Методы планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разумеется, большинство планов не содержат всех указанных пяти компонент (т. е. информации о структурных и календарных целях, стратегиях, ресурсах, организационной структуре и методах управления). Принципы и практика планирования отличаются большим разнообразием. Анализируя методы планирования, применяемые в различных условиях, и сравнивая их с развитой идеей планирования, можно даже при существующих технических ограничениях наметить некоторые пути улучшения сложившихся методов. Рассмотрим три метода планирования: директивный, оптимальный и адаптивный.

Большинство применяемых в настоящее время методов планирования принадлежат к этой категории. Процесс планирования начинается с задания директивных целей, которые считаются как достижимыми, так и желательными (хотя это редко обосновывается). Приписывая такие свойства целям, плановики обычно опираются на общий согласованный взгляд. После задания целей находятся стратегии, которые, как полагают, ведут к достижению этих целей и вместе с тем приемлемы для руководства и исполнителей плана.

Условия достижимости (реализуемости), как правило, предполагают: 1) несущественные отступления от принятых стратегий и тактик; 2) в крайнем случае небольшое увеличение потребностей в ресурсах; 3) незначительные изменения структуры организации (поскольку такие изменения обычно вызывают противодействие); 4) отсутствие или почти полное отсутствие методов коррекции возможных ошибок или учета непредвиденных отклонений от предполагаемых условий реализации плана. Следовательно, план практически не предусматривает методов управления процессом его выполнения.

При таком методе планирования основное внимание уделяется определению любого набора допустимых стратегий. Очень редко формулируются другие наборы стратегий, не говоря уже о том, что они, как правило, не оцениваются.

В защиту директивного планирования обычно выдвигают такой довод: лучше разработать реализуемый план, чем оптимальный, если последний нельзя выполнить. Этот довод может показаться убедительным лишь при поверхностном подходе. Достаточно несколько глубже разобраться в сущности дела, чтобы обнаружить, что в подобной аргументации не учитывается реальная возможность разработки наилучшего реализуемого плана. Оптимальность можно и нужно определять с учетом реализуемости). При этом возникает необходимость анализа критериев реализуемости, которые при директивном планировании редко формулируются в явном виде. Кроме того, реализация оптимального плана даже с рядом отклонений может дать больший эффект, чем полное выполнение худшего плана.

Поэтому не удивительно, что при таком методе планирования редко получают результаты, принципиально отличные от результатов, достигнутых в прошлом. Планы такого рода по большей части используют уже известные стратегии и тактики и опираются на принятую организационную структуру. Они позволяют устранять лишь совершенно очевидные недостатки. Поскольку в директивном планировании не пытаются воздействовать на будущее, а в основном стремятся упрочить сложившееся положение или же исправить ошибки, уже допущенные в прошлом, этот метод планирования удовлетворяет главным образом те организации, которые прежде всего заботятся о своем выживании и не ставят перед собой таких целей, как развитие и рост. Приверженцами этого метода являются плановики, предпочитающие спокойное существование.

При использовании этого метода планирования задание целей производится с учетом выбора стратегий, и наоборот. Предпринимается все возможное, чтобы не только разработать хороший план, но и отыскать наилучший из всех допустимых. В этом плане учитываются потребности в ресурсах, источники их обеспечения и производится распределение ресурсов.

Оптимизационный подход к планированию в значительной мере является плодом ИСО. Этот подход требует построения математических моделей системы, для которой разрабатывается план. Анализируя эти модели или имитируя их на ЭВМ, выясняют влияние различных стратегий и распределений ресурсов на показатели деятельности организации.

Однако, как уже отмечалось ранее, пока что не известно, как строить модели фирмы, которые были бы доступны для исследования и в то же время достаточно подробны, чтобы на основании их анализа можно было формировать общие оптимальные планы. В связи с этим обычно строится множество моделей, каждая из которых отображает некоторую часть или функцию системы. Между моделями устанавливаются определенные взаимосвязи, что позволяет получать близкие к оптимальным решения плановых задач.

Поскольку для построения, проверки и использования таких моделей, как правило, требуются значительные затраты труда опытных операционистов, оптимальное планирование обходится дороже, чем директивное, и требует больших затрат времени. Это обстоятельство, а также недоверие к математическим и научным методам приводят к тому, что многие руководители предпочитают игнорировать оптимальное планирование.

Даже неудачные попытки разработки подлинно оптимальных планов позволяют получать ценные побочные результаты. Эти результаты достигаются за счет построения и исследования моделей и сводятся к тому, что операционисты приобретают более глубокие знания о системе, для которой разрабатывается план. К сожалению,, далеко не всегда им удается передать эти знания руководителям,, в чем часто в такой же мере повинны руководители, как и сами операционисты. Дело в том, что никакое искусство в передаче информации не способно преодолеть пропасть взаимного недоверия.

Обратимся теперь к отрицательным сторонам методов оптимального планирования. Прежде всего в рамках этих методов редко рассматривается в явном виде организационная структура, ибо возможности учета этого аспекта, как было показано, появились совсем недавно. Вследствие этого, пытаясь оптимизировать структуру, широко применяют качественные субъективные оценки. Большинство ученых, занятых проблемами оптимизации, предпочитают не пользоваться такими оценками, и поэтому из их поля зрения выпадает существенный аспект планирования, связанный с организационной структурой.

Рассмотрим далее, как используются методы оптимизации для решения задачи управления. Эти методы способны учитывать лишь те «неопределенности» будущего, которые поддаются прогнозирова нию. Поэтому, пользуясь методами оптимизации, можно разработать проект управляющего или контрольного органа, вводимого в систему с целью компенсации подобных предсказуемых случайных возмущений. В то же время не удается создать встроенное в систему звено, которое обеспечивало бы повышение степени саморегулирования остальных звеньев системы. Это различие и его значение далеко не просто определить или осмыслить. Попытаемся пояснить его, рассматривая третий, принципиальный метод планирования. В рамках этого метода предпринимается попытка устранить указанный недостаток оптимизационного подхода к планированию. Третий подход пока не получил практического распространения. Он представляет собой скорее идею, которую еще предстоит реализовать.

Необходимость управления обусловлена не только невозможностью безошибочного прогнозирования будущего или неспособностью представить все возможные будущие состояния системы и окружающей среды. Она обусловлена также текущими изменениями. Так, например, спрос на любой товар меняется ежедневно. Точно так же наблюдаются повседневные изменения в потоках денежных средств, поступающих в фирму и выплачиваемых ею, колебания сроков поставок сырья и т. п. Если планировать только «усредненные» показатели каких-либо существенно и непрерывно изменяющихся операций, то неизбежны аварии, простои оборудования и прочие нежелательные последствия. (Представьте себе шоссейную дорогу, рассчитанную лишь на среднюю плотность транспортного потока.) Поэтому весьма желательно разрабатывать такие планы организаций и мероприятий, чтобы они обеспечивали возможность не только адаптации к существенным изменениям будущего, но и подстройки в соответствии с кратковременными флуктуациями предъявляемых требований. Средства управления, предусматриваемые обычными планами, предназначены для адаптации к крупным устойчивым изменениям рассматриваемой системы или окружающей среды, а не к кратковременным колебаниям. Рассмотрим, что требуется для учета таких быстротечных колебаний.

Прежде всего, очевидно, необходимы рассчитанные приспособления на адаптацию машины, и оборудование. Возьмем для примера транспортную систему. Направление движения автотранспорта в одном из трех туннелей, связывающих автостраду, идущую из штата Нью-Джерси в г. Нью-Йорк, можно изменять в зависимости от изменения потребностей в течение дня. Аналогичные изменения можно осуществлять на двух центральных полосах скоростной автострады в Чикаго. Такую приспособляемость можно заранее запланировать, что часто приносит существенные выгоды для организации. При неравномерности автомобильного движения в течение дня на автостраде, ведущей в Нью-Йорк, три туннеля, один из которых допускает реверс направления движения, способны выдержать нагрузку четырех туннелей с постоянным направлением движения. В идеале хотелось бы иметь машины, оборудование и сооружения, способные как бы «расширяться» или «сжиматься» в зависимости от потребностей. В известной степени такую задачу иногда удается решать, но поскольку полное ее решение в принципе никогда не будет возможным, то необходимо управлять использованием материальных ресурсов.

Существует два подхода к управлению. Один из них основан на стабилизации требований, предъявляемых к системе в пределах значительного интервала времени, другой -- на компенсации кратковременных возмущений.

Рассмотрим сначала первый подход. Пример: по прогнозу спрос на основную продукцию станкостроительной фирмы на протяжении ряда лет должен был характеризоваться существенными колебаниями. Фирма старалась отыскать такую номенклатуру дополнительной продукции *с циклическим спросом, которую можно было бы выпускать на том же оборудовании, но отличающуюся тем, что прогнозируемые колебания в кривой спроса на нее были бы зеркальным отражением колебаний в кривой спроса на станки относительно оси времени. Такие изделия были найдены среди строительно-дорожных машин, и фирма приступила к их выпуску. В результате ежегодные колебания производственной нагрузки составили лишь незначительную долю от прежних.

Еще один пример: одна фирма существенно уменьшила неопределенность, обусловленную необходимостью выполнения небольших, часто убыточных заказов, разработав соответствующий метод материального стимулирования сотрудников своей службы сбыта. Этот метод был основан на поощрении только прибыльных, а не любых сделок, т. е. за продажу неприбыльной продукции не выплачивалось никаких премий, но размеры премий за продажу прибыльной продукции были повышены. В результате применения этого метода стимулирования сбыт убыточной продукции резко сократился, а сбыт прибыльной резко возрос.

Принцип управления, лежащий в основе этого метода, играет важнейшую роль в адаптивном планировании, ибо он позволяет эффективно компенсировать как устойчивые, так и кратковременные изменения, испытываемые системой. Он стимулирует людей, входящих в систему, к поведению, совпадающему с интересами всей организации в целом. Это достигается за счет стимулов, направленных на согласование личных интересов с интересами целой организации.

Рассмотрим реализацию этого принципа в сфере управления транспортом и покажем, как его можно использовать, чтобы побудить людей к более рациональному использованию транспортных средств как в личных, так и в общественных интересах. Прежде всего сборы, взимаемые за проезд через мосты, туннели и развилки, можно установить по крайней мере в часы пик обратно пропорциональными числу пассажиров автомашины. Если рассмотреть это предложение более конкретно, то размер сбора должен зависеть от числа свободных мест в машине. Так, два пассажира двухместной машины будут выплачивать меньшую сумму, чем два, три, четыре и пять пассажиров шестиместной машины. Такой порядок будет стимулировать использование маломестных автомашин, а также более полную загрузку автотранспорта.

Далее, можно изменять размер сбора в зависимости от нагрузки. Чем больше потребность в том или ином транспортном сооружении, тем выше должна быть плата за пользование им. Поэтому плата будет возрастать в часы пик и снижаться в часы недогрузки. В сравнении с указанными мерами стимулирования ширящееся использование вертолетов для наблюдения за городским транспортом с целью предупреждения пробок является относительно малоэффективной мерой.

Таким образом, метод адаптивного планирования должен предусматривать в качестве неотъемлемой части системы средства управления, «защищающие» систему от существенных и относительно устойчивых изменений в ней самой и окружающей среде, а также обеспечивать возможность адаптации отдельных элементов системы. Последнее условие позволяет более эффективно справляться с быстротечными возмущениями или уменьшать их влияние на систему.

Если бы существовала возможность построения системы, обладающей свойством полной адаптации, то для такой системы не требовалось бы никакого планирования. Поэтому объем необходимого планирования уменьшается в той мере, в которой удается заложить в систему способность к адаптации. Заветным идеалом плановика, стоящего на позициях адаптивного планирования, является создание системы, для которой вообще не нужно никакого плана.

планирование цель управление

ЛИТЕРАТУРА:

1. Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций - М.: Мир, 1971. - 536 с.

Размещено на Allbest.ru