Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию [22].

Фактически процесс отбора начинает сотрудник службы персонала, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия [20].

На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личную карточку. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима для компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессиональными кадровыми работниками.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личной карточке. Не подлежит никакому сомнению, что личные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Лучше иметь не очень умного, но честного работника, чем умного, но нечестного.

Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей деятельности [43]. Он мог плохо справляться со своими обязанностями на протяжении долгих лет, и фирма, в которой он работает, будет рада избавиться от него. Поэтому минимально, что необходимо сделать, -- это попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата, если он продолжает работать, и прояснить ситуацию. Практически бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей, так как они, естественно, лишь подтвердят то, о чем вам сообщит сам кандидат.

Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести с ними интервью.

Главная задача специалиста, проводящего интервью, - получение и анализ информации. Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию [11]:

· техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации;

· критериев оценки полученной информации и определения ее значения для принятия решения;

Интервьюера подстерегают многочисленные трудности:

· недостаточно ясное представление о целях интервью;

· неспособность выбрать темы, раскрывающие нужную информацию;

· неспособность правильно построить интервью;

· неправильно выбранный интерьер помещения для интервью;

· неправильная формулировка «неправильных» вопросов;

· неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;

· склонность к скоропалительным выводам;

· неумение прощупать «слабые» места;

· плохое усвоение и запоминание информации;

· предубежденность в оценке;

· тенденция оценивать кандидата в целом, вместо систематического формирования целостной картины;

· сосредоточенность на чертах личности, а не на результатах работы и манерах поведения;

· неумение эффективно наблюдать реакции кандидата.

Единственными рекомендациями для ликвидации названных трудностей могут быть следующие: изучение теории, практики и, самое главное, критическая, но конструктивная оценка собственных усилий по проведению интервью. Для работников кадровых служб интервью должно стать обычным инструментом их деятельности.

В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам [20]:

1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» -- периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.

2. Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости кандидата, поэтому не лишним будет изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождении курсов и т.п. В настоящее время курсы повышения квалификации могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, поэтому продолжительность переподготовки может играть значительную роль при определении квалификации кандидата.

3. Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут быть применимы в компании в исключительных случаях, общие навыки (например, опыт вождения автомобиля), опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, следует поинтересоваться у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, чего ждет от компании, какое потребуется обучение для эффективного исполнения обязанностей, кто может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций.

4. Характеристика последнего (последних) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях организации трудовой деятельности, уровне оснащенности рабочего места. Здесь же предпочтительно прояснить причины поиска новой работы, каковы положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы в компании.

5. Получаемое вознаграждение. Для того, чтобы в последующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, которыми пользовался кандидат, размер (хотя бы приблизительно) оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.

6. Индивидуальные характеристики. Поскольку мы нанимаем не только специалиста, но и надеемся получить лояльного фирме, морально устойчивого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения и хобби. Особое внимание надо уделить поведенческим реакциям кандидата во время интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, личностных качествах и свойствах характера, морально-нравственных характеристиках, попытаться выяснить, как он «впишется» в действующий коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.

При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. Мы начинаем судить о людях в целом. В этом случае часть информации теряется, нивелируется возможность объективного сравнения профессиональных и личностных качеств кандидатов. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований.

Следующий этап - интервью, которое проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п.

Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества [23]. Несколько сложнее оценить некоторые субъективные знания кандидатов, как, например, степень владения разговорным иностранным языком или умение пользоваться компьютерными программами. В этом случае можно рекомендовать, чтобы оценку знаний всех кандидатов проводил один и тот же внутренний эксперт компании.

На данном этапе отбора можно проводить психологическое и профессиональное тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда водитель-профессионал с большим стажем показывает низкие результаты при сдаче экзамена на вождение в ГАИ.

Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. В выгодном положении находятся предприятия, имеющие собственные ведомственные медицинские учреждения, здесь процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников. Однако надо помнить, что требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Один обладает хорошим базовым образованием, другой прошел дополнительную переподготовку, третий - «трудяга», ему некогда было повышать квалификацию, он все освоил на практике, а четвертый понравился больше всех потому, что «хороший парень».

Для того чтобы избежать подобной ситуации, еще на этапе разработки требований к кандидатам следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника [24].

Многие объявления о вакансиях предлагают работу молодым, инициативным, энергичным, коммуникабельным и т.д., даже без опыта работы по специальности. Фирма принимает на себя обязательства профессионально подготовить такого сотрудника своими силами, чаще всего по строго ограниченной программе, для выполнения какой-то конкретной функции.

Однако если требуется главный бухгалтер, то приоритетность требуемых характеристик изменится: на первый план выйдут образование, опыт работы в аналогичной должности, знание законодательства и т.д.

Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших интервью с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения «удельного веса» основных требований к кандидату. Таким образом, при определении критериев «идеального сотрудника» упорядочиваются оценки кандидатов и минимизируется субъективизм из-за возможного различия в представлениях о том, какой специалист должен занимать эту должность.

На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов.

В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата - возможности компании». Во многом успех будет зависеть от умения «продать» имеющуюся вакансию, т.е. аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в вашей фирме, показать привлекательные стороны трудовой деятельности [13].

Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить «горящую» вакансию. Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает от 2 недель до 2 месяцев, в зависимости от сложности вакансии, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры.

1.7 Профессиональная адаптация новых работников

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив [18].

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

· Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

· Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

· Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

· Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются [19]:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

· стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

· информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

· вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

· ощущение психологического комфорта и безопасности;

· взаимопонимание с руководством.

Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации [38].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам [15]:

· коллеги нового работника и их задачи;

· общий тип заданий на ближайший период;

· требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

· ответственный за обучение работника в подразделении;

· время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

· дата выдачи заработной платы;

· место хранения личных вещей.

На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

1) работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.

2) подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3) помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу [43].

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

· отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Выводы: в данной главе было раскрыто понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее функционирования. Также был подробно рассмотрен центральный процессор системы - процесс поиска, отбора и найма персонала. В ходе анализа научных работ по управлению персоналом мы пришли к выводу, что процесс поиска, отбора и найма целесообразнее разделить на 6 основных этапов: планирование персонала, анализ работы, поиск персонала, отбор и первичная адаптация вновь принятого работника. Далее были подробно рассмотрены каждый из этапов и отмечены их основные особенности.

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ООО «Medicine»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

В настоящее время ООО «Medicine» для продвижения на рынке Челябинска использует торговую марку «ИНВИТРО». В связи с этим, мы считаем необходимым в нашей дипломной работе говоря о компании ООО «Medicine» использовать ее торговое название, а именно «Независимая лаборатория ИНВИТРО» или «ИНВИТРО».

ООО «Medicine» было создано в 2001 году врачом-урологом Тарасовым Андреем Николаевичем. Деятельность компании непосредственно соотносилась с ее названием. С 2003 года компания, одной из первой в Челябинске, стала проводить лабораторные исследования методом ПЦР (полимеразно-цепные реакции). В это же время компания продвигает свои услуги, используя название «Медицинский центр «Диагно'Z».

Активное развитие компании начинается с 2005 года. В этом году заключается договор франшизы с ООО «Независимая лаборатория ИНВИТРО», город Москва. Компания переориентирует свою деятельность на проведение широкого спектра лабораторных исследований, принимая корпоративные стандарты Независимой лаборатории ИНВИТРО. С этого момента, согласно договору франшизы, начинается постепенный переход от названия «Медицинский центр «Диагно'Z» к «ИНВИТРО», в связи с этим юридическое название компании используется только официальных документах, а во всех остальных случаях используется название «Независимая лаборатория ИНВИТРО» или, сокращенно, «ИНВИТРО».

Одной из важнейших задач на сегодняшний день является соответствие всем стандартам франшизодателя.

До 2005 года штат сотрудников компании не превышал 5 человек. С 2005 года, после заключения договора франшизы, расширяется спектр исследований, что влечет за собой увеличение объемов работы и, следовательно, численности сотрудников. Штат сотрудников вырос более чем в 6 раз и в настоящее время в компании работает 35 человек.

В настоящее время компания имеет основной офис по адресу город Челябинск, ул. Российская, д. 275, где располагается лаборатория и пункт взятия биоматериала и дополнительный медицинский офис по адресу город Челябинск, ул. Свердловский проспект, д. 86, где располагается только пункт взятия биоматериала.

ИНВИТРО является представителем ООО «Независимая лаборатория ИНВИТРО» и принимает все ее основные стандарты деятельности, поэтому миссия и основная цель едины как для московской компании, так и для ее представителя.

В ИНВИТРО разработано 2 варианта миссии общества: краткий и полный.

Краткая миссия ИНВИТРО: «Улучшая здоровье нации»

Полная миссия ИНВИТРО: «Независимая лаборатория ИНВИТРО выполняет все виды медицинских анализов, эффективно помогая врачам и Вам лично заботиться о Вашем здоровье на протяжении всей жизни.

Наша сила - это профессионализм, высокая компетентность, опыт и знания. Мы единая команда, которая уверена, что невыполнимых задач нет. Наши качественные услуги - залог эффективного развития здравоохранения Российской Федерации.

Уверенно оценивая свою позицию в секторе лабораторной диагностики, Общество планирует в ближайшие годы значительно расширить спектр и географию распространения предлагаемых услуг, интегрируясь, таким образом, в развивающийся значительными темпами рынок коммерческого здравоохранения».

Основная цель ИНВИТРО: производство и реализация лабораторных услуг наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей услуг в России и других странах мирового сообщества.

Таким образом, мы видим, что для компании наиболее важны профессионализм, высокая компетентность, опыт и знания работников, а перспективу развития компания видит в расширении спектра и географии распространения предлагаемых услуг. Для реализации стратегии развития компании ей необходимы следующие факторы: высококвалифицированный персонал, новое лабораторное оборудование и финансовые средства для покупки оборудования, открытия новых офисов и оплаты труда персонала.

Независимая лаборатория ИНВИТРО - это центр высококачественного медицинского сервиса. Здесь разработан комплекс узловых исследований для оценки состояния здоровья человека с применением основных диагностических компонентов. Основной упор в ИНВИТРО делается на более точную, всестороннюю и достоверную диагностику, а это, в свою очередь, помогает правильно поставить диагноз и, соответственно, успешно провести лечение многих заболеваний.

Один из основных принципов деятельности компании - независимость проводимых исследований. Независимость лаборатории определяется двумя ключевыми понятиями: незаинтересованностью в «вытягивании» результата и заинтересованностью в качестве. Лаборатория сосредоточена только на достижении точности исследования, а обособленность от лечебных учреждений позволяет избежать влияния врачей на результаты анализов.

Лаборатория в Челябинске - это третий крупный технологический комплекс ИНВИТРО после Москвы и Санкт-Петербурга. В планах компании открытие лабораторий и дополнительных медицинских офисов в Челябинске и других городах Уральского региона.

Согласно модели жизненного цикла компании (рис 2.1), ИНВИТРО в настоящее время находится на стадии активного роста. При этом ИНВИТРО находится в середине этого жизненного цикла, что говорит о том, у компании есть еще большие резервы для роста. В свою очередь, компания использует свое положение и активно развивается, увеличивает объем продаж, планирует открытие новых медицинских офисов.

Существующая на сегодняшний день организационная структура (рис. 2.2) компании относится к типу линейно-функциональных организационных структур. Функции управления делегированы согласно основным направлениям работ в организации: проведение лабораторных исследований, доставка медицинских анализов и результатов их лабораторного исследования, работа с клиентами и поиск новых клиентов. Также видно, что для некоторых должностей существует двойное подчинение, что обусловлено особенностями взаимодействия и распределения функций между сотрудниками.

В целом, распределение функций между сотрудниками удовлетворяет условиям деятельности компании, и дублирования функций не найдено.

Для анализа организационной культуры воспользуемся классификацией, предложенной С. Хенди. Согласно этой классификации автор выделяет 4 типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Нами был проведен устный опрос 15 сотрудников компании из различных подразделений компании, в том числе, из подразделения административно-управленческого персонала. Опрос персонала и анализ информации о компании позволил прийти к следующим выводам:

· в компании преобладает сила личности;

· решения принимаются быстро в результате баланса влияний;

· контроль централизован и сохраняется за генеральным директором;

· зачастую критерием для продвижения по службе является личная преданность;

· руководство компании представлено уверенными в себе людьми, устойчивыми к постоянному изменению организационных условий.

Полученные нами выводы говорят о том, что в компании, на настоящий момент, сложилась культура власти, что является вполне естественным для компании небольшого размера.

Основных клиентов компании можно разбить на несколько групп и представить всех в виде схемы (рис. 2.3).

Клиенты, обратившиеся в ИНВИТРО самостоятельно, сдают медицинские анализы непосредственно в медицинском офисе или вызывая на дом или в офис выездную службу. Мотивом для обращения к услугам компании может служить собственная инициатива (например, комплексное обследование перед беременностью, которое клиент может выбрать самостоятельно) или направление лечащего врача (клиент приходит в медицинский офис, чтобы сдать именно те анализы, которые назначил ему врач). В первом случае он прибегает к услугам администратора, врача-консультанта и медицинской сестры, во втором случае - только администратора и медицинской сестры.

Существенным отличием корпоративных клиентов (других медицинских центров и больниц) является то, что человек не приходит в медицинский офис непосредственно для сдачи анализов. Он сдает анализы там, где проходит лечение, а затем эти анализы курьерской службой доставляются в лабораторию (при соблюдении строгих правил перевозки) для проведения лабораторного исследования. В этом случае корпоративные клиенты непосредственно контактируют только с курьерской службой и регистраторами, которые принимают заявки на выезд водителей-курьеров.

Для анализа перечня предоставляемых услуг воспользуемся концепцией трехуровневой модели продукта, т.е. выделим суть продукта, продукт в непосредственном исполнении и сопутствующие продукты (рис. 2.4).

1. Суть продукта

Независимое, качественное и оперативное проведение всех видов медицинских лабораторных исследований.

2. Продукт в непосредственном исполнении

· В сегменте В2С: Взятие биоматериала непосредственно у человека (в медицинском офиса или выездной службой ИНВИТРО на дому).

· В сегменте В2В: Сбор курьерами биоматериала в «пробирке» от компаний, заказывающих исследования.

Здесь мы видим, что предоставляемая компанией услуга в непосредственном исполнении изменяется и делится на 2 вида в соответствии с потребностями клиентов компании.

3. Сопутствующие услуги

· Консультации врача-консультанта по проводимым исследованиям и интерпретации результатов.

· Услуги выездной службы ИНВИТРО для взятия биоматериала на дому (или в офисе).

· Услуги курьерской службы ИНВИТРО для доставки биоматериалов в лабораторию от корпоративных клиентов.

· Проведение ультразвуковой диагностики.

· Хранение биоматериала до 7 дней.

· Хранение результатов исследований в течение 2 лет.

Все сопутствующие услуги не являются прибыльной статьей ИНВИТРО, но являются неотъемлемой частью качественного сервиса, повышающего привлекательность предоставляемых услуг компании.

Все медицинские анализы выполняются специалистами в лаборатории, расположенной по адресу ул. Российская д. 275, 3 этаж на высокоточном современном оборудовании.

Клиенты, пришедшие в медицинский офис, обслуживаются так называемой «клиентской зоне», которая включает:

· 2 процедурных кабинета для взятия биоматериала (работают акушерки и медсестры);

· стойку регистрации клиентов (работают администраторы);

· кабинет УЗИ;

· кабинет врача-консультанта;

· зона ожидания для клиентов.

В лаборатории также работают регистраторы, которые регистрируют в базах данных привезенный биоматериал от других компаний.

Административно-управленческий персонал осуществляет свою деятельность в 2 отдельных кабинетах на другом этаже. Деятельность этого персонала включает в себя несколько направлений и распределяется следующим образом:

· Финансовый учет - главный бухгалтер и бухгалтер;

· Поиск клиентов (другие компании и врачи, которые будут направлять пациентов) и работа с ними - заместитель генерального директора по медицине и менеджеры по продажам;

· Оперативное руководство - исполнительный директор;

· Продвижение компании - заместитель генерального директора по административным вопросам;

· Кадровое делопроизводство - менеджер по персоналу;

· Хозяйственная деятельность - заместитель генерального директора по хозяйственной части.

Для анализа конкурентных сил, которые оказывают влияние на компанию и отрасль в целом, воспользуемся концепцией, предложенной М. Портером [25]. Эта концепция выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. К пяти конкурентным силам автор относит:

1. возможность появления в отрасли новых конкурентов;

2. рыночная власть покупателей;

3. рыночная власть поставщиков;

4. возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг;

5. степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Для компании ИНВИТРО границы отрасли будут определяться как отрасль независимых лабораторных исследований в границах России.

Рассмотрим каждую из конкурентных сил более подробно.

Потенциальные конкуренты

В отрасль войти сложно, так как существует ряд барьеров:

- умеренный эффект масштаба производства;

-деятельность периодически лицензируется и постоянно контролируется со стороны государства;

- необходим крупный стартовый капитал;

-необходим доступ к каналам сбыта (необходимо лично знать врачей, заведующих и т.д.);

-рынок практически поделен, и конкуренты будут оказывать сопротивление появлению новых игроков.

Но есть ряд факторов облегчающих вход в отрасль:

- нет значимых брендов;

- нет издержек переключения для потребителя;

- нет абсолютных преимуществ в стоимости;

- незначительное влияние кривой обучения;

-необходимые факторы производства доступны для потенциальных конкурентов;

- на отрасль не оказывается существенного политического влияния.

Поставщики

Переключаться на других поставщиков достаточно сложно, так как товар специфичный и поставщиков очень мало.

У поставщиков есть издержки переключения.

Многие реагенты взаимозаменяемы.

Внезапный рост стоимости реагентов не критичен для отрасли, т.к. доля затрат на реагенты мала (в среднем 10-20%).

Вероятность того, что поставщики самостоятельно займутся проведением лабораторных исследований, мала.

Продукты-заменители

Основная услуга компании - проведение независимой лабораторной диагностики, следовательно, можно говорить о том, что в традиционной медицине альтернативы проведению лабораторного исследования нет.

Покупатели

Рыночная власть покупателей сильна, потому что:

- концентрация покупателей ниже, чем концентрация производителей;

- у покупателя нет издержек переключения;

-у корпоративных покупателей (медицинские центры, которые заказывают проведение анализов) есть возможность начать самостоятельно проводить исследования;

-покупатели могут переключиться на услуги конкурентов, т.к. нет весомых различий между выбором услуг и компаний.

Рыночная власть покупателей слаба, потому что:

- покупателей много;

- у покупателей недостаточно информации о рынке медицинских исследований и их возможном спектре;

- у частных лиц (которые сами приходят сдавать анализы в лабораторию) нет возможности начать самостоятельно проводить исследования;

- нет продуктов заменителей;

- издержки на проведение лабораторных исследований составляют не большую часть в издержках на лечение.

Соперничество в отрасли

Рынок лабораторных исследований растет. Этот факт ослабляет конкуренцию;

С другой стороны, существует несколько факторов, усиливающих соперничество:

- из отрасли трудно выйти, так как существует специфическое дорогостоящее оборудование, которое потом трудно продать;

- высокопроизводительное лабораторное оборудование, как правило, не загружено на 100%, что обуславливает обострение соперничества в отрасли;

- предлагаемые конкурентами услуги идентичны;

- издержки переключения для потребителя низкие;

- информационное обеспечение покупателей примерно одинаково.

Вывод: основными конкурентными силами в отрасли являются действующие конкуренты и корпоративные покупатели (медицинские центры). Продукты-заменители практически отсутствуют, власть поставщиков невелика и вероятность появления новых конкурентов мала.

Конкурентов ИНВИТРО можно разделить на 4 основные группы:

1. Независимые лаборатории;

2. Частные медицинские центры с собственной лабораторной базой;

3. Муниципальные больницы с современной лабораторной базой;

4. Муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В первой группе единственным и прямым конкурентом ИНВИТРО является компания «Прогрессивные медицинские технологии», которая аналогично позиционирует себя как независимая от процесса лечения лаборатория.

По сравнению с ИНВИТРО, «Прогрессивные медицинские технологии» начали работать на рынке независимой лабораторной диагностики на 5 лет раньше, что является весомым преимуществом в глазах потребителей, несмотря на то, что головной офис ИНВИТРО в городе Москве работает с 1995 года.

Кроме того, у этой компании развита сеть медицинских офисов в Челябинске и есть филиалы в городе Магнитогорске и Копейске. Что опять же является более удобным для потребителя, т.к. повышается географическая доступность услуг.

Техническое оснащение этой лаборатории также находится на высоком уровне.

По оценке отдела продаж ИНВИТРО доля «Прогрессивных медицинских технологий» в исследованиях, поручаемых независимым медицинским лабораториям, составляет 55-60% (рис. 2.5).

Ко второй группе конкурентов относятся частные медицинские центры, которые имеют в своем оснащении собственную лабораторную базу. Для этих организаций проведение медицинских исследований является частью предоставляемых услуг по лечению пациентов.

В сравнении с этими организациями независимые лаборатории обладают большим преимуществом - незаинтересованностью в результатах обследования, т.к. основная цель независимой лаборатории - максимально точно провести лабораторное исследование, а цель медицинских центров и больниц - найти заболевание и вылечить его, что может предполагать их заинтересованность в «подтасовке» результатов.

Многие медицинские центры проводят некоторые несложные лабораторные исследования собственными силами на своем оборудовании. Остальные медицинские анализы, которые они не могут провести на имеющемся оборудовании, они отправляют по договору оказания услуг в независимые лаборатории, т.е. в ИНВИТРО или «Прогрессивные медицинские технологии».

Таким образом, ИНВИТРО напрямую конкурирует с компанией «Прогрессивные медицинские технологии» за проведение анализов, которые не могут выполнить частные клиники, и косвенно конкурирует с частными клиниками проведение лабораторных исследований, которые они могут выполнить на своем оборудовании.

Основные конкуренты в этой группе: медицинский центр «Familia» и медицинский центр «Лотос».

В отличие от ИНВИТРО и компании «Прогрессивные медицинские технологии», эти медицинские центры осуществляют, в том числе, и лечение пациентов. Но, в отличие от других медицинских центров города Челябинска, они имеют собственную мощную лабораторную базу, что позволяет им проводить широкий спектр исследований на собственном оборудовании, не обращаясь за услугами независимых лабораторий.

Третья группа конкурентов - это муниципальные больницы с обновленным лабораторным оборудованием. К таким больницам относятся: Челябинская областная клиническая больница, Городская клиническая больница № 1. Обновление оборудования в государственных больницах началось только с реализацией Национального проекта «Здоровье» и в настоящее время оно обновлено только в нескольких больницах.

Четвертая группа - муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В отличие от частных медицинских центров, больницы могут провести широкий спектр медицинских исследований собственными силами, причем как платно, так и бесплатно в соответствии с законом об обязательном медицинском страховании и другими законами.

При этом, как правило, бесплатные медицинские анализы выполняются на устаревшем оборудовании (что не может гарантировать качества проводимых исследований) и в длительные сроки. Платные медицинские анализы выполняются на современном оборудовании примерно с тем же качеством, что и в независимых лабораториях.

Немаловажным фактором влияния на потребителей оказываются устоявшиеся стереотипы о муниципальных (длинные очереди, неквалифицированные грубые врачи, плохое качество лечения и проч.), что независимые лаборатории могут использовать в свою пользу, доказывая качество проводимых исследований. При этом, в муниципальных больницах лабораторные исследования являются также частью лечения, что, как и в частных медицинских центрах, может предполагать их заинтересованность в «нужных» результатах.

Для определения жизненного цикла услуги воспользуемся методом, предложенным Бостонской консалтинговой группой - построением матрицы BCG (рис. 2.6). Так как компания ИНВИТРО предлагает фактически один вид услуг - проведение независимых лабораторных исследований - то основной задачей будет являться правильное определение этапа жизненного цикла этого вида услуг.

Рынок независимых лабораторных исследований растет на 35% в год, что делает его сверхрспективным. Однако по матрице БКГ компания «Инвитро» находится в секторе «вопросы». У ближайшего конкурента - 55-60% рынка, а у «Инвитро» - 40-45%. Чтобы перейти в сектор «звезд» необходимо вкладывать ресурсы в активное развитие компании.

Рисунок 2.6 - Матрица БКГ

Для анализа макроокружения компании воспользуемся методикой STEEP-анализа. STEEP-анализ включает в себя рассмотрение 5 основных групп факторов макроокружения: социальных, технологических, экономических, экологических и политических.

S - социальные факторы:

· В России увеличивается количество людей, которых по уровню доходов можно отнести к среднему классу. По данным Центра стратегических исследований компании Росгосстрах за 2007 год прирост составил 65% [30]. С ростом благосостояния у людей расширяется горизонт планирования, они начинаю задумываться о своем будущем, в том числе и о своем здоровье, следовательно, появляется мода на здоровый образ жизни. Кроме того у людей появляется возможность оплачивать частные медицинские услуги и растут требования к качеству обслуживания.

· Немаловажную роль играет доверие к государственной медицине и субъективная оценка ее качества. По данным опроса 2007 года на сайте medask.ru около 33% пользователей среди опрошенных доверяет бесплатной медицине. 72% - высказали доверие в пользу платных медицинских услуг. При этом, внутри групп разделённых по половому признаку, бесплатной медицине женщины доверяют меньше - 27%, в отличие от мужской аудитории - 33%. Все эти факторы влекут за собой увеличение спроса на частные медицинские услуги. А так как большинство частных клиник не могут позволить себе мощной лабораторной базы, то возникает потребность в аутсорсинге на проведение медицинских анализов.

· В России высокий уровень заболеваемости. По данным Росстата заболеваемость только в Челябинской области в год составляет от 500 до 800 на 1000 человек [3].

T - технологические факторы:

· Оборудование для проведения медицинских анализов становится все более технологически сложным и точным, и, следовательно, более дорогостоящим. Стоимость анализаторов достигает нескольких миллионов рублей.

o Это заставляет предъявлять особые требования к специалистам, которые будут работать на этом оборудовании.

o Также этот фактор повышает производительность труда, т.к. скорость проведения некоторых медицинских анализов сократилась до 30 сек.

o С другой стороны, этот фактор затрудняет вхождение в отрасль новых игроков, т.к. лабораторное оборудование очень дорогое и стоимость измеряется миллионами рублей.

o Минимальное участие человека при проведении медицинских исследований сводит к минимуму влияние человеческого фактора, что повышает точность выполняемых исследований.

· Благодаря развитию информационных технологий стало возможно отправить наиболее сложные в выполнении анализы в другие более технологичные лаборатории и оперативно получить результат с высокой долей достоверности. Это позволяет использовать дорогостоящее оборудование более эффективно, также это приводит к концентрации в отрасли лабораторных исследований.

E - экономические факторы:

· В стране повышается уровень жизни, и растут доходы населения, следовательно, увеличиваются возможности потребителей оплачивать услуги частных медицинских клиник, это обуславливает повышение спроса на частные медицинские услуги, и, следовательно, ведет к увеличению спроса на услуги медицинских лабораторий.

· Рынок платных медицинских услуг в России развивается быстрыми темпами. По данным компании DISCIVERY Research Group рынок платных медицинских услуг прирастает на 25-30% ежегодно [28].

· Развитие технологий аутсорсинга приводит к тому, что в современном мире конкурентоспособным может оставаться только тот, кто занимается активным аутсорсингом и инсорсингом, что приводит к быстрому росту отрасли независимых медицинских лабораторий. Независимая медицинская лаборатория становится успешным бизнесом благодаря развитию аутсорсинга, а с помощью технологий франчайзинга успешная бизнес модель тиражируется по всему миру.

E - экологические факторы:

· Проведение медицинских анализов в лаборатории - биологически опасный процесс, т.к. биоматериал может быть заражен той или иной инфекцией. В связи с этим к деятельности лабораторий предъявляются особые требования безопасности при взятии биоматериала, проведении исследований и утилизации отходов, несоблюдение которых может повлечь за собой приостановку деятельности компании.

· Неблагоприятная экологическая обстановка в Челябинске обуславливает высокий уровень заболеваемости, что оказывает влияние на спрос на медицинские услуги. По данным Челябинского гидрометеоцентра концентрации вредных веществ в воздухе превышают допустимые нормы в 1,5-3 раза, качество питьевой воды также остается неудовлетворительным.

P - политические факторы.

Этот фактор также оказывает влияние на деятельность лаборатории.

· Реализация Национального проекта «Здоровье», который активно поддерживает правительство Российской Федерации [34], активная пропаганда заботы о своем здоровье приводят к тому, что люди уделяют больше внимания не только лечению болезней, но и их своевременной диагностике, что повышает спрос именно на услуги медицинских лабораторий.

· Кроме того, с реализацией Национального проекта «Здоровье» выделяются большие средства на переоборудование государственных больниц и, в том числе, лабораторий, что повышает их конкурентоспособность перед частными медицинскими центрами и лабораториями [34].

· В связи с тем, что отрасль деятельности лаборатории - медицина, а медицинская деятельность особо контролируется государством, существует множество норм и регламентов, которые необходимо соблюдать, чтобы сохранить лицензию на право осуществления деятельности.

В целом, макроокружение компании можно оценить как благоприятное. Рынок платных медицинских услуг постоянно растет, растут доходы населения. При грамотно выстроенной стратегии развития и соблюдении норм законодательства компания может активно развиваться, используя все благоприятные факторы макроокружения.

Для оценки степени влияния описанных выше факторов внешней среды проведем EFAS-анализ. Данный вид анализа используется для более конкретизированной характеристики факторов внешней среды, их количественной оценки (табл. 1). Для определения степени влияния факторов использовался метод экспертных оценок.

Таблица 1 - EFAS-анализ

Фактор влияния	Знак	Качествен-ная оценка	Коли-чественная оценка	Весовой коэффи-циент	Важность фактора	Решение
1	2	3	4	5	6	7
Социальные
1) Рост численности среднего класса	+	существенный	4	0,14	0,56	Развитие сети дополнительных офисов, улучшение качества услуг
2) Доверие к государственной медицине и оценка ее качества	-	несущественный	2	0,1	0,2	Акцент на независимость проводимых исследований
3) Высокий уровень заболеваемости	+	несущественный	2	0,05	0,1	Преимущественное развитие в регионах с высокой заболеваемостью
Технологические
1) Совершенствова-ние оборудования	+	существенный	4	0,07	0,28	Увеличение масштаба производства
2) Увеличение стоимости оборудования	+	существенный	3	0,05	0,15	Увеличение масштаба производства
3) Развитие информационных технологий	+	существенный	4	0,08	0,32	Объединение баз данных с головным офисом и филиалами
Экономические
1) Рост доходов населения	+	существенный	5	0,13	0,65	Улучшение качества услуг
2) Быстрый рост рынка платн. мед. услуг	+	существенный	5	0,14	0,7	Расширение сотрудничества с частными мед. центрами
3) Развитие аутсорсинга и инсорсинга	+	существенный	5	0,08	0,4	Расширение сотрудничества с частными мед. центрами
Экологические
1) Биологическая опасность произв. процесса	-	несущественный	2	0,03	0,06	Соблюдение требований безопасности при работе с биологи-ческим материалом
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7
2) Неблагопр. экологическая обстановка	+	несущественный	1	0,05	0,05	Пропаганда усиленной заботы о здоровье
Политические
1) Гос. агитация на профилактику заболеваний	+	несущественный	2	0,03	0,06	Пропаганда усиленной заботы о здоровье
2) Рост финансирования муниц. больниц	-	существенный	3	0,03	0,09	Пропаганда независимости от процесса лечения
3) Особый контроль государства за деятельностью мед. учреждений	-	несущественный	2	0,02	0,04	Соблюдение необходимых правил и предписаний

Знак указывает на положительное либо отрицательное воздействие фактора. Влияние фактора оценивалось по 5-ти бальной шкале.

1 - влияние данного фактора на систему очень слабое;

2 - влияние просто слабое;

3 - влияние существенное;

4 - влияние значительное;

5 - влияние очень сильное.

Промежуточные значения соответствуют определённой градации между уровнями.

Важность факторов:

0 - фактор не влияет никак;

0 - 0.10 - важность фактора очень слабая;

0.10 - 0.20 - важность фактора слабая;

0.20 - 0.30 - важность фактора существенная;

0.30 - 0.40 - важность фактора значительная;

0.40 - 0.50 - важность фактора сильная;

выше 0.50 - важность фактора очень сильная.

Вывод: основными факторами, оказывающими благоприятное влияние на компанию являются:

1) Быстрый рост рынка платных медицинских услуг;

2) Рост доходов населения;

3) Рост численности среднего класса;

4) Развитие информационных технологий.

Самыми неблагоприятными факторами являются:

1) Доверие к государственной медицине;

2) Увеличение финансирования муниципальных больниц.

SWOT-анализ позволяет нам обобщить и описать текущее положение компании, он предполагает описание сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз окружающей среды организации. (табл. 2)

К сильным сторонам компании относится:

1. Независимость от процесса лечения - это позволяет легче обосновать качество предоставляемых услуг и занять свою нишу на рынке медицинских услуг.

2. Высокотехнологичное оборудование - обеспечивает высокую производительность труда, оперативность и гарантированное качество проводимых медицинских исследований.

3. Широкий спектр проводимых исследований - дает уникальное конкурентное преимущество по сравнению с частными медицинскими центрами и, одновременно, обеспечивает спрос на услуги.

4. Квалифицированный персонал - обеспечивает выполнение работ на имеющемся оборудовании.

5. Удобное расположение в центре города и наличие дополнительного медицинского офиса - улучшает географическую доступность, что является более удобным для потребителя.

6. Доля рынка 40-45% - позволяет устанавливать определенные «правила игры» на рынке и затрудняет вход новых конкурентов на рынок.

7. Используется единый бренд компании имеющей отличную деловую репутацию и множество сертификатов, дипломов и свидетельств подтверждающих качество медицинских услуг.

8. Сотрудничество с более крупной лабораторией в Москве позволяет предлагать больший спектр исследований.

9. Отсутствие посредников при обращении пациента в компанию позволяет выполнять медицинские анализы в кротчайшие сроки.

10. Высокая производительность нового оборудования позволяет значительно увеличить объем проводимых анализов.

11. Удобный для клиентов график работы.