1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе.

Для наглядности предлагаемой системы оценки приведен пример на специалисте отдела бухгалтерии.

Аттестационная комиссия должна провести оценку выполненных работ по трем показателям, используя следующие шкалы (табл. 3.1).

Далее перед комиссией становиться задача определить коэффициент эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела кадров.

Для этого используются результаты аттестации работника, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (табл. 3.2), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников в течение года (табл. 3.3).

Таблица 3.1 Шкала оценки выполненной сотрудником работы по степени сложности, напряженности и качества выполненной работы

Показатели оценки	Оценка в баллах
1. Степень сложности труда Выполненная работа по сложности:
-существенно превышает должностную инструкцию	5
несколько превышает должностную инструкцию	4
соответствует должностной инструкции	3
несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1
2. Степень напряженности труда
большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника	5
некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника	4
все возложенные обязанности были выполнены работником в полном объеме	3
работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы;	2
значительная часть закрепленной за специалистом работы выполнялась другими сотрудниками	1
3. Качество выполненной работы
На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Аттестационный лист по оценке результатов деятельности сотрудника компании (Приложение 5) и деятельности персонала за год (Приложение 6) составляется с учетом текущих аттестаций, проводимых не реже, чем 1 раз в год.

Таблица 3.2 Оценка аттестационной комиссией качественных характеристик работника (на примере специалиста отдела бухгалтерии)

	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8
Работа 1 (отбор и оформление найма работников)	4	5	5	4	5	4	4	5
Работа 2 (контроль за соблюдением трудовой дисциплины)	5	5	4	5	4	5	5	4

Используя данные аттестационных листов, рассчитываются коэффициенты эффективности труда (Кэфф.) по каждому сотруднику. В рассматриваемом примере значения показателей оценки специалиста отдела бухгалтерии равны следующим (табл. 3.2).

Для расчета Коэффициента эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела кадров и других работников составляется следующая таблица (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Расчет коэффициентов эффективности труда персонала

Работа №1

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в днях

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср1

Д1

Мирошина И.В.

4

5

5

4

5

4

4

5

4,5

25

И т.п.

Работа №2

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в днях

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср2

Д2

Мирошина И.В.

4

4

5

4

5

4

4

4

4,25

25

И т.п.

Коэффициент эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела бухгалтерии определяется по формуле (3.1):

К эфф. = (Б ср.1xД1 + Б ср.2xД2) /(Д1 +Д2) (3.1)

К эфф. (специалиста отдела бухгалтерии) = (4,5 x25 + 4,25х 25)/(25+25) = 4,37.

Внедрение на предприятии данной системы оценки личностных и деловых качеств работников позволит значительно повысить качественный уровень системы оценки качественных характеристик персонала, позволит на ее основе проводит объективную программу карьерного роста, совершенствовать систему мотивации труда работников.

Экономическая целесообразность данного мероприятия будет рассмотрена ниже, т.к. данное мероприятие является первым этапом совершенствования системы мотивации работников компании. Внедрение системы оценки труда персонала само по себе требует незначительных трудовых и финансовых затрат, т.к. организуется собственными силами.

Социальная эффективность данного мероприятия будет выражена в первую очередь в том, что работники компании будут стремиться повышать свой квалификационный уровень, следовательно социальный эффект данного мероприятия - улучшение показателя квалификации персонала рассчитывается по формуле (3.2):

Ккв. = (0,42хЧо+0,36хЧс+0,22хЧп) / Чобщ. (3.2)

где Чо - количество работников, имеющих высшее специальное образование и работающих по специальности;

Чс - количество работников со стажем не менее 5 лет по данной специальности, чел.;

Чп - количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, чел.;

Чобщ - общее количество сотрудников, чел.;

0,42; 0,36; 0,22 - это коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников, и периодичности повышения их квалификации в росте производительности труда (коэффициенты значимости рассчитаны на основе экспертных оценок руководителей и специалистов более чем 100 предприятий).

Используя данную формулу, можно привести расчеты текущего и ожидаемого изменения коэффициента квалификации персонала в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Изменение показателя квалификации персонала ресторана «Империал Палас» в прогнозном периоде

Показатели	Вес показателя	До мероприятия (2008 г.)	После мероприятия (2009 г.)
Общая численность персонала, чел.		26	26
Количество работников, имеющих высшее специальное образование и работающих по специальности, чел.	0,42	8	8
Количество работников со стажем не менее 5 лет по данной специальности, чел.	0,36	5	7
Количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, чел.	0,22	3	5
Значение показателя квалификации персонала в 2008 г.	(0,42х8+0,36х5+0,22х3)/26 = 0,22
Значение показателя квалификации персонала в прогнозном периоде	(0,42х8+0,36х7+0,22х5)/26 = 0,26

Таким образом, данные табл. 3.4 показывает, что внедрение системы регулярной аттестации работников будет способствовать улучшению показателей квалификации персонала с 0,22 данный показатель вырос до 0,26.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста на фирме ООО «Империал Палас» для работников это будет означать:

потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ООО «Империал Палас» получит следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В связи с тем, что аттестацию работников будет проводить комиссия из состава работников самого предприятия ООО «Империал Палас», то рекомендуется на время проведения аттестации повысить им заработную плату на 15%.

Увеличение заработной платы отражается в табл. 3.5.

Таблица 3.5 Увеличение заработной платы членам комиссии по проведению аттестации работников ресторана «Империал Палас»

Член комиссии	Заработная плата постоянная, тыс. руб.	Заработная плата с надбавкой, тыс. руб.
1. Заместитель директора	30000	34,500
2. Представитель кадровой службы	20000	23000
3. Линейные руководители	19500	22425

Из табл. 3.5 видно, что расходы на мероприятие составят 10425 р. Эти расходы можно взять из нераспределенной прибыли предприятия, которая составляет 5983 тыс. руб.

Далее можно посмотреть экономический эффект от внедрения данного мероприятия (табл. 3.6).

В итоге можно сделать вывод, что с экономической стороны внедрение данного мероприятия будет достаточно эффективным для предприятия ООО «Империал палас».

Таблица 3.6 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели	До мероприятия 2008 г.	После мероприятия 2009 г	Отклонение
			(+;-)	%
1. Выручка от реализации	13277	13521	+244	+1,8
2. Себестоимость, тыс. руб.	10367	10611	+244	+1,8
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2910	3099	+189	+6,5
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	2145	2250	+105	+4,9
5. Рентабельность, %	21,9	22,9	+1	-
6. Среднесписочная численность, чел.	26	26	-	-
7. Текучесть персонала, чел.	3,8	3,8	-	-
8. Производительность труда, чел/тыс.	510,6	520	+9,4	+1,8

Показатели от внедрения данного мероприятия значительно увеличились, что является положительным фактором в работе предприятия.

3.2 Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников

После того как на предприятии будет внедрена система оценки персонала возможно внедрение более гибкой системы материального вознаграждения. Отсюда вытекает вторая рекомендация в области повышения эффективности управления персоналом - это совершенствование системы материальной мотивации труда работников, работа над персонализацией вознаграждений и повышения справедливости в распределении материальных ресурсов.

Поэтому для совершенствования управления персоналом необходимо отрегулировать систему оплаты труда на предприятии следует составить и применять на практике Методическое положение по планированию и стимулированию персонала.

Таким образом, данное положение оговаривает условия планирования, сроки составления плана по оплате труда и стимулированию персонала, устанавливает ответственных лиц. В положение четко обоснованы основные выплаты за проработанное время и неотработанное время, поощрительные и стимулирующие выплаты, выплаты социально характера, подлежащие включению в план по ФОТ и стимулированию персонала.

Итак, согласно рекомендовано положения по планированию оплаты труда и стимулированию персонала в ООО «Империал Палас» периодом для составления плана по ФОТ и стимулирующих выплат в первом разделе Положения установлен период планирования, им выбран календарный год.

Рекомендуемый срок представления план по ФОТ труда на предстоящий год для утверждения руководством 25 декабря текущего года.

Ответственным за составление плана по ФОТ и стимулирующих выплат предлагается назначить Главного бухгалтера предприятия.

В состав фонда заработной платы ООО «Империал Палас» при составлении плана по ФОТ рекомендуется включать следующие суммы: начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные выплаты.

Суммы, начисленные за ежегодные и дополнительные отпуска, включаются в фонд заработной платы отчетного месяца только в сумме, приходящейся на дни отпуска в отчетном месяце.

Суммы, причитающиеся за дни отпуска в следующем месяце, включаются в фонд заработной платы следующего месяца.

Данные о фонде заработной платы за соответствующий период прошлого года при составлении отчетов по труду показываются в методологии и в структуре отчетного периода текущего года.

При натуральной форме оплаты труда и предоставлении социальных выплат в отчеты по труду включаются суммы, исходя из расчета по рыночным ценам, сложившимся на момент начисления.

Фонд оплаты труда включает в себя оплату за полностью проработанное время согласно табеля и оплату за неотработанное время (оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск), оплата дополнительно предоставленных по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам, оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях, оплата за период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям, оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей, суммы, выплаченные за счет средств предприятия, за не проработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации, оплата работникам - донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови, оплата простоев не по вине работника, оплата за время вынужденного прогула.

В составе единовременных поощрительных выплат рекомендуется включать в план по ФОТ:

- единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты;

- вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы);

- материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников;

- дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

- денежная компенсация за неиспользованный отпуск;

- другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков;

- выплаты на питание, топливо.

Планирование системы оплаты труда имеет целью спрогнозировать расходы предприятия по заработной плате, недопустить не нужных затрат.

Анализ использования персонала в деятельности ООО «Империал Палас» показал, что на предприятии недостаточно развиты мотивационные стимулы и социальные гарантии, не очень развита система премирования.

Поэтому для того, чтобы не допустить устранения кадров и повысить уровень заинтересованности работников в деятельности предприятия, их максимальной загрузки, предлагается руководству ООО «Империал Палас» больше внимание уделить развитию мотивирующих факторов и учесть это в плане по оплате труда на предстоящий год.

Для реализации данного направления необходимо изыскать новые дополнительные источники доходов, увеличить чистую прибыль предприятия.

Часть прибыли остающаяся у предприятия может быть направлена на стимулирующие выплаты работникам.

Для того, чтобы покрыть затраты на стимулирующие выплаты предприятию необходимы дополнительные источники доходов.

Поэтому руководству ООО «Империал Палас» предлагается все усилия направить на расширение сферы деятельности.

Часть прибыли предприятие может легко покрыть дополнительные стимулирующие выплаты работникам.

В организации установлены следующие виды премий (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Виды премий

Наименование	Отношение к установленному окладу, %
Премия по итогам работы за квартал	15
Премия по итогам работы за год	Не более 30

Премия по итогам работы за квартал выплачивается 5 апреля, 5 июля, 5 октября, 5 января (вместе с выплатой заработной платы); премия по итогам работы за год выплачивается не позднее 5 марта.

Порядок выплаты премии по итогам работы за квартал: премия по итогам работы за квартал выплачивается сотруднику при условии отсутствия нарушений.

Перечень видов нарушений, допущение которых влечет лишение выплаты премии за квартал:

- некачественное выполнение работы (подтвержденное документально);

- систематическое нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

- нарушение технологических инструкций и инструкций по охране труда и технике безопасности, приведшее к аварии;

- несоблюдение сроков отгрузки оплаченной продукции;

- систематическое невыполнение приказов и распоряжений администрации;

- хищения имущества организации;

- прогул или отсутствие на работе без уважительных причин более трех часов;

- привлечение к административной или уголовной ответственности.

Порядок выплаты премии по итогам работы за год: премия выплачивается в случае получения организацией по итогам работы за год чистой прибыли.

На выплату премий направляется процент чистой прибыли по итогам года; размер премии конкретного сотрудника определяется руководителем подразделения в пределах общей суммы выделенных подразделению средств на выплату годовых премий, но не более 30 % установленного сотруднику должностного оклада.

В организации установлены следующие виды и размеры единовременных поощрительных выплат:

Таблица 3.8 Виды поощрительных выплат

Наименование	Отношение к установленному окладу (%)
1. За победу в трудовом соревновании	25
2. За выполнение специальных заданий администрации	15
3.К юбилейным датам Сотрудников	20

Предлагаемая к внедрению на предприятии повременно-премиальная система оплаты труда является более эффективной по сравнению с простой повременной системой оплаты труда, потому что она предусматривает на ряду с основным заработком дополнительные выплаты стимулирующего характера. Повышение стимулирующей функции заработной платы способствует усиление ее гибкости, способности достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения результативности труда работников.

Успех и процветание любого предприятия или фирмы во многом зависят от эффективности использования кадрового потенциала, а эффективность - от механизма формирования заработной платы.

На уровне предприятия ООО «Империал Палас» речь идет, прежде всего, об индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитываются не только такие характеристики, как стаж, квалификация и профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а главное - реализация этих его способностей.

Для обоснования целесообразности применения в ООО «Империал Палас» повременно-премиальной системы оплаты труда рассмотрим обязательные и дополнительные выплаты, осуществляемые работникам ООО «Империал Палас» (табл. 3.9).

Таблица 3.9 Обязательные и дополнительные выплаты, осуществляемые работникам в ресторане «Империал Палас»

Наименование выплат	Годовая сумма выплат, тыс. руб.	Отклонение
	До мероприятия	После мероприятия	(+;-)	%
1. Фонд оплаты труда	3732	3732	-	-
2. Премии в соответствии с работой каждого работника	-	1938	+1938	-
3. Единовременное премирование	-	208	+208	-
4. Единовременное поощрение работников	-	67	+67	-
Итого	3732	5945	+2213	159,3

Таким образом, согласно данным, представленным в табл. 3.9 за счет стимулирования труда работников затраты предприятия увеличится на 2213 тыс. руб. или на 159,3 %, но данный рост затрат будет окупать себя, работники ООО «Империал Палас» будут участвовать себя уверений и будут работать с полной отдачей. Во время выплаченная заработная плата, а еще и плюс дополнительные выплаты, будут способствовать сохранению опытных, уже обученных кадров на предприятии, сотрудники ООО «Империал Палас» будут крепко держаться за свои рабочие места, и стараться качественно и добросовестно выполнять свою работу, так от этого зависит их материальное благополучие.

Таблица 3.10 Динамика среднегодовой суммы доходов работников ресторана «Империал Палас» при внедрении мероприятий

Показатель	До мероприятия (2008 г.)	После мероприятий (2009 г.)	Отклонение
			(+;-)	%
ФОТ, тыс. руб.	3732	5945	+2213	159,2
Среднесписочная численность работников предприятия, чел	26	26	-	-
Среднегодовой доход на одного работающего, тыс. руб.	143,5	228,6	+85,1	+159,3

Таким образом, из табл. 3.10 и рис. 18, после мероприятия среднегодовой доход одного работающего в ООО «Империал Палас» увеличиться на 85,1 тыс. руб.

Далее можно рассмотреть экономический эффект от внедрения мероприятия (табл. 3.11).

Рис. 18. Динамика среднегодовой суммы доходов работников ООО «Империал Палас» при внедрении мероприятий

Таблица 3.11 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели	До мероприятия 2008 г.	После мероприятия 2009 г.	Отклонение
			(+;-)	%
1. Выручка от реализации	13277	13582	+305	+2,29
2. Себестоимость	10367	10672	+305	+2,29
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2910	3188	+278	+9,55
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	2145	2340	+195	+9,09
5. Рентабельность, %	21,9	23,5	+1,6	-
6. Среднесписочная численность, чел.	26	26	-	-
7. ФОТ, тыс. руб.	3732	5945	+2213	+59,29

Как видно по данным табл. 3.11 экономический эффект от данного мероприятия дает положительный результат.

Выручка увеличилась на 305 тыс. руб., ФОТ после внедрения мероприятия увеличился на 2213 тыс. руб., прибыль от реализации увеличилась на 278 тыс. руб.

3.3 Разработка программ профессионального и карьерного роста на предприятии

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО "Империал Палас" является обращение в фирменный обучающий центр для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

- работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

- все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность для специалиста сохранить работу на предприятии, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность на предприятии.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет), слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты фирмы на обучение).

Рассчитаем затраты на обучение.

Исходные данные для расчетов сведены в табл. 3.12.

Обучение проводиться 3 месяца.

Итого стоимость обучения будет составлять (40000 х 3 месяца) = 120 тыс. руб.

Таблица 3.12

Затраты на обучение персонала ресторана «Империал Палас»

Наименование должности	Количество работников планируемых к обучению	Виды обучения	Стоимость обучения, в тыс. руб..
		Первоначальное	Проф. переподготовка	Повышение квалификации
Работники производства	1	-	-	1	20
Работники зала	2	-	2	-	20

Данные расходы на обучения можно взять из нераспределенной прибыли, которая составляет 5983 тыс. руб.

Далее можно рассмотреть экономический эффект от внедрения мероприятия (табл. 3.13).

Таблица 3.13 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели	До мероприятия 2008 г.	После мероприятия 2009 г.	Отклонение
			(+;-)	%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	13277	13629	+352	+2,65
2. Себестоимость, тыс. руб.	10367	10719	+352	+2,65
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2910	3190	+280	+9,62
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	2145	2379	+234	+10,9
5. Рентабельность, %	21,9	23,4	+1,5	-
6. Среднесписочная численность, чел.	26	26	-	-

По данным табл. 3.13 видно, что данное мероприятие положительно сказывается на работе предприятия.

За счет совершенствования стратегического управления персоналом было построено дерево целей ООО «Империал Палас» (Приложение 7).

Далее предлагается рассмотреть экономический эффект от всех трех мероприятий (табл. 3.14).

Таблица 3.14 Экономический эффект от внедрения трех мероприятий

Показатели	До мероприятия 2008 г.	После мероприятия 2009 г.	Отклонение
			(+;-)	%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	13277	40732	+27455	+206,7
2. Себестоимость, тыс. руб.	10367	32002	+21635	+208,6
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2910	9477	+6567	+225,6
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	2145	6969	+4824	+224,8
5. Рентабельность, %	21,9	69,8	+47,9	-
6. Среднесписочная численность, чел.	26	26	-	-
7. Текучесть персонала, чел.	3,8	3,8	-	-
8. Производительность труда, чел/тыс.	510,6	520	+9,4	+1,8
9. ФОТ, тыс. руб.	3732	5945	+2213	+59,29

Таким образом, представленные данные в табл. 3.14 по всем трем предложенным мероприятиям дают положительные преимущества ООО «Империал Палас»» в стратегическом управлении персонала:

- снижают не обоснованный рост затрат;

- увеличивают рост производительности на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, их квалификации, умения и желания работать

Именно человеческий капитал, а не оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Персонал - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Его роль существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач руководителя предприятия. Только он служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выживания и процветания предприятия. Поэтому особо важно для деятельности любого предприятия проведение анализа трудовых ресурсов.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для деятельности предприятия. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, их качества и эффективности использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность и ряд других экономических показателей.

В данной выпускной квалификационной работе было выполнено исследование по теме «Совершенствование стратегического управления персоналом организации». В ходе этого исследования был проведен анализ трудовых ресурсов в ООО «Империал Палас», который выявил следующую картину.

Общий персонал ООО «Империал Палас» в 2008 году насчитывает в среднем 26 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 3 человека, среди них: генеральный директор; заместитель генерального директора; главный бухгалтер. Специалистов насчитывается - 3 человека.

Анализ состава работников ООО «Империал Палас» в структурном отношении показывает, что наибольший удельный вес в 2008 году приходится на работников производства, которых составило 12 человек. Доля работников зала в 2008 году увеличилась на 42,9%. В итоге можно сказать, что динамика структуры персонала имеет положительное значение.

Увеличилась численность персонала на 4 человека в 2007 году. За 2008 год на качественный состав уволенных работников, то 100 % составляет увольнение работников по собственному желанию.

Коэффициент приема в 2007 снизился на 1,8%, а в 2008 году увеличился на 2,8%, коэффициент выбытия персонала и коэффициент текучести снизился на 6,2% в 2007 году и 0,5 % в 2008 году. Вырос очень важный для предприятия коэффициент постоянства состава до 5,5 предприятии было принято 3 и уволен 1 человек.

Основными причинами являются - применение стимулирующих методов по отношению к своим работникам со стороны руководства предприятия.

Таким образом, анализ движения трудовых ресурсов выявил благоприятную для предприятия динамику изменения на конец 2008 года коэффициентов оборота трудовых ресурсов: коэффициент текучести снизился за последний год на 0,5 %, а коэффициент постоянства состава увеличился на 0,6 %.

Основными проблемами в области стратегического управления персоналом являются следующие:

- материальная неудовлетворенность специалистов предприятия, средний заработок которых близок к средней заработной плате по области и не учитывает их высокую специализацию, профессионализм и ценность данных специалистов для компании;

- слабо развитая социальная программа поддержки работников;

- отсутствие отлаженных механизмов мониторинга и оценки персонала;

- отсутствие программ профессионального и карьерного роста на предприятии.

Основные рекомендации в области повышения эффективности использования персонала предприятия заключаются в следующем:

Первой важной рекомендацией является совершенствование методов оценки персонала. Разработанная и внедренная система регулярной (1 раз в год) аттестационной оценки личностных и профессиональных заслуг работников, диверсифицированная по каждой категории работников в отдельности позволит построить справедливую программу обучения, карьерного роста и материального вознаграждения персонала. На примере одного работника (специалиста отдела бухгалтерии) приводиться вся необходимая документация и формулы расчета коэффициента трудового участия данного работника. Приведенную систему оценки персонала предлагается использовать при распределении премиального фонда работников, что значительно повысить справедливость материального вознаграждения и заинтересованность работников в индивидуальных результатах своего труда;

Разработка системы вознаграждения за общий коллективный результат. Это необходимо для того, чтобы ориентировать работников на достижение экономических целей предприятия и вознаграждать также за общий результат работы, т.е. увязывать прибыльность предприятия с вознаграждением коллектива.

Для повышения уровня заинтересованности работников в деятельности предприятия, их максимальной загрузки, в рамках повышения эффективности оплаты труда предлагается руководству ООО «Империал Палас» больше внимание уделить развитию мотивирующих факторов.

Для совершенствования управления системой оплаты труда руководству ООО «Империал Палас» предлагается использовать положение по планированию оплаты труда и стимулирующих выплат Часть прибыли остающаяся у предприятия может быть направлена на стимулирующие выплаты работникам.

В завершении рекомендательной части работы приведены прогнозные данные, учитывающие улучшение общих показателей деятельности компании при внедрении предложенных выше рекомендаций по повышению эффективности использования персонала компании.

Все эти меры могли бы способствовать созданию благоприятного климата в трудовом коллективе предприятия, повышению мотивации сотрудников, их материальной заинтересованности и преданности предприятию, что снизило бы текучесть кадров и обеспечило преемственность в управлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда.- М. : Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 432 с.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Управление персоналом. - 2005. - № 7. - С.77-81

3. Ансофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. С англ. М.: Экономика, 2003 - 168 c.

4. Ансофф И.С. Стратегическое управление. /пер.с англ./науч.ред. и авт. прелисл. Л.И.Евенко.-М.:Экономика.- 2003.- 229 с.

5. Алексеева М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. Пособие.-СП/б.: СПбГИЭУ, 2002.- 288 с.

6. Архивные документы ООО «Российские Технологии»

7. Беляев В. Какой должна быть норма труда в условиях рынка // Человек и труд - 2005 - № 8- С . 99-104.

8. Бухгалтерский учет. Под ред. П.С.Безруких. - М., Бухгалтерский учет, 2005. - 357 с.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2003 г.

10. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ.. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 258 с.

11. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 623 с.

12. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: «ПРИОР», 2005 - 285 с.

13. Бахнов.М.А «Трудовые отношения» / М.А Бахнов. //Общество и экономика .- 2006.- № 2.-С.52-57

14. Власова Л. Мотивация труда / Л.Власова // Управление персоналом. - 2004. - № 9 - С.102-112

15. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - С.-Пб.: Специальная литература, 2004.

16. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.-М.: Время.-2003.- 587 с.;

17. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия.- М.: Юнити, 2004 - 548 с.

18. Зубкова А., Шкурко С. Новое качество нормирования труда // Человек и труд - 2005 -№11. 13.

19. Забродин. Ю. - Кадровый потенциал / Ю. Забродин. //Общество и экономика .- 2004.- № 7-8.-С.73-83

20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2005. - 336с.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М. ИНФРА-М, 2004 562 с.

22. Ковалева А.М. Финансы / Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336 с.

23. Козлова Е. П., Бабченко Т. Н., Галанина Е. Н. Бухгалтерский учет в малом предпринимательстве. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

24. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 454 с.

25. Колпаков И.И. Методы управления.- Новосибирск: Наука.-2003.- 216 с.

26. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом.- М.: Финансы и статистика, 2005 - 562 с.

27. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск: Наука, 2002 - 652с.

28. Куприянова Т.К. «Стратегия успеха» / Т.К. Куприянова //Общество и экономика .- 2004.- № 3.-С.43-63

29. Маркарьян Н.А. Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: «ПРИОР», 2003 г.

30. Никифорова Н. Организация нормирования/ Н. Никифорова Экономика и жизнь 2004 - №3.- С. 6 - 15

31. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА - М, 2005 - 576 с.

32. Растишин И. Управление производительностью: путь к росту/ И.Растишин //Человек и труд. -2003.- №8-9.-С.56-71

33. Растишин И. Механизмы организации заработной платы / И.Растишин // Человек и труд.- 2004.- № 7.- С.61-71

34. Растишин И. Оплата, мотивы и стимулы труда / И.Растишин // Человек и труд.-2004.- № 11.- С.76-83

35. Солнцев С. Организационная структура и организационная культура / С. Солнцев // Человек и труд.- 2004. - № 7.- С.17-33

36. Софинский Н. Рекомендации по организации нормирования труда на предприятиях /Н. Софинский // Социальная защита - 2005. - №5. - С. 42-58

37. Софинский Н. Нормирование труда: отечественные реалии и перспективы / Н. Софинский // Человек и труд - 2005. -.№12. - С. 83-86

38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2004.- 598 с.

39. Сердюкова Е. Экономика и социология труда/ Е. Сердюкова Персонал. 2003.- №4. -С. 26-34

40. Сонин А.В. Кредо компании А.В. Сонин Социс. - 2004. - № 10.- С. 61-63

41. ТК РФ . - 30 ноября 2003 г., № 51 - ФЗ ( с дополнениями и изменениями)

42. Степанов С. Контракт как особая разновидность трудового договора / С. Степанов // Управление персоналом.- 2005.- № 11.- С 12-15

43. Токарская Н.М., Токарский Б.Л., Карпикова И.С. Социология труда. М.: ИГЭА, 2004. -252 с.

44. Тренев Н. Н. Управление финансами / Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 496 с.;

45. Устав ООО «Российские Технологии»

46. Фильев В. И. Организация, нормирование и оплата труда: Опыт зарубежных стран: Великобритании, Германии, Италии, США, Франции, Японии и др. М.: Инфра - М, 2004. - 356 с.

47. Шекшня С. Управление персоналом современной организации / С.Шекшня Управление персоналом. - 2005.-№ 6.- С.90-92

48. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий - М.: ИНФРА - М, 2003. - 343 с.

49. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. / Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 338 с.

50. Штепель В.М. Управленческая антропология менеджера.- М.: Народное образование, 2005. - 453 с.

51. Шистеров И.М. Системный анализ / Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭА, 2006. - 95 с.

52. Щекин Г.Б.Теория социального управления.- С-П/б: Нева, 2004.- 139 с.:

53. Экономика предприятия /Учебник для вузов / под ред. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, 2005- с. 362.

54. Экономика предприятия Учебник для вузов под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, 2004 -175 с.

Размещено на Allbest.ru