Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого»

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

Исследование инновационного менеджмента персоналом в организации (на примере ООО «Тортуа»)

Выполнил студент Мочалова Е.К.

Руководитель к.э.н, доцент Рассказова О.А.

Санкт-Петербург

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. SWOT-анализ

2. Классификация нововведений в кадровой работе

3. Прохождение теста Майерс-Бриггс, и определение личных особенностей поведения и восприятия при реализации организационных изменений

4. Определение стиля реагирования на организационные изменения

5. Оценить организационную культуру организации (используя «Тест-опросник Камерона-Куинна»

6. Определение этапа развития организации (по модели жизненного цикла организации И. Адизеса)

7. Анализ внутренних коммуникаций для реализации кадровых изменений

8. Создайте модель компетенций менеджера по персоналу, проводящего кадровую инновацию

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность темы исследования. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность. Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников. Для построения такой системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале организации.

Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе.

Целью работы является провести исследование в области инновационного менеджмента персоналом на примере компании «Тортуа». Таким образом выделены следующие задачи:

1. Выявить основные направления развития кадровой стратегии;

2. Оценить организационную культуру компании

3. Оценить особенности восприятия и поведения на организационные изменения компании

инновационный менеджмент персонал кадровый

1. SWOT-анализ

Организация «Кондитерский дом «» реализует продукцию рынке кондитерских . По данным производство всех кондитерских изделий в выросло на 2,5% 3,63 млн тонн. кондитерских изделий в 2017 года выросло значения 24,5 кг в на человека, именно тортов и выросло до 2 в год на . 2015 и 2016 года считаются в кондитерской отрасли России. Производителям подстраиваться под условия работы, структуру ассортимента и , угадывать спрос, в условиях резкого цен на кондитерское сырье, для себя рынки и многое .

вид деятельности ОКВЭД: 10.71 - Производство и мучных кондитерских , тортов и пирожных хранения. Дополнительные деятельности (по ) организации являются:

- 82.92 по упаковыванию ;

- 10.82 Производство какао, и сахаристых кондитерских ;

- 74.20 Деятельность в области ;

- 10.72 Производство сухарей, и прочих сухарных изделий, производство кондитерских изделий, , пирожных, пирогов и , предназначенных для хранения;

- 46.3 Торговля пищевыми продуктами, и табачными изделиями;

- 74.30 по письменному и переводу.

ООО « дом «ТОРТУА» десерты премиум- ручной работы, на розничную . Продукция компании на массовую ( ассортимент) и заказную. «Кондитерский дом «» производит свадебные, , праздничные, корпоративные и пирожные.

На рынке у компании «Тортуа» существует множество конкурентов, одними из самых крупных по территориальной близости являются: ООО «Невские Берега», ООО «Север», ООО «Торт Вашей Мечты».

ООО «Невские Берега» является самым крупным конкурентом для ООО «Тортуа». Компания предоставляет тот же перечень производимых товаров, что и «Тортуа», однако «Невские Берега» является крупной компанией с большим объемом продаж, тогда как «Тортуа» является небольшой кондитерской-пекарней, ориентированной в основном на частных клиентов.

Компании ООО «Север» и ООО «Торт Вашей Мечты» примерно одинаковые по размеру и набору предоставляемых услуг компании, они также являются конкурентами, но не основными.

Сравним факторы конкурентоспособности организаций.

Для сравнения выберем внутренние факторы конкурентоспособности, так как основной задачей является проведение SWOT-анализа организации, делая акцент на аспектах, связанных с персоналом, а внутренние факторы конкурентоспособности организации также характеризуют насколько данная организация привлекательна для сотрудников и соискателей.

Таблица 1 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Собственный офис в центре города 2. Выпуск элитной продукции высшего качества 3. Опытный персонал 4. Система обучения персонала в компании 5. Выделение денежных средств на покупку деловой одежды 1 раз в квартал для персонала. 6. Разработанная система адаптации персонала	1. Ограниченность материального стимулирования наставников 2. В некоторых отделах текучка кадров 3. Заработная плата производственного персонала не связана с объемом продаж 4. Низкая зарплата у работников отделов, не приносящих прибыль компании
Возможности	Угрозы
1. Возможность повышения квалификации персонала 2. Сотрудничество с ВУЗами 3. Высокое качество продукции/услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы	1. Активность конкурентов на рынке 2. Риск перехода персонала к конкурентам

Основные рекомендуемые направления развития кадровой стратегии организации:

1. Разработка мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников

2. Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала

3. Привлечение молодых специалистов

2. Классификация нововведений в кадровой работе

Нововведение в кадровой работе - результат внедрения в практику кадровой работы организации кадровой инновации, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений и навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, и который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.

Таблица 2 - Классификация нововведений в кадровой работе.

Классификационный признак	Классификационные группировки инноваций
Области применения инноваций (по содержанию)	Управленческие, организационные, социальные, промышленные (производственные), экономические и т.д.
Виды инноваций	Научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные
Направленность (по особенностям инновационного процесса)	Внутриорганизационные, межорганизационные
Темпы осуществления инноваций	Быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные
Масштабы инноваций ( по уровню разработки и распространению)	Трансконтинентальные, государственные, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные, крупные, средние, мелкие
По сферам разработки и распространению	Промышленная, финансовая, услуги, торгово-посредническая, научно-педагогическая, правовая
Результативность инноваций	Высокая, низкая, стабильная
Эффективность инноваций	Экономическая, социальная, экологическая, интегральная.

3. Прохождение теста Майерс-Бриггс, и определение личных особенностей поведения и восприятия при реализации организационных изменений

ISTP (интроверсия, здравый смысл, мышление, восприятие) является одним из 16 типов личности, определенных в типологии Майерс-Бриггс. Люди с личностью типа ISTP обожают размышлять в одиночестве и яростно отстаивают свою независимость. Также ISTP любят действия, новый опыт, практические занятия и возможность работать в своём собственном темпе.

o 9% мужчин

o 2% женщин

Характеристики ISTP

ISTP, как правило, спокойны и закрыты от других. Они предпочитают конкретную информацию, а не абстрактные или теоретические концепции. Решения они склонны принимать, основываясь на логике, а не субъективных эмоциях. Люди типа ISTP предпочитают не планировать вещи заранее, желая оставлять свои планы открытыми. Кроме того, они:

· крайне логичны;

· любят учиться на собственном опыте;

· ориентированы на деятельность;

· крайне реалистичны и практичны;

· любят волнение и новые впечатления;

· уверенны в себе;

· легко восстанавливают своё спокойствие.

Люди с личностью типа ISTP ориентированы на результат. Когда есть проблема, они хотят быстро понять основную причину и прийти к какому-либо решению. Их часто описывают как тихих, но доброжелательных по отношению к другим.

ISTP наслаждаются, получая новый опыт, и часто принимают участие в рискованных затеях. Они нередко увлекаются такими видами спорта, как мотоспорт, дельтапланеризм, банджи-джампинг, серфинг или хоккей. В некоторых случаях они могут искать приключения в своей профессии, выбрав карьеру в таких областях, как гонки, полёты или тушение пожаров.

ISTP, как правило, получают удовольствие от обучения и понимания того, как работают вещи. Они могли бы разобрать механическое устройство, чтобы посмотреть, как это работает. В то время как они хорошо понимают абстрактную и теоретическую информацию, они не особенно ей интересуются, если не могут увидеть в ней хоть какую-нибудь практическую пользу.

Будучи логичными, люди типа ISTP легко могут объективно взглянуть на ситуацию и избежать влияния субъективных или эмоциональных факторов при принятии решения. Однако, близко узнать людей с этим типом личности бывает достаточно трудно -- зачастую потому, что они ориентированы на действия и результат, а не на эмоции.

ISTP предпочитают уделять внимание настоящему, стараются избегать долгосрочных обязательств и сосредоточивать свои мысли и действия вокруг того, что происходит «здесь и сейчас», а не думать о будущих планах и возможностях.

Предпочтительные профессии для ISTP

Поскольку ISTP -- интроверты, они часто преуспевают в должностях, требующих работы в одиночку. ISTP, как правило, не любят слишком сложные структуры и преуспевают там, где они остаются свободными и автономными. Они очень логичны, так что часто выбирают карьеру в сферах, в которых необходимы умение рассуждать и практический опыт. Кроме того, нельзя забывать, что ISTP любят заниматься тем, что имеет практическое, реальное приложение.

Для них подходят такие сферы деятельности, как:

· судебная медицина;

· инженерное дело,

· механика;

· компьютерное программирование;

· плотничные работы;

· право;

· дизайн игр;

· электрика;

· наука;

· пилотирование;

· тушение пожаров.

4. Определение стиля реагирования на организационные изменения

Согласно изученному материалу «реализаторы» наиболее четко отражают мой стиль реагирования на организационные изменения. Далее рассмотрим подробнее о «реализиторах».

Для реализаторов наиболее важным аспектом является четкое описание требуемого результата от изменений. Реализаторы, так же как и инноваторы, ищут выгоду и преимущества от изменений, для улучшения эффективности работы им необходимо четко понимать преимущества и перспективы от изменений. Инноватор склонен позитивно мыслить и искать только преимущества от изменений, а реализатор объективно мыслить и анализировать предстоящие изменения. Важно помочь реализатору фактами и информацией, чтобы он смог увидеть полную картину плюсов и минусов изменений, причин возникновения изменений, возможных вариантов поведения в создавшейся ситуации и принятия решения. Анализ помогает реализаторам принять решение о действиях в ситуации изменений. Именно реализаторы первыми начинают внедрять новые способы поведения. Поэтому важно предоставить им эту возможность. Так же как инноваторы, реализаторы ожидают от руководителей активности и действий, то есть быстрого принятия решений и их воплощение в жизнь.

Реализаторы - это «рабочие лошадки», поэтому лидер должен либо давать им конкретные задания, либо поддерживать их поведение в новых условиях. Опираясь на методы внедрения изменений, наиболее часто используемые руководителями, можно сказать, что к реализаторам необходимо применять наиболее широкий спектр методов - это формирование команды изменений, контроль процесса изменений, формирование видения будущего. Обучение, директивные методы, слушание используют не всегда, в зависимости от ситуации, поскольку реализаторы стремятся к самообучению и в целом настроены на изменения. Реализаторы не испытывают потребности в том, чтобы их выслушали, в отличие от инноваторов, поскольку готовы самостоятельно анализировать ситуацию и принимать решение.

Пройдя тест Майерс-Бриггс и с учетом моих персональных особенностей реагирования совпали частично, оба теста характеризуют меня, как человека, который не любит однообразие, в изменениям относятся положительно и помимо всего прочего для таких людей важно получить личную выгоду от изменений.

5. Оценить организационную культуру организации (используя «Тест-опросник Камерона-Куинна»

Проведем оценку организационной культуры организации по тесту-опроснику Камерона-Куинна. Результаты тестирования представлены в таблице ниже.

Таблица 3 - Сводная таблица результатов опроса сотрудников

	Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	30	50
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	10	10
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	50	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	10	10
Всего:	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	20	50
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	20	10
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	30	30
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	30	10
Всего:	100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	0	20
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	0	40
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	50	20
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	50	20
Всего:	100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	40	50
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	10	20
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - наступательность и победа	10	20
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	40	10
Всего:	100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	0	20
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	10	10
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	70	50
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	20	20
Всего:	100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	0	40
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация - лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	0	0
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	50	40
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	50	20
Всего:	100	100

В настоящее время:

Средняя оценка по альтернативе А - 15

Средняя оценка по альтернативе B - 8,3

Средняя оценка по альтернативе С - 43,3

Средняя оценка по альтернативе D - 33,3

Предпочтительно:

Средняя оценка по альтернативе А - 38,3

Средняя оценка по альтернативе B - 15

Средняя оценка по альтернативе С - 31,6

Средняя оценка по альтернативе D - 15

По результатам теста можно сделать вывод о том, что компания «Тортуа» относится к «Рыночному» типу организационной структуры, также преобладающим является бюрократический тип.

Составим наглядно диаграмму, которая следует из результатов таблиц опросника.

Из диаграммы видно, что предпочтения сотрудников сильно отличаются от нынешнего положения. Также можно отметить, что персонал бы хотел увеличить влияние семейного типа и сбавить бюрократию.

Таким образом, можно внести некоторые направления для совершенствования кадровой политики и достижения результата:

* вовлечение сотрудников в процесс принятия решений относительно развития компании;

* проведение исследования передового опыта конкурентов в области управления качеством и доведение его результатов до работников;

* опрос сотрудников с предложением высказать свои идеи о том, как повысить конкурентоспособность компании;

* организация регулярных инновационных конкурсов;

* введение премий и знаков отличия командам и трудовым коллективам подразделений, которые успешно внедрили предложенные ими рационализаторские предложения;

* стимулирование обмена передовым опытом между подразделениями;

* создание корпоративного университета и программ каскадного обучения и развития персонала всех уровней;

* оценка руководителей по компетенциям «командная работа» и «развитие подчиненных»;

* расширение нефинансовых инструментов стимулирования.

6. Определение этапа развития организации (по модели жизненного цикла организации И. Адизеса)

Для определения этапа развития организации использует модель жизненного цикла организации И. Адизеса. Проанализировав деятельность компании и изучив модель можно предположить, что на данный момент компания «Тортуа» находится на стадии расцвета. На данном этапе у компании имеется четкая структура, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Расцвет - оптимальное состояние Жизненного цикла организации. Компании, находящиеся на этой стадии, управляемо растут как с точки зрения объемов бизнеса, так и с точки зрения прибыльности. Первая задача компании состоит в том, чтобы добраться до Расцвета, вторая - в том, чтобы как можно дольше удержаться там. Если руководство не будет принимать обдуманные шаги, необходимые для удержания компании на стадии Расцвета, организация начнет стареть.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета -- возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» -- наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета -- нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса лежит соотношение двух параметров деятельности организации -- гибкости и самоконтроля. Гибкость -- это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Самоконтроль или контролируемость -- это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. Гибкость и самоконтроль являются взаимоисключающими понятиями. Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. Своего оптимального значения эти параметры достигают на стадии расцвета, причем, поскольку все в этой системе динамично, точную точку их оптимального состояния указать невозможно. Что касается системы мотивации, то для ее реализации необходимы оба этих параметра. Гибкость позволяет организации использовать необходимые в конкретной ситуации способы мотивации сотрудников, поддерживает инициативу и декларирует готовность к изменениям. Контролируемость организации позволяет сформировать обратную связь о необходимости модификации системы мотивации, а также не позволяет компании превратиться в аморфное и неповоротливое объединение людей, лишенных всяких ограничений.

Рассматривая каждую стадию жизненного цикла отдельно, мы будем использовать очень важный инструмент, созданный Адизесом, а именно «код Адизеса» или код PAEI . Суть этого инструмента заключается в следующем: руководству важно правильно и вовремя выполнять четыре управленческие роли или функции, чтобы сохранять и усиливать эффективность компании:

P (от англ. purposeful) - удовлетворять потребности рынка и клиентов;

A (от англ. administrative) - администрировать, то есть гарантировать соблюдение установленных порядков;

E (от англ. enteprenurial) - поощрять предприимчивость;

I (от англ. integrate) - интегрировать, то есть создавать в компании атмосферу сотрудничества.

Из этих четырех функций состоит так называемый «генетический код» компании, и каждый этап ее развития определяет, когда и какие функции должны появляться, усиливаться или наоборот ослабевать. В каждый конкретный момент на кривой жизненного цикла функции развиты неодинаково. Последовательность усиления и спада всех четырех функций отражает жизненный цикл организации, причем иногда их расцвет или спад могут означать какие-либо проблемы компании, а иногда - издержки роста. Имея понимание принципов работы этого механизма, руководитель может успешно управлять компанией, своевременно усиливая или ослабляя нужные функции.

Предлагаемая автором концепция предполагает существование четырех механизмов, мотивирующих человека в организации. Автор в данном исследовании делает попытку заявить о первичности системы мотивации, побуждающей и продвигающей лидеров определенной формации, которые потом выводят организацию на определённый период жизненного цикла организации Адизеса.

Суть инструмента кода РПДО заключается в следующем: чтобы компания была эффективной, менеджмент должен выстроить «правильную» систему мотивации, а затем своевременно настраивать ее на побуждение четырех форм поведения, за которым стоят определенные результаты и продвижение сотрудников определенного стиля управления:

Р (Результат) - система мотивации, построенная на вознаграждении за результат. Поведение, которое приводит к результату, измеримому и конкретному - является сигналом для работников. А компания продвигает самых производительных менеджеров, показавших свою способность повышать эффективность;

П (Правила) - система мотивации, построенная на следовании правилам, установленным в организации. Система стимулирования своевременно и быстро должна дать сигнал, как о нарушении правил, так и о соблюдении правил. Часто эта система начинает работать как карательный инструмент, поскольку легко установить норму, к которой надо стремиться, и не всегда так легко установить желаемое поведение, а тем более отслеживать его и вознаграждать.

Д (Достижение) - система мотивации, которая направлена на премирование лучших чемпионов призвана отмечать выдающиеся результаты и ставить их в пример. В отличие от оплаты за результат, вознаграждается один сотрудник, показавший наилучший результат, и эта система направленна на долгосрочные действия, тогда как зарплата выплачивается ежемесячно. Таким образом, можно утверждать, что вознаграждается предприимчивость;

О (Общий успех) - система мотивации, которая вознаграждает за общий успех организации, что, как правило, предполагает участие в прибылях. Наличие такой системы способствует ориентации на успех и нацеленность на сотрудничество.

Под системой мотивации в данной модели предполагается не только система вознаграждения, но и система распознавания потребностей, выстраивания образцов поведения и соответствующих мотивов, удовлетворения и пробуждения новых потребностей.

Системы, ориентированные на «Р» и «П», относятся к краткосрочным, а на «Д» и «О» - к долгосрочным циклам. Роли «Р» и «П» могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Оплата за результат (Р) хороша только тогда, когда сам результат востребован (О). Система (П) говорит о том, как правильно, а система (Д) - что возможно, вступая в противоречие с правильным поведением.

Все эти четыре составляющие «мотивационного кода» компании по-разному проявляются на жизненном цикле и определяют, какое поведение целесообразно для развития организации, для расширения деятельности, стабильности, а какие мотивы приводят к угасанию результатов и нежеланию меняться.

7. Анализ внутренних коммуникаций для реализации кадровых изменений

Для внедрения изменений в компанию необходимо проанализировать внутренние коммуникации. Для лучшего достижения результатов необходимо использовать как горизонтальные коммуникации, так и вертикальные. Горизонтальные необходимы для совместной семейной деятельности сотрудников, что обеспечит эффективное внедрение нововведений и поможет в разработке необходимых мероприятий.

Основные рекомендуемые направления развития кадровой стратегии организации:

1.Разработка мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников (как материальной, так и ценностной).

Для выполнения данной задачи понадобятся инструменты горизонтальной коммуникации, то есть необходимо создать условия для того, чтобы менеджеры могли обмениваться своим профессиональным опытом с молодыми сотрудниками, чтобы выпускники ВУЗов могли иметь не только теоретические знания, но и видеть как их можно применять на практике. Для этого можно делать внутри компании проекты, чтобы эффективные менеджеры курировали молодых специалистов. Инструментами внешней коммуникации - это могут быть привлеченные специалисты для обучения собственных, возможно посещение тренингов в других компаниях.

2.Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала

Инструменты, использующие горизонтальные коммуникации: мозговые штурмы, совместные планерки.

3.Привлечение молодых специалистов

Горизонтальные коммуникации: создание внутренней базы данных фирмы, где бдут указаны знания, образование, информация о пройденных курсах и тренингах сотрудников, таким образом для решения задач можно привлекать работников, которые могут обладать знаниями в данной области. Тем самым можно добиться ротации персонала, ведь зачастую бывают ситуации, когда человеку больше не интересна его сфера деятельности и он бы хотел перейти в другой отдел, а не искать работу в другой компании.

Внешние коммуникации: привлекать студентов и выпускников к проектной деятельности на базе компании с возможностью дальнейшего трудоустройства при наличии вакантных мест, таким способом можно наглядно посмотреть как проявит себя потенциальный работник, так как на собеседовании человек может не раскрыть свой потенциал или же наоборот «пустить пыль в глаза», что не редкость.

8. Создайте модель компетенций менеджера по персоналу, проводящего кадровую инновацию

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Для развития компании было выбрано основное направление кадровой политики это повышение мотивации персонала. Таким образом, кадровая инновация - разработка и внедрение мероприятий по повышению мотивации обучения среди работников.

Ниже представлена модель компетенций менеджера по персоналу, проводящий кадровую инновацию. Менеджер по персоналу должен сочетать в себе корпоративные компетенции, управленческие и профессиональные.

Корпоративные компетенции:

1. Ориентация на эффективную работу, при выполнении плана компании работники будут получать достойную зарплату, это означает, что работники не будут чувствовать себя угнетенно, повысится самоуважение за выполненную работу, а выполненные задачи благоприятно отразятся за оплате труда работника.

2. Развитие условий для работы в команде, применимо для всех отделов, по желанию работники могут объединяться в группы для выполнения плана работ/продаж, дать возможность для обмена между сотрудниками отделов задачами. Бывает так, что один вид работ получается намного эффективнее у одного человека, а другой вид у другого, если эта работа в команде, то обмен может помочь своевременно и эффективно их проработать. Также работа в команде благоприятно влияет на обмен профессиональным опытом между работниками. Например, в отделе продаж сотрудники могут делиться своими техниками и опытом в работе со «сложными» клиентами. И для того, чтобы не потерять такого клиента, можно его передать более опытному продавцу, что повысит выполнения плана в команде.

3. Компании также стоит пропагандировать саморазвитие среди персонала, мотивируя тем, что в будущем такой работник может продвинуться по карьерной лестнице при наличии вакансий, либо совмещать работу в учебно-методическом центре при фирме и получать дополнительную прибавку к зарплате при проведении тренинга, мастер-класса или обучения.

4. Умение генерировать идеи и искать подходы к решению проблемы.

5. Доброжелательность в отношении коллег.

Управленческие компетенции:

1. Формирование сплоченной команды, для организации работы в группах. Уделить особое внимание командообразованию, опытный управленец наиболее хорошо знает сильные и слабые стороны отдельного сотрудника, при грамотной компановке людей в команде можно повысить результативность и повысить навыки и знания сотрудников без прямых затрат. Важно избежать ситуации неравного распределения работников в команды, чтобы не оказались команды с сильным и слабым составом, важно также уделить внимание психологической составляющей и избегать столкновения работников, у которых личностные конфликты.

2. Уметь организовать персонал к дополнительному обучению. Компания уделяет много внимания для обучения персонала, однако сюда можно добавить организацию кружков, это также позволит обмениваться опытом, но так как эти кружки в большинстве случаях проводят 1 раз в месяц в выходной день, то их можно сделать максимально неформальными, устраивать деловые игры, просмотры развлекательных фильмов на тематику профессиональных компетенций, обсуждение прочитанных бизнес книг.

3. Делегирование полномочий. Компания быстро развивается и число персонала увеличивается соответственно. Для эффективной работы управленцев часть функций или работ можно делегировать подчиненным, это поможет персоналу также развиваться и возможность в будущем при наличии вакантного места получить должность. Так же нельзя не отметить, что это поможет сэкономить компании на расширении штата.

Профессиональные компетенции для менеджера по персоналу:

1. Владеть различными техниками по подбору и оценки персонала. Грамотно подобраный персонал - это основа деятельности всей фирмы. Когда человек занимает не ту должность - это может порождать множество проблем и работа над мотивацией сотрудника может быть практически не эффективной. При помощи техник оценки персонала можно выявить проблемные зоны и проработав их усилить мотивацию к труду.

2. Разрабатывать программы развития и поощрения. Проведя анализ персонала копании менеджер должен уметь выявить не только проблемы, но и разработать программу для их решения, а также задать курс на развитие. Работникам важно видеть, что им есть куда расти и развиваться, для кого-то важно участвовать в конференциях, ездить в командировки, получать премии и многое другое, поэтому в программе должно быть утверждено направление для развития и возможности.

3. Поддержание корпоративной культуры. Менеджмер по персоналу выявляет культуру, необходимую для реализации стратегии фирмы, и формирует ее привлекательным и вдохновляющим для работников способом.

Далее рассмотрим типологию управлечнских компетенций менеджера по персоналу по уровням. Данные представлены ниже в таблице 5.

Таблица 5 - Разделение управленческих компетенций по уровням.

Управленческие компетенции
1 уровень	2 уровень	3 уровень
1. Формирование сплоченной команды, для организации работы в группах.
Организация командной работы.	Организация работников в группы по профессиональным качествам и уровню.	Организовывает работников в группы по различным критериям, включая личную совместимость работников, результаты их профессиональной деятельности, личные и профессиональные качества, степень полезности выбранного набора сотрудников.
2. Умение организовать персонал к дополнительному обучению
Пропаганда дополнительного обучения/ прохождения семинаров и тренингов.	Мотивация персонала к профессиональному развитию.	Организация мероприятия для профессионального развития работников.
3. Делегирование полномочий
Выявление потребности в делегировании и формирование перечень полномочий	Выбор соответствующего сотрудника для передачи полномочий	Осуществление делегирования полномочий.

Далее в таблице 6 представлены управленческие компетенции по индикаторам.

Таблица 6 - Управленческие компетенции по индикаторам.

Управленческие компетенции
1 уровень	2 уровень	3 уровень
1. Формирование сплоченной команды, для организации работы в группах.
- Разделяет желание работников трудиться в команде с тем, с кем хочется. - Помогает персоналу собрать группы исходя из личного желания работников	- Анализирует каждого работника с точки зрения профессиональных качеств и уровня. - При организации групп работников пожелания работников учитываются в первую очередь.	- Полный и всесторонний анализ сотрудников для формирования эффективных команд и возможности развития тех, кто на ступень ниже. - Совместимость подобранных профессионалов для работы в группах для эффективного выполнения задач и качественного развития новичков.
2. Умение организовать персонал к дополнительному обучению
- Выявить потребность в обучении персонала -Предложить возможные варианты для профессионального саморазвития работников.	- Разработать план для повышения мотивации к развитию работников.	-Организация возможных вариантов для обучения и развития персонала. -Составление плана мероприятий и инструменты развития работников - Организация данных Мероприятия на постоянной основе.
3. Делегирование полномочий
- Выявление потребности в делегировании функций.	- Анализ эффективности работы кандидатов	- Производит адаптацию работника на новой должности - Анализ результата работы

Ниже предложен ряд мероприятий для внедрения кадровой инновации и стоимость их внедрения.

Таблица 7 - Мероприятия в рамках кадровой инновации

Мероприятия по внедрению инновации	Стоимость мероприятия
Организация курсов, тренингов, семинаров по направлениям	Приглашение спикеров - от 2000р/час
Переобучение с 0	Отработка в компании 1 год/ если просто обучение - полное возвращение стоимости обучения.
Повышение квалификации	бесплатно
Организация тематических кружков/гильдий	бесплатно

Далее рассмотрим возможный социальный эффект от внедрения данной кадровой инновации, он приведен согласно критериям и представлен в таблице 8 ниже.

Таблица 8 - Социальный эффект от внедрения инновации.

Критерий социального эффекта	Возможные изменения
изменение условий труда;	Нет
изменение количества рабочих мест;	Нет
изменение структуры персонала;	Нет
изменение активности персонала;	Персонал развитивается, получает знания совмещая с отдыхом, появляется мотивация к чтению профессиональных книг, прослушиванию лекций и вебинаров коучей и т п. Полученные знания помогут выполнять планы, получать более высокую зп, занятость, либо должность.
изменение положения организации на рынке;	Квалифицированный персонал и налаженная система обучения и развития благоприятно скажется на репутации компании, а это означает большее число клиентов.
изменение статуса и имиджа организации;	Введя комплекс мероприятий для развития персонала и выгодное положение на рынке вызовет заинтересованность получить работу именно в данной компании среди кандидатов, что позволит выбирать только лучших.
изменение уровня текучести кадров;	Показатель текучести снизится, так как компания даст условия для развития, роста, заработка и продуктивного отдыха на добровольной основе.
изменение качества продукции;	Качество продукции сможет измениться частично, так как компания является франчайзи по основной деятельности и не может вносить изменения в ПО, однако может улучшить качество обслуживания, давать более качественные и передовые знания клиентам на базе собственного учебно-методического центра, проводя различные курсы.
предотвращенный ущерб, наносимый здоровью неблагоприятными условиями труда и др.	Нет
изменение внутрифирменного климата	Благодаря мероприятиям коллеги смогут не только получать знания, но и отдыхать вместе, в том числе и на природе, работники смогут посмотреть друг на другу через другую призму и улучшить отношения друг с другом или даже завести друзей. Появится возможность проводить свой досуг иначе.

Заключение

Инновационный менеджмент персонала в компании - важный аспект в области управления. Не только производственные процессы нуждаются в инновациях, но и область управления персоналом. Ведь именно от того насколько персонал замотивирован к работе, насколько оптимизированы процессы зависит работоспособность, желание трудиться и превносить новое.

Целью работы было проведение исследования в области инновационного менеджмента персоналом на примере компании «Тортуа». На основании SWOT-анализа было решено предложить компании ООО «Тортуа» внедрить 3 новые кадровые инновации, связанный с переобучением и переквалификацией своих сотрудников. Цель была достигнута, задачи были выполнены. Таким образом, было выделено три направления развития кадровой стратегии и одно из них было отмечено, как ключевое, оно заключалось в разработке мероприятий по повышению мотивации персонала.

Компания «Тортуа» имеет рыночный организационный тип структуры, с преобладающим бюрократическим типом. Были предложены мероприятия по улучшению внутреннего климата предприятия и увеличению вовлеченности персонала в развитие организации. Были предложены мероприятия по внедрению предложенных кадровых инноваций и оценены компетенции менеджера, в чьи обязанности должны входить данные обязанности. Согласно анализу, инновация по переквалификации сотрудников не требует больших затрат, а эффект от нее значительный: избрав инновационную стратегию кадрового обучения, компания сможет не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции.

Список используемых источников

1. «Инновационный менеджмент персонала предприятия»: учеб. пособие / О.А. Ахалая, М.В. Лопатин. - СПб. Изд-во Политех.ун-та, 2013

2. «Инновационный менеджмент персонала предприятия. Управление изменениями»: учеб. пособие / О.А. Ахалая, О.В. Калинина - СПб. Изд-во Политех.ун-та, 2017

3. Бреус М. «Всегда вовремя. Узнайте свой хронотип и живите в согласии со своим биоритмом», 2017

4. К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры. - СПБ. Изд-во Питер, 2001.

Размещено на Allbest.ru