о новом качественном этапе аттестации, при котором проводятся проверки на профессионализм, компетентность, пригодность к работе. Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.