Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании ООО "Макаръ и Ко"

ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества менеджмента.[2]

Дивизиональные структуры управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления .

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при были (рис 4).

Рис.4. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по дивизионам, как правило, производится по одному из трех критериев :

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, улучшается координация работ (рис.5).

Рис 5. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по дивизионам, как правило, производится по одному из трех критериев :

ь по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

ь по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

ь по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Рис. 6. Продуктовая дивизиональная структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, улучшается координация работ (рис.6).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса . Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. [15]

Структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис.7)

Данный тип организационной структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу.



Рис 7 .Организационная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 8).

Рис. 8. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.[13]

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке .

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных стратегических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставления интересов подразделения общекорпоративным интересам.

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизиональной структуры	Недостатки дивизиональной структуры
· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям · этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных резуль	· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. · противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии · возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае
татов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) · уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена · отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении · перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка · улучшение коммуникаций · развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)	дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов · невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены · неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением · увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала · затруднение осуществления контроля сверху донизу · многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур · возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур

Следует отметить , что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

ь в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

ь в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

ь в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

ь в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

ь при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить большую часть идей современной философии качества. Однако достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров .

2.3.2 Органический (адаптивный) тип структур управления

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками :

ь способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ь ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ь ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

ь созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры .

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий . Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы .

Основными принципами такой организации управления являются:

ь автономная работа рабочих групп (бригад);

ь самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ь замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ь привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами .

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.9).

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам(рис.10).

Рис.9 Кросс - функциональная организационная структура

В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 9.



Рис.10. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления , является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. [3]Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 11).



Рис. 11. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией

В качестве примера можно привести организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США . Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами .

Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры	Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры
1	2
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; · гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; · работа в группах создает условия для самосовершенствования; · возможность применения эффективных методов планирования и управления; · сокращается потребность в специалистах широкого профиля	· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); · сложность в координации работ отдельных бригад; · высокая квалификация и ответственность персонала; · высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов .

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта .

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе (рис.12).

Рис. 12. Одна из разновидностей проектных структур управления

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.[5]

В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями , охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов .

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры .

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры .

Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.

Таблица 5

Преимущества и недостатки управления по проектам

Преимущества структуры управления по проектам	Недостатки структуры управления по проектам
1	2
· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; · концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; · большую гибкость проектных структур; · активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.	· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; · от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании; · формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего места в компании; · при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций.

Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевешивают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив . Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 13).



Рис. 13. Укрупненная схема матричной структуры управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами .

Основополагающим принципом построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов . В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании . [10]

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков . Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества матричной структуры	Недостатки матричной структуры
1	2
· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем	сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · она является трудной и порой непонятной формой организации; · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; · для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
уровне; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; · преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.	· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; · мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; · при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций; · несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; · отмечается конформизм в принятии групповых решений; · нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; · в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует помнить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть .

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники - распределение полномочий.

Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры

Преимущества многомерной организационной структуры	Недостатки многомерной организационной структуры
1	2
· позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий; · это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители · порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей, поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом · показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений · организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии	· сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды · при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы · положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которое выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа , тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур .[10,1]

По мнению западных специалистов в области менеджмента , передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:

ь гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды;

ь глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);

ь сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;

ь матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;

ь децентрализацией, дебюрократизацией;

ь ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;

ь отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;

ь активным использованием информационных технологий;

ь ставкой на рост и конечные результаты;

ь диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;

ь горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);

ь учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);

ь инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;

ь индивидуализацией работы с клиентами.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Глава 3. Разработка проекта структуры управления компанией в непроизводственной сфере на примере “Макаръ и Ко”

3.1 Анализ существующей системы управления компании

Рассмотрим структуру управления компании Макаръ и Ко

Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, коммерческий директор, директор по логистике, технический директор, финансовый директор и главный бухгалтер.

Средний уровень составляют: начальник отдела маркетинга, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела городских продаж, начальник отдела закупок, начальник отдела документации и качества, начальник склада, начальник отдела транспортной логистики.

К нижнему уровню управления относятся: Супервайзеры, менеджеры по продажам, старший смены склада, комплектовщик, специалист транспортной логистики, менеджер по кадрам, Финансовый координатор, секретарь референт.

Остальные работники являются исполнителями.

Основная задача верхнего уровня - развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний и нижний уровень занимается вопросами оперативного управления.

Анализ должностных и инструкций ООО «Макаръ и Ко» позволяет сделать следующие выводы.

Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

Коммерческий директор руководит работой коммерческих отделов предприятия, несет ответственность за выполнение плана в тотале и получения прибыли, Разрабатывает долгосрочную стратегию фирмы. Рассматривает и подписывает договора купли продажи, является неформально вторым человеком после генерального директора. Ему подчиняются отделы:

ь Отдел маркетинга

ь Отдел региональных продаж

ь Отдел городских продаж.

ь Отдел закупок.

Отдел маркетинга осуществляет исследование и разработку маркетинговых мероприятий, продвигает товар непосредственно конечному потребителю, мониторит рынок конкурентной продукции.

Отдел региональных продаж занимается прямыми продажами продуктов питания в различные регионы Российской федерации кроме Санкт Петербурга и Ленинградской Области.

Отдел городских продаж осуществляет торговую деятельность на рынке Спб и ЛО. А именно поиск новых клиентов, заключение с ними договоров, прямые продажи продуктов питания, контроль за дебиторской задолженностью.

Отдел закупок осуществляет постоянный контроль и закупку товарных остатков.

Директор по логистике руководит транспортной и складской логистикой компании. Отвечает за два складских комплекса и автотранспорт. Ведет контроль за оптимизацией информационных потоков и минимизации издержек при улучшении качества предоставляемых услуг.Ему подчиняются отделы:

ь Отдел документации и качества

ь Склад

ь Отдел транспортной логистики

Отдел документации и качества ведет работу по приему заказов у клиентов, торговых представителей и менеджеров. Курирует информационными потоками от приема заказа, его сборки на складе до формирования маршрутного листа на доставку товара. Отвечает и ведет подборку сертификатов и качественных удостоверении на продукцию. Занимается оприходыванием товара на склад. Отвечает за складской документооборот.

Склад осуществляет ответственное хранение продукции в складских помещениях и сборку заказов.

В задачи отдела транспортной логистики входит своевременная доставка товара к клиенту, оптимизация маршрута доставки, экспедирование грузов.

Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.

Основная задача отдела персонала - решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д.

Финансовый отдел отвечает за финансовые потоки, инкассацию денежных средств, контроль лимитов кредита у клиентов и дебиторской, кредиторской задолженностей. проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Технический отдел. Обеспечивает наилучшее протекание бизнес и информационных потоков, Отвечает за офисную и складскую технику и охрану предприятия.

Среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно - работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.

В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.

Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с каким-либо. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и сбыта объединяются в одно подразделение, которое контролируется Коммерческий директор. Это объясняется тем обстоятельством, что главное направление деятельности предприятия является - торговля. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае менеджером по кадрам, а во втором - главным бухгалтером. Функцию предоставления дополнительных услуг по хранению и транспортировки грузов, в связи с которой активно повышается конкурентоспособность предприятия, осуществляет департамент складской и транспортной логистики объединенный в один блок и контролируемый директором по логистике. Другие функциональные блоки составляют финансовый, технический отделы и секретариат.

Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торговой специфики деятельности предприятия, коммерческий директор в ряде случаев решает вопросы транспортной и складской логистики, а так же перенаправление денежных потоков. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.

Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятие в целом сложилась централизованная структура управления кроме коммерческого департамента, а именно отделов продаж, где учитывая специфику компании преобладает децентрализованная структура управления.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

ь минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя ;

ь иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

ь иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

ь предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

ь -иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

ь быстро реагировать на изменение внешней среды предприятия и оперативно решать возникшие вопросы.

Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейно-функциональному типу, хотя в коммерческом отделе которому присуще основные бизнес процессы фирмы доминирует дивизиональная структура ориентированная на потребителя.

3.2 Проектирование структуры управления организации “Макаръ и Ко” с учетом охвата нового канала сбыта

В настоящее время основная коммерческая деятельность предприятия которой является торговля, охватывает не все рынки сбыта. Как видно из структуры управления(Приложение 1) основные каналы сбыта продукции сотавляют: Региональные продажи, в которые входят сбыт продуктов питания в основном по северо-западу крупным оптовым компаниям или проще сказать субдистрибьюторам. И городские продажи, заключающие в себя охват таких сегментов рынка, как: Сетевые магазины, в которые входят крупные гипермаркеты, федеральные сети, сети формата А и B, а так же магазины с распределительными центрами. Оптовые клиенты Ленинградской области и Спб, бюджетные организации. И небольшую часть розничных магазинов Санкт-Петербурга.

Действующая структура не позволяет предприятию, а в частности коммерческому отделу оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что у работников Отдела городских продаж нет четкого ориентирования на потребителя. То есть один менеджер занимается сетями, мелким и крупным оптом. Нет четкого распределения по каналам сбыта, что мешает активно продвигаться в каждом направлении. Так же не охвачен такой рынок, как традиционная розница.

В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности, увеличения товарооборота и максимизация прибыли ООО “Макаръ и Ко” видится в проектировании и доработке данной структуры Ориентированной на потребителя и видоизменение ее в связи с более глубоким охватом рынка традиционной розницы.

Рассмотрим поподробнее, что же такое традиционная розница и какие условия работы необходимы для успешного развития этого канала сбыта. Традиционная розница представляет собой небольшие магазинчики, универсамы, контейнерные рынки в основном находящиеся в спальных районах города, так называемые магазины шаговой доступности. Хотя этот рынок не такой товароемкий как сетевая розница, но он довольно стабильный, ведь у потребителей нет постоянной возможности закупаться продовольственными товарами постоянно в гипермаркетах, хоть и цены на продукцию там и ниже, но магазины шаговой доступности удобнее. И как бы сильно не развивался сетевая розница, традиционная розница всегда найдет место в данном сегменте рынка. Какие же условия работы необходимы данным клиентам.