12. Наработанные технологии проведения лабораторных исследований. Головной московский офис предоставляет готовые технологии проведения медицинских анализов, что позволяет свести к минимуму дополнительные производственные издержки.

13. Достаточные для развития финансовые возможности, которые обеспечиваются собственными средствами за счет высоких объемов продаж и заемными средствами партнеров банков.

К слабым сторонам компании относится:

1. Слабая развитость филиальной сети. Для потребителей это снижает географическую доступность. Для компании - это ограничивает способность обслуживать больше клиентов, так как существующие помещения не позволяют принять больше клиентов, чем принимается в настоящее время и ведет к образованию очереди в медицинском офисе, что увеличивает время ожидания для клиентов и снижает качество сервиса.

2. Открытие новых медицинских офисов происходит медленно, что ограничивает возможности роста компании.

3. Вспомогательные процессы (процесс управления, планирования и контроля, ведения документации и т.д.) не регламентированы и не стандартизированы, что затрудняет обмен информацией в компании и взаимодействие между сотрудниками.

4. Новых медицинских сотрудников приходится дополнительно обучать работе на современном высокотехнологичном оборудовании, что ведет к дополнительным затратам на персонал.

5. Существуют проблемы с качеством обслуживания. Администраторы обслуживают пациентов медленнее, чем это возможно и проявляют невнимательность при оформлении заказов и ведении кассы.

6. Происходит постепенный переход с одного названия компании к другому (от медицинского центра «Диагно'Z» к названию ИНВИТРО), что снижает узнаваемость в глазах потребителя.

К возможностям компании относится:

1. Развитие рынка частных медицинских услуг. Рынок частных медицинских услуг в настоящее время активно развивается и это дает большие возможности по увеличению объемов выполняемых медицинских исследований.

2. Стереотипы о низком качестве обслуживания в муниципальных больницах и возможном «подтасовывании» результатов обследований в частных медицинских центрах позволяют выгодно позиционировать себя на рынке.

3. Рост благосостояния населения, и, следовательно, увеличение количества человек, которые могут позволить себе услуги частной медицины также дает возможности для развития компании.

4. Из-за сложности технологического процесса и дороговизны оборудования только небольшое количество частных медицинских центров могут позволить себе собственную лабораторию, что дает возможность развития инсорсинга.

5. Возможность увеличения количества клиентов благодаря активной пропаганде здорового образа жизни Правительством РФ.

К угрозам компании относится:

1. Наличие на рынке крупных конкурентов обостряет соперничество в отрасли.

2. Компании конкуренты активно развиваются и улучшают качество сервиса, что может повлечь за собой потерю существующих клиентов и, следовательно, потерю доли рынка.

3. Дефицит медицинского персонала на рынке труда затрудняет поиск новых сотрудников для открывающихся медицинских офисов.

4. Развитие лабораторной базы муниципальных больниц дополнительно обостряет конкуренцию.

5. Велика вероятность судебных преследований в случае некачественного выполнения работ.

6. Возможно лишение, либо неполучение очередной лицензии на право деятельности из-за бюрократических барьеров.

7. Регулярные проверки контролирующих органов повышают вероятность обнаружения возможных нарушений, что может повлечь наложение штрафов, приостановку или отзыв лицензии и т.д.

8. У покупателя нет издержек переключения на другую компанию-конкурента, что повышает вероятность потери клиентов.

9. При высоких ценах на проведение медицинских исследований медицинские центры могут сами начать выполнять ряд исследований.

Проведенный SWOT-анализ выявил, что компания занимает на рынке уверенные позиции, располагая современными технологиями производства и достаточными для развития финансовыми возможностями за счет заемных средств и растущей прибыли. Но, в то же время, темпы роста компании меньше, чем темпы роста рынка, что ведет к уменьшению доли рынка компании. В свою очередь, прямой конкурент ИНВИТРО, открывая дополнительные филиалы, улучшает географическую доступность для клиентов, что ведет к росту его доли рынка.

Таблица 2 - SWOT-анализ компании

Сильные стороны 1. Независимость от процесса лечения 2. Высокотехнологичное оборудование 3. Широкий спектр проводимых исследований 4. Квалифицированный персонал 5. Удобное расположение в центре города и наличие дополнительного медицинского офиса 6. Доля рынка 40-45% 7. Используется единый бренд компании имеющей отличную деловую репутацию и множество сертификатов, дипломов и свидетельств подтверждающих качество медицинских услуг. 8. Сотрудничество с более крупной лабораторией в Москве 9. Отсутствие посредников при обращении пациента в компанию 10. Высокая производительность нового оборудования 11. Удобный для клиентов график работы 12. Наработанные технологии проведения лабораторных исследований 13. Достаточные для развития финансовые возможности	Слабые стороны 1. Слабая развитость филиальной сети 2. Открытие новых медицинских офисов происходит медленно 3. Вспомогательные процессы не регламентированы и не стандартизированы 4. Новых медицинских сотрудников приходится дополнительно обучать работе на современном высокотехнологичном оборудовании 5. Существуют проблемы с качеством обслуживания 6. Происходит постепенный переход с одного названия компании к другому (от медицинского центра «Диагно'Z» к названию ИНВИТРО)
Возможности 1. Развитие рынка частных медицинских услуг 2. Стереотипы о низком качестве обслуживания в муниципальных больницах и возможном «подтасовывании» результатов обследований в частных медицинских центрах 3. Рост благосостояния населения, и, следовательно, увеличение количества человек, которые могут позволить себе услуги частной медицины 4. Из-за сложности технологического процесса и дороговизны оборудования только небольшое количество частных медицинских центров могут позволить себе собственную лабораторию 5. Возможность увеличения количества клиентов благодаря активной пропаганде здорового образа жизни Правительством РФ.	Угрозы 1. Наличие на рынке крупных конкурентов 2. Компании конкуренты активно развиваются и улучшают качество сервиса 3. Дефицит медицинского персонала на рынке труда 4. Развитие лабораторной базы муниципальных больниц 5. Велика вероятность судебных преследований в случае некачественного выполнения работ 6. Возможно лишение, либо неполучение очередной лицензии на право деятельности из-за бюрократических барьеров 7. Регулярные проверки контролирующих органов 8. У покупателя нет издержек переключения на другую компанию-конкурента 9. Медицинские центры могут сами начать выполнять ряд исследований.

Для успешного развития и увеличения доли рынка компании ИНВИТРО необходимо использовать возможности, которые предоставляет окружение компании, принимать меры для предупреждения угроз и избавляться от существующих недостатков. В данных направлениях компании необходимо предпринять следующие шаги:

- расширять географическую доступность услуг, открывая новые филиалы;

- в своем продвижении делать акцент на независимость от процесса лечения и на пользу своевременной профилактики заболеваний;

- улучшать качество обслуживания пациентов;

- увеличивать загрузку оборудования за счет инсорсинга, т.е. привлечения корпоративных клиентов.

Работы по продвижению компании и поиску корпоративных клиентов входят в перечень работ выполняемых отделом продаж, и в настоящее время в данном направлении ведется активная деятельность.

Компания также планирует открытие новых филиалов и обладает для этого необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, но открытие дополнительных офисов замедляется из-за отсутствия необходимого количества персонала.

Проблемы с качеством обслуживания связаны с тем, что администраторы работают медленно и часто проявляют невнимательность в работе.

Таким образом, мы видим, что пути решения проблемы потери доли рынка связаны с персоналом, но для того, чтобы точно определить источники проблемы и найти пути решения, необходимо проанализировать систему управления персоналом компании.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации

Стоит отметить, что оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса.

К лаборатории относится весь персонал, который занят непосредственно на проведении лабораторных исследований, медсестры и акушерки, которые осуществляют взятие биоматериала, врачи-консультанты и врачи ультразвуковой диагностики. Все эти должности предполагают обязательное наличие специального медицинского образования и необходимых действующих сертификатов.

К вспомогательному персоналу относятся работники службы доставки (водители-курьеры), регистраторы и администраторы, которые непосредственно обслуживают пациентов. К этой группе персонала не предъявляется специальных требований по образованию. В данном случае более важным выступает набор навыков, которыми обладает работник, например, умении управлять автомобилем для водителя-курьера или знание компьютера для администратора. Исключение составляют администраторы, для которых желательно наличие медицинского образования, так практика доказала, что в таком случае новому сотруднику легче сориентироваться в спектре предлагаемых исследований.

Для анализа эффективности управления персоналом и оценки самого персонала необходимо, прежде всего, рассмотреть штатное расписание (табл. 3) и разделение труда в компании.

Таблица 3 - Штатное расписание компании

Подразделение	Название должности	Кол-во штатных единиц
1	2	3
Административно-управленческий персонал	Генеральный директор	0,5
	Исполнительный директор	1
	Консультант генерального директора	1
	Заместитель генерального директора по медицине	1
	Заместитель генерального директора по хозяйственной части	1
	Заместитель генерального директора по административным вопросам	1
	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	0,5
	Менеджер по продажам	2
	Менеджер по персоналу	1
1	2	3
Лаборатория	Старшая медсестра	1
	Биолог	1
	Заведующая отделением молекулярно-генетических исследований	1
	Медицинский лабораторный техник	1
	Врач-консультант	1
	Лаборант	2
	Процедурная медицинская сестра	4
	Заведующий лабораторией	1
	Врач-уролог	1
	Врач ультразвуковой диагностики	1
	Врач-лаборант	1
	Акушерка	1
	Санитарка	1
Вспомогательный персонал	Администратор	4
	Регистратор	4
	Старший водитель-курьер	1
	Водитель-курьер	2
	Курьер	1
	Итого	39

Штатное расписание показывает, какое количество персонала запланировано в компании, а также выплаты по оплате труда. В таблице, представленной выше, мы не привели размеров окладов по должностям, так как аналогичная информация будет рассматриваться при анализе уровня издержек на персонал. Кроме штатного расписание, для получения более подробной информации о системе управления персоналом в компании, рассмотрим некоторые количественные показатели.

Для анализа численности персонала рассмотрим изменение численности персонала с 2007 года по 2008 год (средние показатели за год), а также изменение численности по категориям работников (табл. 4).

Таблица 4 - Динамика изменения численности персонала по категориям

Группа персонала	2007 год	2008 год
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1. Административно-управленческий персонал	4	28,6	10	26,3
2. Персонал лаборатории	6	42,9	19	50,0
3. Вспомогательный персонал	4	28,6	9	23,7



Из таблицы, представленной выше, видно, что в компании существует тенденция увеличения удельного веса сотрудников лаборатории и, при этом, уменьшения удельного веса сотрудников вспомогательного персонала. На наш взгляд, это связано с тем, что компания активно развивает сотрудничество с корпоративными клиентами, что влечет за собой увеличение количества выполняемых лабораторных исследований, но не влечет увеличения количества пациентов, которых обслуживает вспомогательный персонал.

Таблица 5 - Динамика изменения списочной и среднесписочной численности персонала

2007 год	2008 год
Списочная численность, чел.	Среднесписочная численность, чел.(%)	Списочная численность, чел.	Среднесписочная численность, чел.(%)
14	12 (86)	31	25 (80)

Рассмотрев списочную и среднесписочную численность персонала и сравнив ее с предыдущим периодом (табл. 5), мы видим, что относительная доля работающих сотрудников снизилась, что может быть связано с большим количеством заболевших сотрудников или другими причинами. Это говорит о том, что компания в вынуждена нанимать больше сотрудников, чем это было бы возможно при большей явке сотрудников на работу.

В компании не проводилось специальных работ по анализу использования рабочего времени. Но, исходя из проведенных наблюдений, для производственного персонала коэффициент использования рабочего времени составляет от 0,6 до 0,7. Это обусловлено неравномерной загрузкой персонала в течение рабочего дня из-за особенностей технологического процесса проведения лабораторных исследований. Для администраторов этот коэффициент составляет 0,7.

Для управленческого персонала соответствующий коэффициент достигает 0,8, так как загрузка персонала зачастую более равномерная в связи с тем, что она не зависит от объема производимых исследований.

Проанализировав использование рабочего времени, учитывая особенности деятельности компании и ее производственного процесса, мы пришли к выводу, что рабочее время используется эффективно.

Среднесписочная численность сотрудников по месяцам колеблется, в среднем, от 23 до 25 человек. При этом, как правило, ежемесячно увольняется два работника по причинам, относимым к текучести (табл. 6).

Таблица 6 - Текучесть кадров

Категория персонала	Общая текучесть кадров	Текучесть кадров среди сотрудников, проработавших в компании более 6мес.	Текучесть кадров среди сотрудников, проработавших в компании менее 6мес.
1. Административно-управленческий персонал	6%	3%	3%
2. Персонал лаборатории	9%	3,5%	5,5%
3. Вспомогательный персонал	10%	4%	6%

Таким образом, средняя текучесть кадров в компании составляет 8,2%. С одной стороны, этот показатель незначительно отклоняется от показателя нормы текучести кадров, которая составляет 5-7%, но, с другой стороны, после проведения более глубоко анализа было обнаружено, что 2/3 уволенных - это сотрудники, относящие к категории вспомогательного персонала и персонала лаборатории и проработавшие в компании менее полугода. Это может свидетельствовать либо о неблагоприятных условиях труда, либо о несоответствии требований новых сотрудников требованиям компании.

В компании нет явной недозагруженности персонала, потребность в новых сотрудниках возникает в 3 случаях:

· увольнении одного из существующих сотрудников;

· расширении объемов производства, которое обуславливает потребность в новых работниках лаборатории и курьерской службы;

· открытие новых медицинских офисов.

Таким образом, можно сделать вывод, что количество рабочих мест в компании сбалансировано.

Рассмотрим весь персонал по группам согласно штатному расписанию, так как упоминалось выше, в зависимости от подразделения предъявляются различные требования к образованию сотрудников (табл. 7).

Таблица 7 - Уровень образования сотрудников

Категория персонала	Среднее профессиональное	Высшее профессиональное	Ученая степень
1. Административно-управленческий персонал	0	7	3
2. Персонал лаборатории	9	7	0
3.Вспомогательный персонал	7	2	0

Все сотрудники административно-управленческого персонала имеют высшее образование. Из 10 сотрудников, 3 являются кандидатами медицинских наук, что составляет 30%.

Среди сотрудников лаборатории 7 человек имеют высшее образование. Все сотрудники лаборатории имеют необходимый уровень квалификации, подтвержденный специальными медицинскими сертификатами.

Среди сотрудников вспомогательного персонала большинство обладает средним образованием. Что является допустимым для данной категории персонала, так как к персоналу этой категории не предъявляется специальных требований по уровню образования.

Анализ образовательного уровня персонала позволил прийти к выводу, что весь персонал ИНВИТРО обладает достаточным уровнем образования и квалификации для занимаемых должностей.

Всего в компании трудится 35 человек, рассмотрим в виде таблицы соотношение мужчин и женщин и их возраст по подразделениям компании (табл. 8).

Таблица 8 - Возрастная структура персонала

Возраст	Категория персонала
	Административно-управленческий персонал	Персонал лаборатории	Вспомогательный персонал
До 25 лет	1	4	2
От 25 до 30 лет	2	6	3
От 30 до 40 лет	5	4	1
Свыше 40 лет	2	2	3

Таким образом, мы видим, что возрастная структура персонала компании отличается по подразделениям: административно-управленческий персонал представлен, в основном, сотрудниками в возрасте от 30 до 40 лет, персонал лаборатории чаще представлен более молодыми сотрудниками в возрасте от 20 до 30 лет, возрастная структура вспомогательного персонала менее однородна, в нем представлено 2 категории - администраторы в возрасте до 30лет и водители-курьеры в возрасте свыше 40 лет.

Из рисунка, представленного выше, видно, что гендерная структура персонала компании сбалансирована в административно-управленческом персонале и вспомогательном персонале, но в лаборатории этом женщин работает в 4 раза больше, что, на наш взгляд, объясняется особенностями работы компании (как правило, работать в медицину идут в основном женщины).

Состояние трудовой дисциплины оценивается как хорошее, за последние 6 месяцев правила трудового распорядка нарушались только 3 раза.

Социально-психологический климат также можно оценить как благоприятный. В коллективе не развито сплетничество, конфликтные ситуации возникают редко, даже в случаях принятия непопулярных решений.

Уровень трудовой активности персонала можно оценить через производственно-экономические показатели.

Качество проводимых исследований гарантирует высокоточное оборудование и, периодически, подтверждает лицензионная комиссия. Уровень брака не превышает допустимых норм, вероятность ошибки крайне мала. При этом существуют проблемы с качеством обслуживания клиентов, к этому можно отнести: грубость администраторов некоторых случаях, их медленная работа с базами данных и невнимательность.

Образовательная и социальная активность находится на высоком уровне. Это обусловлено несколькими факторами. Во-первых, медицинский персонал обязан проходить переподготовку каждые 5 лет. Во-вторых, головной офис ИНВИТРО в Москве постоянно проводит обучающие семинары для всех групп работников за счет компании, ИНВИТРО в Челябинске компенсирует только расходы на дорогу и проживание. Многие сотрудники пользуются этой возможностью и постоянно повышают свой уровень квалификации. Кроме того, медицинские работники периодически проходят дополнительное обучение и повышают свой профессиональный уровень.

В компании регулярно проводятся различные социальные мероприятия: дни именинника, корпоративные праздники, спортивные мероприятия. Во всех мероприятиях, как правило, участвует большинство работников.

Внешняя социальная активность компании умеренная: периодически компания проводит лабораторные исследования бесплатно для детей из детских домов.

Среднесписочная численность персонала - 25 человек. За 2007 год в компании сменили должности 10 человек. Следовательно, коэффициент мобильности равен 10/25=0,4. Этот показатель свидетельствует о высокой мобильности персонала. Высокая мобильность персонала связана, прежде всего, с тем, что компания в настоящее время активно развивается и происходит постоянная ротация персонала и активный карьерный рост сотрудников.

Для анализа стажа работы сотрудников в компании, рассмотрим стаж работы по годам и в процентном отношении от общего числа занятых (табл. 9)

Таблица 9 - Стаж работы в компании

Стаж работы в компании	Число сотрудников	Доля от общего числа, %
До 1 года	16	45,7
1-3 года	14	40,0
4-6	2	5,7
Более 6	3	8,6

Из таблицы, представленной выше, мы видим, что персонал компании представлен, в основном, вновь принятыми работниками и работниками, стаж которых не превышает 3 лет. Этот фактор обусловлен тем, что компания начала активно развиваться только с 2005 года, когда заключила договор франшизы с московской компанией «Независимая лаборатория ИНВИТРО» именно с этого периода в компании начался активный найм персонала. Наряду с этим, сравнив темпы роста компании с 2005 года с количеством сотрудников работающих с того же периода, подтверждаются данные о том, что текучесть кадров среди работающих более полугода остается невысокой.

Согласно штатному расписанию, ежемесячный фонд заработной платы (включая надбавку - уральский коэффициент) составляет 592 825 руб.

Средняя заработная плата в компании 15 200 руб.

Структура зарплат по должностям выглядит следующим образом (в размер зарплаты включен уральский коэффициент).

Генеральный директор - 27 600 руб.

Исполнительный директор - 23 000 руб.

Консультант генерального директора - 26 450 руб.

Заместитель генерального директора по медицине - 23 000 руб.

Заместитель генерального директора по хозяйственной части - 23 000 руб.

Заместитель генерального директора по административным вопросам - 23 000 руб.

Главный бухгалтер - 23 000 руб.

Бухгалтер - 4 600 руб.

Менеджер по продажам - 17 250 руб.

Менеджер по персоналу - 17 250 руб.

Старшая медсестра - 16 100 руб.

Биолог - 15 525 руб.

Заведующая отделом молекулярно-генетических исследований - 17 250 руб.

Медицинский лабораторный техник - 13 800 руб.

Врач-консультант - 15 525 руб.

Лаборант - 9 200 руб.

Процедурная медицинская сестра - 10 925 руб.

Заведующий лабораторией - 23 000 руб.

Врач-уролог - 8 050 руб.

Врач-лаборант - 15 525 руб.

Акушерка - 10 925 руб.

Регистратор - 10 925 руб.

Санитарка - 6 900 руб.

Администратор - 10 925 руб.

Старший водитель-курьер - 16 100 руб.

Водитель-курьер - 13 800 руб.

Курьер - 6 900 руб.

Кроме того, помимо окладов и уральского коэффициента компания начисляет единый социальный налог на выплаты сотрудникам, который составляет 26% или 154 134,5 рублей.

Кроме того, в компании предусмотрены ежемесячные выплаты премиального характера для различных групп работников: для административного персонала - до 7000 руб., для работников лаборатории - до 4000 руб. и для вспомогательного персонала - до 3000 руб.

В компании принята окладная система оплаты труда, в дополнение сотрудникам выплачиваются надбавки за стаж работы в компании - 3% от базового оклада за каждый год работы в компании.

Для проверки соответствия заработной платы работникам со средним рыночным уровнем был исследован рынок труда по соответствующим профессиям посредством следующих источников информации:

· челябинские интернет-порталы о работе www.74.ru, www.jobway.ru;

· специализированные газеты по поиску работы: «Вакансия», «Горящие вакансии», «Честная работа в Челябинске», «Работа для Вас», «Работа и карьера в Челябинске»;

· газеты, распространяемые бесплатно и в которых содержатся специальные разделы посвященные поиску работы: «Соседи», «Ва-банк», «Метро74».

Проведенный анализ показал, что размер зарплат по всем должностям соответствует среднему рыночному уровню зарплат.

Дополнительных надбавок в компании не выплачивается. Но некоторым категориям сотрудников компенсируются расходы на мобильную связь.

Персонал обеспечивается всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты (халаты, перчатки и проч.). Стоит отметить, что средства индивидуальной защиты требуются только работникам лаборатории, и ежемесячные затраты составляют, в среднем, по 1000 рублей на человека или 10 000-12 000 рублей в месяц.

Все необходимые выплаты по социальному и медицинскому страхованию выплачиваются регулярно.

Таким образом, из проведенного выше анализа следует, что затраты на оплату труда работников оптимальны, а дополнительные издержки не превышают 10% от размера оплаты труда на одного работника.

SWOT-анализ системы управления персоналом

Для подведения итогов нашего исследования системы управления персоналом в ИНИТРО проведем SWOT-анализ (табл. 10) на основе полученных данных.

К сильным сторонам системы управления персоналом относится:

1. Благоприятный психологический климат в коллективе свидетельствует о высокой лояльности персонала к компании.

2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев, говорит о профессиональной и личностной совместимости между работниками.

3. Сбалансированное количество рабочих мест позволяет избегать излишних затрат на новые рабочие места.

4. Эффективное использование рабочего времени обеспечивает большую производительность труда.

5. Невысокая численность персонала, позволяет более эффективно управлять сотрудниками.

6. На непосредственном проведении лабораторных исследований и в управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет обеспечивать высокое качество проведения лабораторных исследований.

7. Налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников, благодаря чему повышается образовательный уровень работников.

8. Высокая мобильность персонала и возможность карьерного роста мотивируют целеустремленных и активных сотрудников.

9. Высокая социальная мобильность персонала говорит о том, что в компании работают активные, сплоченные и ответственные сотрудники

10. Высокое качество выполнения работ в лаборатории означает, что работники лаборатории обладают необходимыми знаниями и умениями.

11. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы обеспечивает лучшую совместимость работников и облегчает взаимодействие между ними.

К слабым сторонам системы управления персоналом относится:

1. Не ведется учет и анализ использования рабочего времени, что затрудняет ведение качественного финансового учета в компании и не позволяет рассчитать реальную производительность труда.

2. Относительно высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев, говорит о том, что в компании ведется некачественный подбор персонала.

3. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников, что снижает лояльность сотрудников к принимаемым решениям в компании.

4. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании, что не позволяет объективно определить потребность в персонале и оценить ценность каждого сотрудника для компании.

5. Не разработана технология поиска и отбора персонала. Это влечет за собой дополнительные издержки на подбор персонала, не гарантирует качественный подбор персонала и, в итоге, приводит к высокой текучести среди вновь принятых на работы, что является причиной дополнительных издержек на поиск новых работников и замедления открытия новых медицинских офисов в компании.

6. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании.

7. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов, что говорит об отсутствии обратной связи от сотрудников и затрудняет принятие управленческих решений.

8. Слабо развита политика мотивации персонала, что может повлечь за собой снижение лояльности персонала и уменьшение эффективности его работы.

9. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы снижает эффективность использования рабочего времени.

10. Невнимательность и медленная работа администраторов обуславливает ухудшение качества обслуживания клиентов.

К возможностям системы управления персоналом относится:

1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе дает возможность совершенствования системы менеджмента в компании через обучение руководства.

2. Существует возможность «переманивания» необходимых специалистов из муниципальных больниц из-за более низкого уровня зарплат медицинских работников в бюджетной сфере.

3. Высокая производительность современного оборудования позволяет использовать меньшее число работников и увеличивать объемы проведения лабораторных исследований без значительного увеличения количества персонала лаборатории.

4. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов.

5. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры.

6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала позволит уменьшить издержки на подбор персонала, снизить текучесть кадров среди вновь принимаемых на работу за счет приема сотрудников удовлетворяющих требованиям компании.

К угрозам для системы управления персоналом относится:

1. Дефицит медицинского персонала на рынке труда затрудняет проведение качественного отбора кандидатов из-за небольшого выбора кандидатов.

2. Техническая сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения работников лаборатории, т.к. учебные заведения города не готовят соответствующих специалистов. Кроме того, подобное оборудование есть в наличии только в нескольких компаниях города, что объясняет дефицит сотрудников на рынке труда с соответствующими знаниями.

3. Из-за дефицита медицинских специалистов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного персонала конкурентами.

4. Процесс поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий, т.к. медицинские работники не всегда для поиска работы пользуются интернетом, который является наиболее простым и дешевым средством поиска новых сотрудников.

5. Стереотипы о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности, что еще больше обостряет дефицит кадров на рынке труда.

Проведенный ранее SWOT-анализ компании (табл. 2) выявил основную экономическую проблему предприятия: потеря доли рынка из-за медленного открытия новых медицинских офисов на фоне активно развивающихся конкурентов. Также было установлено, что одной из основных причин замедления открытия новых медицинских офисов являлось отсутствие необходимого персонала для работы в них. Для установления причин появления проблемы мы провели анализ системы управления персоналом в ООО «Medicine». Общим итогом проведения анализа стал SWOT-анализ системы управления персоналом компании (табл. 10).

Таблица 10 - SWOT-анализ системы управления персоналом

Сильные стороны 1. Благоприятный психологический климат в коллективе 2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев 3. Сбалансированное количество рабочих мест 4. Эффективное использование рабочего времени 5. Невысокая численность персонала 6. На непосредственном проведении лабораторных исследований и в управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты 7. Налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников 8. Высокая мобильность персонала и возможность карьерного роста 9. Высокая социальная мобильность персонала 10. Высокое качество выполнения работ в лаборатории 11. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы	Слабые стороны 1. Не ведется учет и анализ использования рабочего времени 2. Относительно высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев 3. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников 4. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании 5. Не разработана технология поиска и отбора персонала 6. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании. 7. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов 8. Слабо развита политика мотивации персонала 9. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы 10. Невнимательность и медленная работа администраторов
Возможности 1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе 2. Существует возможность «переманивания» необходимых специалистов из муниципальных больниц из-за более низкого уровня зарплат медицинских работников в бюджетной сфере. 3. Высокая производительность современного оборудования 4. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов 5. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры 6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала	Угрозы 1. Дефицит медицинского персонала на рынке труда 2. Техническая сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения работников лаборатории 3. Из-за дефицита медицинских специалистов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного персонала конкурентами. 4. Процесс поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий 5. Стереотипы о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности

Проведенный анализ выявил несколько проблем системы управления персоналом: в компании не проводится целенаправленных работ по мотивации персонала и повышению его лояльности к компании, в компании отсутствует система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование, не отлажен процесс передачи информации внутри компании. Основной целью ИНВИТРО, как отмечалось выше, является расширение спектра проводимых исследований и улучшение географической доступности. Достижение первой цели зависит от развития технического прогресса, наличия современного оборудования и специалистов, которые смогут за этим оборудованием работать. Достижение второй цели достигается путем открытия новых медицинских офисов в различных районах города Челябинска и других городах Уральского региона.

Благодаря тому, что ИНВИТРО является дочерним подразделением московской компании «Независимая лаборатория ИНВИТРО», в компании есть уже отработанные технологии открытия новых офисов. Следовательно, успех достижения второй цели будет зависеть от наличия достаточных финансовых средств и своевременного приема необходимого персонала для новых офисов. Проведенный анализ компании и системы управления персоналом показал, что лаборатория ИНВИТРО оборудована самым современным лабораторным оборудованием, а финансовые возможности обеспечиваются растущей прибылью, поддержкой головного московского офиса и банковскими кредитами.

Таким образом, для достижения целей компании и решения проблемы потери доли рынка требуется открытие новых медицинских офисов и своевременное обеспечение их необходимым персоналом. Для определения возможности и способов решения этой проблемы рассмотрим систему обеспечения персоналом в компании более подробно.

2.3 Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании

Для анализа процесса поиска отбора и найма персонала в компании воспользуемся подходом, рассмотренным в первой теоретической главе. Рассмотрим процесс через этапы, которые описываются в этой главе.

В настоящее время в компании нет отдельного специалиста по подбору персонала. Функции по кадровому обеспечению распределены между различными сотрудниками.

Планирование потребности в персонале. Как отмечалось выше, в компании отсутствует кадровое планирование и не отлажены информационные потоки. В связи с этим возникает следующая проблема: ответственные сотрудники не получают вовремя информацию о новых возникающих вакансиях. В настоящее время основная потребность в персонале возникает в связи с открытием новых медицинских офисов. Генеральный директор, в свою очередь, не сообщает информацию о планах по открытию новых офисов, ответственные за подбор персонала сотрудники узнают о необходимости поиска новых людей, как правило, не раньше, чем за 1 месяц до открытия, что не дает возможности вовремя найти и подготовить необходимый персонал.

Анализ работы в контексте системы поиска, отбора и найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы сотрудника на вакантной позиции (если такая должность уже существует) или сбор информации и описание работ которые будет выполнять сотрудник придя в компанию на вновь созданную должность. Следующим этапом анализа работы должно стать определение квалификационных требований и критериев отбора кандидатов.

Чаще всего возникает потребность в медперсонале, водителях-курьерах и администраторах. Все эти должности имеют ряд особенностей в рамках компании.

· Медицинский персонал относится к одному из самых дефицитных на рынке труда, что существенно затрудняет его поиск.

· Функции водителей-курьеров связаны, во-первых, с управлением автомобилем, во-вторых, с перевозкой денежных средств и ценных грузов, что заставляет уделять особое внимание психологическим свойствам личности кандидата.

· Одно из требований к администраторам - обязательное наличие медицинского образования, так как практика показала, что человек, не имеющий высшего образования, не может разобраться в короткие сроки во всем спектре проводимых медицинских анализов, на уровне, чтобы адекватно работать с клиентами. А, в свою очередь, не каждый человек с медицинским образованием пойдет на такую работу, и, как отмечалось выше, на рынке труда большой дефицит людей с медицинским образованием.

Анализом работы в компании должен заниматься непосредственный руководитель будущего сотрудника, но в ИНВИТРО подобных работ не ведется. В компании существуют ранее разработанные должностные инструкции, но они не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не учитываются. В итоге, не формируются ясные и необходимые критерии отбора кандидатов. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции и предположениям интервьюера, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.

Поиск персонала, источники поиска. Поиск персонала в ИНВИТРО ведется только одним путем: при возникновении вакансии Заместитель генерального директора по административным вопросам размещает объявление в одной из бесплатных газет и затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Как отмечалось выше, в компании не отлажена обратная связь, кроме того отбор кандидатов ведется разными сотрудниками. В итоге не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.

Затраты на поиск. Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем, 3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете «Соседи», стоимость объявления за один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам о работе размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска для одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.

Отбор персонала. Рассмотрим распределение функций по отбору персонала более подробно.

Отборочные собеседования на позиции администратора проводит заместитель генерального директора по административным вопросам. Подбором медицинских сестер и другого медицинского персонала занимается старшая медицинская сестра. Административный персонал подбирает заместитель генерального директора по медицине. Водителей-курьеров подбирает заместитель генерального директора по хозяйственной части.

Отборочное интервью проводит не специалист в области побора персонала, а руководители подразделений, которые не обладают необходимыми знаниями о технологиях поиска и подбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям. Кроме того, они тратят на это времени больше (вследствие неподходящей квалификации), чем потратил бы специалист по подбору персонала. Замещение вакансии происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев

Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение по кандидату на работу принимает тот сотрудник, который проводит интервью. При проведении отборочного интервью сотрудники не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника. Из документов сотрудника анализируются необходимые медицинские сертификаты и документы об образовании (если они требуются для данной должности).

В среднем, продолжительность одного интервью составляет 30 минут. Для замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме того, сотрудник, ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных разговоров, по результатам наблюдений, составляет 2 часа. Средний размер оклада ответственных за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)/4=18500руб. Средняя норма рабочих часов в месяц - 170 часов. Таким образом, средняя стоимость отборочного интервью для вновь принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.

Испытательный срок и профессиональная адаптация новых работников. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта компании или нет.

Установленная норма испытательного срока в компании составляет 2 месяца. Но в компании испытательный срок носит скорее формальный характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.

В компании не существует разработанной программы адаптации и критериев оценки успешности прохождения испытательного срока. Вследствие этого компания не может в полной мере оценить способности сотрудника, что периодически приводит к тому, что сотрудник проходит испытательный срок, но в последующие 3-4 месяца увольняется сам, или его увольняют за несоответствие должности.

Стоит отметить, что данный этап отбора является наиболее дорогостоящим для компании, так как в затраты включаются все расходы на сотрудников которые не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены в его процессе и в итоге ушли из компании.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс обеспечения компании персоналом не отлажен, поиск и отбор ведутся некомпетентными в этой области сотрудниками, таким образом, в компании осуществляется деятельность по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса. Следствием этого являются следующие проблемы: замещение вакантных позиций происходит очень медленно, а вновь принятые сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и компании.

Проведенный анализ дает основание сделать следующий вывод: разработка и внедрение системы поиска, отбора и найма персонала для компании ИНВИТРО должна позволить решить компании проблему недостатка персонала и, соответственно, замедления открытия новых медицинских офисов, что, в свою очередь, должно позволить сохранить компании конкурентные позиции и долю рынка.

Глава 3. Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

3.1 Описание проекта системы поиска, отбора и найма персонала

Во второй главе данной дипломной работы мы пришли к выводу о необходимости разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine».

Для определения продолжительности работ по разработке и реализации проекта построим диаграмму Ганта (рис. 3.2).

Таким образом, мы видим, что процесс разработки и планирования проекта занимает 68 дней, а процесс непосредственной реализации, т.е. поиска, отбора и найма 187 дней. Общая продолжительность проекта составляет 255 дней.

Основной целью нашей работы является разработка системы поиска, отбора и найма персонала. В нашем проекте для достижения наилучшего результата необходимо взаимодействие нескольких элементов. Во-первых, необходимо взаимодействие субъекта и объекта системы. Для системы поиска, отбора и найма персонала ООО «Medicine» объектом является кандидат на вакантную должность, т.е. человек добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала. Цель данной системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Функция системы - своевременное удовлетворение постоянно растущей потребности в персонале вызванной активным развитием компании и открытием новых медицинских офисов.

Наша система является открытой, на нее воздействуют различные факторы внешней среды: дефицит медицинского персонала на рынке труда, активное развитие конкурентов, что ведет к необходимости более интенсивного замещения вакансий, трудовое законодательство которое накладывает определенные ограничения и др. В качестве обратной связи для нашей системы будет выступать оценка эффективности процесса подбора и найма персонала. Входы рассматриваемой системы - кандидаты, претендующие на вакантную должность, выход системы - вновь принятые работники, успешно прошедшие испытательный срок.

Однако центральное место в нашей системе занимает процесс поиска, отбора и найма персонала в компании, который состоит из этапов, рассмотренных в первой главе дипломной работы, так как именно это является основным процессором системы.

Обобщив вышесказанное, можно представить описанную нами систему подбора и найма персонала в виде схемы (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Модель системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»



Основным системообразующим фактором является процесс поиска, отбора и найма персонала. В первой главе данного исследования нами были выделены следующие этапы: планирование персонала, анализа работы, поиск персонала, отбор и профессиональная адаптация новых работников. Рассмотрим необходимые действия для реализации этих этапов.

Планирование персонала

Планированием численности персонала должны заниматься непосредственные руководители подразделений с учетом планов развития компании и особенностей деятельности.

Составим таблицу делегирования функции планирования численности персонала (табл. 11).

Таблица 11 - Распределение функции планирования персонала

Ответственное за планирование лицо	Должности, для которых будет производиться планирование
Генеральный директор и исполнительный директор	Административный персонал: заместители генерального директора, менеджер по персоналу
Заведующий клинико-диагностической лабораторией	Медицинский персонал лаборатории: врач-лаборант, биолог, лаборант, медицинский лабораторный техник
Заместитель генерального директора по административным вопросам	Старшая медсестра, процедурная медсестра, акушерка, администратор, регистратор, санитарка
Заместитель генерального директора по хозяйственной части	Старший водитель-курьер, водитель-курьер
Заместитель генерального директора по медицине	Менеджер по продажам, врач-консультант
Главный бухгалтер	Бухгалтер

Был проведен опрос ответственных за планирование персонала сотрудников, который дал следующие результаты: до ноября 2008 года планируется открытие 4 дополнительных медицинских офисов. Численность персонала в каждом из офисов планируется следующая: 2 администратора, 2 медсестры и 1 санитарка на неполный рабочий день. Кроме того, планируется 1 лаборант для работы в лаборатории.

Необходимо также учесть текучесть кадров. Из анализа, проведенного ранее, видно, что текучесть кадров происходит среди менеджеров по продажам, медицинских сестер и администраторов. Руководствуясь данными об уровне текучести персонала за прошедший период, мы предположили, что до конца 2008 года является вероятным увольнение 5-6 администраторов, 5-6 медицинских сестер и 2 менеджеров по продажам. Таким образом, потребность в персонале до конца 2008 года выглядит следующим образом:

· 13-14 администраторов;

· 13-14 медицинских сестер;

· 2 менеджера по продажам;

· 1 лаборант;

· 2 санитарки.

Анализ работы

При определении потребности в персонале необходимо провести анализ работы на вакантные должности. Совместно с руководителями подразделений был проведен анализ работы должностей, результатом которого стали следующие минимальные квалификационные требования для кандидатов на позиции администратора, медицинской сестры, менеджера по продажам и санитарки. Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Квалификационные требования для кандидатов на вакантные позиции

Должность	Квалификационные требования
Менеджер по продажам	Возраст - до 50 лет. Образование - среднее или высшее медицинское. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя. Знание направлений и перспектив развития медицинской отрасли. Коммуникабельность, мобильность, обучаемость. Опыт работы менеджером по продажам/менеджером по продвижению товаров или услуг от 1 года. Владение навыками прямых продаж
Лаборант	Образование - среднее специальное медицинское, по лабораторной диагностике. Знание правил эксплуатации лабораторного оборудования, инструкций по соблюдению санитарно-эпидемиологического режима, законодательства в сфере здравоохранения, правил работы с биологическим материалом. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя.
Администратор	Образование - среднее специальное медицинское. Возраст до 45 лет. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя. Коммуникабельность, обучаемость, высокая стрессоустойчивость, грамотная речь, внешняя привлекательность.
Медицинская сестра	Образование - среднее специальное медицинское (диплом по специальности «сестринское дело»), обязательно наличие действующего сертификата специалиста. Знание законов РФ и иных нормативные правовые актов по вопросам здравоохранения, основ лечебно-диагностического процесса, основных приемов и методы оказания доврачебной медицинской помощи, правил техники безопасности при работе с медицинским инструментарием и оборудованием. Обязателен опыт работы с венами различной степени сложности, приветствуется опыт работы с детьми. Опыт работы в должности медицинской сестры от 1 года.

Подобные документы

• Совершенствование системы поиска, найма и отбора персонала на предприятии на примере ОАО "Красноярскграфит"

  Управление персоналом в современных организациях; процесс найма на работу. Анализ и оценка состояния поиска, найма и отбора персонала на предприятии ОАО "Красноярскграфит": правовое обеспечение управления, разработка эффективной системы трудоустройства.
  
  курсовая работа [743,2 K], добавлен 16.05.2012
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013
  

• Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО "Красноярское управление лесами")

  Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014
  

• Анализ системы найма и отбора персонала

  Понятие, принципы и источники найма и отбора персонала. Организационно-экономическая характеристика организации. Анализ кадрового потенциала Гомельского РАЙПО. Рекомендации по совершенствованию современных методических подходов к найму и отбору персонала.
  
  курсовая работа [456,3 K], добавлен 18.11.2014
  

• Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

  Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
  
  курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Аудит и анализ системы найма персонала в ООО "АдресЪ"

  Влияние факторов среды на систему управления персоналом; стоимость найма и ошибки при подборе кадров, затраты на адаптацию. Сущность, цель и этапы аудита найма персонала в ООО "АдресЪ": организационно-правовая структура предприятия, кадровая политика.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 30.04.2012
  

• Выбор организацией политики найма

  Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015
  

• Классификация источников найма. Внешние источники найма персонала

  Сущность понятия "найм". Источники найма на работу в США. Анализ внешних и внутренних источников найма персонала, преимущества и недостатки. Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала. Выбор источника и технологии найма.
  
  курсовая работа [61,0 K], добавлен 15.02.2010
  

• Кадровый аудит найма персонала в ООО "Векрот-Бизнеса"

  Анализ численности кадрового состава организации. Факторы среды, влияющие на управление персоналом. Стратегия и цели процедуры найма. Основные правила аудиторской проверки. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО "Вектор-Бизнеса".
  
  курсовая работа [304,8 K], добавлен 17.05.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам