Развитие маркетинга персонала как элемент повышения конкурентоспособности предприятия



2.3 Карта восприятия маркетинга персонала субъектов рынка труда

Для решения задачи позиционирования объектов и построения карты восприятия используем статистический метод многомерного шкалирования.

Построим карту восприятия для девяти предприятий с использованием процедуры факторного анализа данных маркетингового исследования в программе Minitab 14. Исходные данные - оценка потребителей по 10-балльной шкале основных составляющих маркетинг персонала.

Основные этапы построения карты восприятия:

1. Формулируется проблема многомерного шкалирования, которая включает конкретизацию целей, выбор марок или других объектов, которые необходимо проанализировать. Чтобы получить хорошую пространственную карту, рекомендуется включать в анализ как минимум 8 марок или объектов. В нашем случае мы анализируем позиции 9 предприятий на основе оценки 7 параметров, влияющих на маркетинг персонала (таблица 10).

Таблица 10 - Основные характеристики для определения маркетинга персонала на предприятии

№ п/п	Основные составляющие маркетинга персонала
Х1	Доверие
Х2	Уважение
Х3	Толерантность
Х4	Наличие большого количества социальных контактов
Х5	Наличие членства в какой-либо неформальной организации (например, профсоюз)
Х6	Преобладание дружеских отношений в отношении к другим сотрудникам
Х7	Следование корпоративной культуре организации
Х8	Наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и социальных норм

2. Результаты исследования восприятия предприятия по маркетингу персонала на примере оценки 8 параметров по 10 - балльной шкале представлены в таблице 2. В анализ вклеен объект - «идеальная точка». Идеальный объект - это объект, который потребитель предпочел бы всем остальным, включая объекты, которые могут быть показаны в пространстве, однако на самом деле не существует. Существует два типа идеальных объектов. Первый находиться в пределах карты восприятия. Например, среднее значение оценочной шкалы «очень нравится» и «совсем не нравится». Идеальный объект второго типа - оценка максимально высокого балла оценочной шкалы.

Таблица 11 - Результаты экспертной оценки предприятия

Предприятие	факторы социального капитала
	Х1	Х2	Х3	Х4	Х5	Х6	Х7	Х8
1. Энергосбыт	10	10	9	7	7	8	9	8
2. Маяк	10	9	9	6	10	6	9	6
3. ПАО Т Плюс	6	7	8	7	7	5	8	5
4. Газпром	8	8	8	6	8	7	8	6
5. Авитек	8	5	9	5	4	7	6	7
6. Лепсе	9	6	7	6	4	8	6	4
7. КМП	9	7	8	7	8	8	9	7
8. Кировэнерго	10	6	8	7	9	7	9	7
9. Дорончи	9	8	8	9	10	7	9	7
Идеальная точка	10	10	10	10	10	10	10	10

3. Наименование осей карты восприятия. Для этого используем факторные нагрузки (Таблица 12). Как видно, первая ось тесно коррелирует с такими факторами как Х5 и Х7, следовательно, эту ось можно назвать «следование корпоративным нормам». Вторая ось коррелирует с Х6 и Х8, следовательно эту ось можно назвать «доброжелательное отношение между сотрудниками».

Таблица 12 - Наименование осей карты восприятия

№	Основные составляющее эффективности маркетинга персонала	Ось 1 «следование корпоративным нормам»	Ось 2 «доброжелательное отношение между сотрудниками»
Х1	доверие	0,263	0,684
Х2	уважение	0,729	0,386
Х3	толерантность	0,392	0,637
Х4	наличие большого количества социальных контактов	0,705	0,388
Х5	преобладание дружеских отношений в коллективе	0,953	0,062
Х6	преобладание дружеских отношений в коллективе	0,002	0,916
Х7	следование корпоративной культуре	0,934	0,260
Х8	наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и норм.	0,473	0,789

4. Карту можно интерпретировать, изучив координаты и относительное расположение предприятий относительно положения идеальной точки и относительно осей карты восприятия. Предприятия, расположенные рядом, конкурируют более жестко. Как видно это такие предприятия как Энергосбыт (1), а так же следующая группа предприятий - КМП (7) и Кировэнерго (8). Изолированно расположенные предприятия имеют свою уникальную структуру.

Рисунок 2 - Карта восприятия маркетинга персонала предприятий

Предприятия, удаленные от начала осей, сильнее по данной характеристике. Как видно, предприятие Авитек (5) имеет очень сильные позиции с точки зрения следования корпоративным нормам, но очень слабую позицию с точки доброжелательного отношения к сотрудникам. Пробелы на карте могут указывать на потенциальные возможности для внедрения.

В целом анализ показал, что достаточно сильные позиции, как с точки зрения корпоративных норм, так и доброжелательного отношения, имеют предприятия Энергосбыт и КМП. Их позиция наиболее близка к позиции идеальной точки.

Такие предприятия, как Газпром, Кировэнерго, КМП, конкурируют более жестко между собой ввиду наличия у каждой из них потенциала формирования как корпоративных норм, так и доброжелательного отношения.

Таким образом, карта восприятия может быть использована для получения пространственного представления о восприятиях и предпочтениях различных предприятий.

Информация, полученная в ходе многомерного шкалирования, используется в маркетинге для решения следующих задач:

- измерение имиджа;

- сегментирование рынка;

- разработка нового товара на основе изучения пробелов на пространственной карте восприятия;

- оценка эффективности рекламы с точки зрения занятия маркой желаемого положения на рынке.



• Глава 3. Перспективы развития управления маркетинга персонала
• 3.1 Организационный механизм развития маркетинга персонала
• На основании исследования рынка труда выявлены ключевые факторы маркетинга персонала.
• Маркетинг персонала базируется на следующих принципах:

1. Доверительное отношение между персоналом предприятия

2. Уважение персонала друг к другу

3. Толерантность по отношению персонала друг к другу

4. Наличие большого количества социальных контактов у сотрудника организации

5. Наличие у сотрудника членства в какой-либо неформальной организации (например, профсоюз)

6. Преобладание дружеских отношений в отношении к другим сотрудникам

7. Следование корпоративной культуре организации

8. Наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и социальных норм

Механизм развития маркетинга персонала можно представить в виде схемы (рисунок 3). Точкой отсчета служит идеальная точка карты восприятия маркетинга персонала.

Таким образом, цель механизма развития маркетинга персонала: повышение эффективности комплекса маркетинга посредством совершенствования важнейших для персонала факторов: доверие, уважение, толерантное отношения персонала друг к другу, наличие большого количества социальных контактов у сотрудника организации, наличие у сотрудника членства в какой-либо неформальной организации (например, профсоюз), преобладание дружеских отношений в отношении к другим сотрудникам, следование корпоративной культуре организации, наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и социальных норм.

Рисунок 3 - Механизм развития маркетинга персонала

Задачи механизма:

1. Определение комплекса факторов, которые не реализованы на предприятии

2. Определение комплекса мероприятий, направленных на реализацию факторов маркетинга персонала

3. Определение положения предприятия по отношению к идеальной точке

3.2 Технология управления маркетингом персонала

Механизм развития маркетинга персонала был внедрен в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс». Кировский филиал ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» занимается поставкой электроэнергии. ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» создано в целях осуществления деятельности по организации торговли на рынке электрической энергии и мощности, связанной с заключением и организацией исполнения сделок по обращению электрической энергией. ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» - динамичное, клиенториентированная компания, которая считает своей главной задачей обеспечение надежного и прозрачного функционирования рынка электроэнергии. В Кировском филиале работает 756 сотрудников, которые подразделены на три категории: рабочие, специалисты и руководители.

Проанализировав карту восприятия маркетинга персонала, «ЭнергосбыТ Плюс» занимает, довольно близкую позицию к идеальной точке.

Следуя схеме механизма развития маркетинга персонала было проведено анкетирование среди сотрудников предприятия, затем анкеты были проанализированы на основе факторного и кластерного анализа.

Результаты экспертного опроса представлены в таблице 13. На основе исследований выделено 8 основных факторов. Где x1 - доверие, х2 - уважение, х3 - толерантность, х4 - наличие большого количества социальных контактов, х5 - наличие членства в неформальной организации (профсоюз), х6 - преобладание дружеских отношений в коллективе, х7 - следование корпоративной культуре, х8 - наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и норм.

Результаты исследования основных качеств сотрудника подвергаются факторному анализу методом анализа главных компонентов в программе Minitab с целью выделения наиболее важных составляющих социального капитала, которые требуют внимания при его формировании в организации (приложение 1).

Таблица 13. Исходные данные

Эксперты	факторы социального капитала
	Х1	Х2	Х3	Х4	Х5	Х6	Х7	Х8
1	10	10	10	10	9	9	10	10
2	10	9	8	6	1	4	10	7
3	10	10	9	9	8	10	10	9
4	10	8	8	1	1	10	10	10
5	9	9	10	9	7	10	7	9
6	10	9	9	8	3	7	7	5
7	10	10	8	5	7	10	10	9
8	10	10	10	5	5	3	10	3
9	10	10	8	4	8	8	9	7
10	10	10	9	5	9	7	9	8
11	10	10	9	9	7	8	7	8
12	9	10	9	4	7	4	8	8
13	10	10	10	9	8	5	8	9
14	10	10	10	7	8	6	9	10
15	9	9	10	8	9	8	9	7
16	10	9	8	8	9	9	10	8
17	9	9	9	9	7	10	10	5
18	9	10	10	9	6	10	10	6
19	10	10	10	8	7	9	9	7
20	10	9	9	10	7	8	10	7
21	10	10	10	5	7	7	9	7
22	10	9	10	5	8	8	9	8
23	10	10	9	6	8	7	10	9
24	10	9	10	6	9	7	10	10
25	10	10	8	9	9	7	10	10

Программа факторного анализа, прежде всего, вычисляет корреляционную матрицу. Из данных корреляционной матрицы (таблица 14) видно, что особенно высокое значение корреляции наблюдается между факторами х4 - наличие большого количества социальных контактов и х5 - наличие членства в неформальной организации (профсоюз). Следовательно, переменные тесно взаимосвязаны между собой так же коррелируют с одним или несколькими факторами, поэтому полученные данные можно использовать для анализа и интерпретации.

Для определения числа факторов в каждом из запусков программы используем правило: процент объясненной дисперсии фактора должен быть больше, чем 100 % / количество переменных = 100 % /8=12,5 %, т.е. в расчет включаются те факторы, доля которых более 12,5 %. Кроме того, можно использовать такой показатель, как «собственное значение», величина которого для включения в расчет должна быть больше 1,0. В нашем случае для второго этапа факторного анализа на основе графика «каменистой осыпи» рекомендуется отобрать 1, 2 и 3 фактор (рисунок 4), величина «собственного значения» и величина «доли, %» подтверждают такой отбор («собственное значение» факторов - 1,02; 1,02; 1,01; «доля, %» - 12,7%, 12,7%, 12,6%) (таблица 14). Таким образом, принимаем решение о включении в модель 3 факторов.

Рисунок 4 - График «каменистой осыпи» для определения количества факторов

Таблица 14 - Факторный анализ результатов

Наблю-дения	Корреляционный анализ
	х1	х2	х3	х4	х5	х6	х7	х8
х1	1,0
х2	0,14	1,0
х3	-0,25	0,19	1,0
х4	-0,18	0,17	0,29	1,0
х5	-0,05	0,46	0,29	0,36	1,0
х6	-0,19	-0,24	-0,11	0,24	0,15	1,0
х7	0,19	-0,05	-0,24	-0,11	0,03	0,13	1,0
х8	0,23	0,01	-0,12	-0,03	0,32	0,234	0,06	1,0
Предварительные оценки общностей; собственные значения матрицы корреляции: сумма = 8.
	х1	х2	х3	х4	х5	х6	х7	х8
Собств. знач-е	1,01	1,02	1,01	1,01	1,00	1,00	1,00	0,95
Доля,%	12,7	12,7	12,6	12,6	12,5	12,5	12,5	11,9
Модель факторов
	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Общности
Х1	-0,00	-0,630	-0,509	0,656
Х2	0,674	0,011	-0,519	0,724
Х3	0,484	0,587	-0,035	0,580
Х4	0,577	0,285	0,379	0,558
Х5	0,873	-0,129	0,101	0,788
Х6	0,104	-0,237	0,853	0,795
Х7	-0,085	-0,573	0,085	0,342
Х8	0,341	-0,648	0,188	0,571
	Дисперсия объясненная каждым фактором
	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3
	1,0182	1,6423	1,4529
	0,240	0,205	0,182
Нормированные коэффициенты значения факторов
	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3
Х1	0,045	-0,384	-0,349
Х2	0,370	-0,022	-0, 379
Х3	0,228	0,337	-0, 041
Х4	0,279	0,146	0,243
Х5	0,462	-0,120	0,044
Х6	0,040	-0,154	0,586
Х7	-0,021	-0,347	0,064
Х8	0,204	-0,414	0,122

Интерпретация результатов анализа основывается на наиболее важных показателях, таких как факторные нагрузки, общности и доли объясненной дисперсии. Факторные нагрузки - это линейные корреляции между переменными и факторами. Общность - это доля дисперсии отдельной переменной, которую переменная делят с другими переменными. Процент объясненной дисперсии пропорционален сумме квадратов факторных нагрузок и, таким образом, частично зависит от числа переменных, факторные нагрузки на которые невелики. Общность переменной на самом деле равна сумме квадратов факторных нагрузок этой переменной. Факторные нагрузки показывают, какие переменные коррелируют с каждым фактором и степень этой корреляции. Далее эта информация используется для того, чтобы субъективно выявить факторы и дать им наименования.

На основе анализа модели факторов, можно сделать вывод, что относительно высокое значение кореляции для фактора 1 наблюдается между переменными, как х2 - уважение к другим сотрудникам и х5 - наличие членства в какой-либо организации (профсоюз). То есть этот фактор можно назвать «корпоративная культура». А значит, чем больше развита корпоративная культура, тем более эффективно формируется социальный капитал.

По фактору 3 можно сказать, что тесно коррелирует с такой переменной, как х6 - преобладание дружеских отношений в коллективе. Следовательно, этот фактор получает название «дружеские отношения в коллективе»

Фактор 2 более всего коррелирует с переменной х1 (доверие) и х8 (наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и норм). Этот фактор можно назвать «схожесть внутренних принципов». Отрицательное значение данной факторной нагрузки по второму фактору говорит о том, что чем выше схожесть внутренних принципов сотрудников, тем, выше уровень компаньонских отношений, но тем меньше уровень социального капитала.

В результате проведенного анализа были выявлены три фактора, которые определяют основных качества сотрудника, с точки зрения их важности для формирования социального капитала. Таким образом, для формирования социального капитала наиболее существенными являются такие факторы, как «корпоративная культура» и «преобладание дружеских отношений в коллективе».

Повышенное внимание к этим факторам может оказать существенную помощь при формировании социального капитала для развития предприятия и его эффективной работы.

Определение основных факторов для формирования маркетинга персонала является одним из основных мероприятий, направленных на эффективную работу организации.

На основе данных исследований, представленных в таблице 13 (факторный анализ) проведем процедуру кластерного анализа для определения количества основных факторов и для описания их характеристик.

Кластерный анализ как метод группировки индивидуумов или объектов в неизвестные группы широко используется для определения целевых сегментов и описания их профилей.

Результаты кластерного анализа данных МИ, представленных в таблице 14, позволяют проанализировать структуру основных кластеров формирования социального капитала (приложение 2).

Основные этапы кластерного анализа:

1. Аналогично процедуре факторного анализа отбираются основные составляющие маркетинга персонала, определяющие эффективность сотрудника.

2. Определяется способ измерения расстояния или меры сходства. Чтобы группировать объекты, необходим некоторый показатель сходства или различия. Схожие объекты группируются вместе, а те, что отстоят от них, попадают в другие кластеры. Среди наиболее используемых в кластерном анализе показателей выделяют следующие:

- меры расстояния, наиболее популярным методом показателем расстояния является Евклидово расстояние: d²ij = ?(X_im - X_im)², где X_im, X_im - представляют нормированные (среднее равно нулю, стандартное отклонение - единице измерения) значения m-й характеристики для объектов i и j; dij - Евклидово расстояние.

- коэффициенты регрессии между переменными и пр.

В нашем случае наиболее удачное деление на кластеры обеспечивает мера расстояния - «дистанция Манхеттен».

3. Выбирается метод кластеризации. Существует два подхода к кластеризации: иерархическая кластеризация и неиерархическая кластеризация.

Иерархическая кластеризация. Различают такие подходы как метод одиночной связи, метод полной связи, метод средней, центроидный метод. В нашем случае используем метод Варда, который для каждого кластера вычисляет средние всех переменных, затем для каждого объекта вычисляет квадраты Евклидовых расстояний для кластерных средних. В основе лежит потеря информации, которая происходит в результате разделения объектов на кластеры и измеряется при помощи общей суммы квадратов отклонений (Евклидовых расстояний) каждого объекта от центра своего кластера. По мере формирования новых кластеров общая сумма квадратов отклонений (ESS) возрастает. На каждой стадии процедуры кластеризации сумма квадратов минимизируется по всем делениям (полному набору разбитых или отдельных кластеров), доступным благодаря объединению двух кластеров из предыдущей стадии. Эта процедура объединяет кластеры с небольшим числом наблюдений. Но часто он дает кластеры с приблизительно одинаковым числом наблюдений.

Неиерархическая кластеризация (итеративное деление). Среди неиерархических методов тремя наиболее часто используемыми являются:

- последовательный пороговый метод - при котором выбирают кластер и все объекты, находящиеся в пределах заданного от центра порогового значения, группируются вместе;

- параллельный пороговый метод - при котором одновременно определяют несколько кластерных центров;

- метод оптимизации - отличается от двух изложенных выше пороговых методов тем, что объекты можно впоследствии поставить в соответствие другим кластерам (перераспределить), чтобы оптимизировать суммарный критерий, такой как среднее внутрикластерное расстояние для данного числа кластеров.

4. Принимается решение о количестве кластеров. Существуют следующие подходы:

- аналитик заранее определяет это число, исходя из теоретических знаний и логики, или с учетом некоторых практических соображений в пользу того или иного числа кластеров, в зависимости от того, как он собирается их использовать;

- специалист может задать уровень кластеризации, который будет выражен значением ее критерия; если критерий кластеризации может быть легко интерпретирован, как например, средняя схожесть внутри кластера, следует определить уровень, который покажет число кластеров;

- определение числа кластеров на основании модели кластеров, которую генерирует программа. В качестве руководства могут выступать расстояния между кластерами на последовательных шагах, и аналитик принимает решение остановиться. Когда расстояние превысит определенное значение или когда расстояние между кластерами после очередного шага скачкообразно измениться. Это расстояние называют показателями «изменения ошибок».

- строится график зависимости от числа кластеров отношения суммарной дисперсии внутри групп к межгрупповой дисперсии или дендрограмма, которая показывает соответствующее число кластеров. Увеличение этого числа нецелесообразно, а его уменьшение может привести к объединению несхожих объектов.

В нашем случае для наглядности рассмотрим последний прием, т.е. построим дендрограмму. Дендрограмма (рисунок 5) показывает, что все респонденты разделились на 2 кластера.



Рисунок 5 - Дендрограмма для определение основных факторов для формирования маркетинга персонала

5. Оценка и профилирование кластеров - производится на основе данных, представленных в таблице 15. После формирования кластеров аналитику необходимо их описать. Одним из часто используемых показателей является центроид - среднее значение объектов кластера по каждой из переменных, формирующих профиль каждого объекта. Если данные являются интервальными, а кластеризация выполняется в пространстве исходных переменных, этот показатель можно считать вполне естественным показателем свободного описания.

Полезно профилировать кластеры в терминах переменных, которые были использованы для кластеризации (таблица 15) и в терминах, которые не использовались для кластеризации. Это демографические, психографические факторы, характеристики использования продукта. Например, если кластеры были сформированы по признакам выгод, которые ищет человек, дальнейшее профилирование может осуществляться в терминах демографических и психографических переменных, чтобы скорректировать маркетинговую программу для каждого кластера.



Таблица 15 - Результаты иерархического кластерного анализа данных

Этапы	Количество клас-теров	Рассто-яние	Комбинация кластеров	Новый кластер	Количество объектов в новом кластере
			1	2
1.	24	1,27	10	23	10	2
2.	23	1,49	13	14	13	2
3.	22	1,56	1	3	1	2
4.	21	1,63	19	21	19	2
5.	20	1,67	22	24	22	2
6.	19	1,87	7	9	7	2
7.	18	1,89	16	20	16	2
8.	17	2,22	17	18	17	2
9.	16	2,48	7	10	7	4
10.	15	2,60	15	17	15	3
11.	14	2,62	1	25	1	3
12.	13	2,93	11	13	11	3
13.	12	3,15	11	19	11	5
14.	11	3,61	1	16	1	5
15.	10	3,84	2	6	2	2
16.	9	3,90	5	15	5	4
17.	8	4,24	11	22	11	7
18.	7	4,48	8	12	8	2
19.	6	4,82	2	8	2	4
20.	5	5,07	1	7	1	9
21.	4	6,45	1	11	1	16
22.	3	6,83	2	4	2	5
23.	2	9,63	2	5	2	9
24.	1	11,45	1	2	1	25
Кластер	Количество объектов	Процент, %
1	16	64,0
2	9	36,0
Листинг кластеров
Объекты	Кластер	Объекты	Кластер	Объекты	Кластер
1	1	8	2	15	2
2	2	9	1	16	1
3	1	10	1	17	2
4	2	11	1	18	2
5	2	12	2	19	1
6	2	13	1	20	1
7	1	14	1	21	1
				22	1
				23	1
				24	1
				25	1
Средние по кластерам
	Х1	Х2	Х3	Х4	Х5	Х6	Х7	Х8
1	10,0	9,7	9,2	7,1	8,0	7,8	9,3	8,5
2	9,4	9,2	9,2	6,5	5,1	7,3	9,0	6,6
Цент-роид	9,80	9,56	9,20	6,96	6,96	7,64	9,20	7,84
Кластерные центроиды
1	0,0000	3,60857
2	3,60857	0,0000

Переменные, по которым между кластерами наблюдается существенное различие, можно выявить при помощи дискриминантного или однофакторного дисперсионного анализа.

Таблица 16 - Основные переменные для описания основных факторов для формирования маркетинга персонала

Х1	Доверие
Х2	Уважение
Х3	Толерантность
Х4	Наличие большого количества социальных контактов
Х5	Наличие членства в какой-либо неформальной организации (например, профсоюз)
Х6	Преобладание дружеских отношений в отношении к другим сотрудникам
Х7	Следование корпоративной культуре организации
Х8	Наличие схожих с другими сотрудниками моральных ценностей и социальных норм

Интерпретация результатов кластерного анализа позволяет нам сделать следующие выводы:

Полученные кластеры сильно различаются по размеру. Выделяется первый кластер, который охватывает около 64% совокупности, второй кластер - 36%.

В кластер №1 вошли эксперты, которые считают, что наиболее важными для формирования маркетинга персонала являются такие переменные как доверие, уважение, толерантность и следование корпоративной культуре. Менее важным считают - наличие большого количества социальных контактов.

В кластер №2 вошли эксперты, которые так же высоко оценивают важными для формирования маркетинга персонала являются такие переменные как доверие, уважение, толерантность и следование корпоративной культуре. Но низко оценивают такую переменную как наличие членства в неформальной организации (профсоюз).

Таким образом, можно сделать вывод, что факторы, которые эксперты выделили важными, сошлись в обоих кластерах. А значит, на данные факторы предприятию уделять особо внимание по формированию маркетинга персонала.

В результате применения механизма маркетинга персонала на практике на примере организации ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» получены следующие результаты: после проведения факторного и кластерного анализа, были выявлены наиболее важные факторы для сотрудников данной организации. Проведена работа с персоналом, ориентированная на эти факторы. Через три месяца была построена заново карта восприятия, где Кировский филиала ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» оказался значительно ближе к «идеальной точке».



Заключение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства -- персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха.

В теоретической части работы были рассмотрены различные подходы к понятию «маркетинг персонала», внутренний и внешний маркетинг персонала. А также были изучены методологические подходы исследования маркетинга персонала с позиции традиционных маркетинговых методик и авторских методик.

В практической части работы был разработан механизм развития маркетинга персонала и применен в организации ОАО «ЭнергосбыТ Плюс».

В результате применения механизма маркетинга персонала на практике на примере организации ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» получены следующие результаты: после проведения факторного и кластерного анализа, были выявлены наиболее важные факторы для сотрудников данной организации. Проведена работа с персоналом, ориентированная на эти факторы. Через три месяца была построена заново карта восприятия, где Кировский филиала ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» оказался значительно ближе к «идеальной точке».



Список литературы

1. Азямова Л. Как построить систему отбора персонала: опыт АК "АЛРОСА" // Кадровик. - 2008. - N 11. - С. 45-49.

2. Бабынина Л. Системы компенсаций и вознаграждения на предприятии // Нормирование и оплата труда в сельск. хоз-ве. - 2008. - N 5. - С. 20-24.

3. Банникова Л. Маркетинг персонала как фактор кадровой безопасности предприятия // Человек и труд. - 2008. - N 5. - С. 45-47.

4. Гагарский В. Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса // Кадровик. - 2008. - N 11. - С. 37-43.

5. Горбунов В. Г. Что посеешь, то и пожнешь: инвестиции в формирование человеческого капитала крупного промышленного предприятия // Рос. предпринимательство. - 2007. - N 11. - С. 28-33.

6. Дуракова И. Б.. Управление персоналом: учебник / И. Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с. Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак У677; Инв. номер 2292541-ЕФ

7. Железцов А. В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2002. - N 2. - С. 53-64.

8. Захаров Д. Кадровый маркетинг // Служба кадров. - 2002. - N 6. - С. 23-26.

9. Иванов Ю. Об организационной структуре замолвите слово. Стратегич. аспекты формирования организац. структуры предприятий // Персонал. - 1999. - N 5. - С. 40-44.

10. Ижбулатова О. В. Кадровый потенциал промышленного предприятия региона // Регионология. - 2007. - N 4. - C. 222-228.

11. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Упр. персоналом. - 2007. - N 1. - С. 70-72.

12. Кантор Е. Л. Экономика предприятия / Кантор Е. Л. - СПб. [и др.]: Питер, 2009. - 219 с. Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.9(2)30; Авторский знак К198; Инв. номер 2290077-ЕФ

13. Колесников А. Формирование кадрового потенциала АПК //Экономика сельск. Хоз-ва России. - 2009. - N 11. - С. 58-62.

14. Колесников В. И. Информационно-аналитическая система подбора персонала // Автоматика, связь, информатика. - 2006. - N 6. - С. 36-38.

15. Кочеткова А. Формирование человеческого капитала // Alma Mater: Вестн. высш. шк. - 2004. - N 11. - С. 17-21.

16. Лукичев В. Н. Модель формирования и укрепления конкурентоспособности персонала // Эконом. науки. - 2009. - N 2. - С. 159-162.

17. Маевский А. Формирование кадровой политики организации // Служба кадров и персонал. - 2006. - N 1. - С. 20-24.

18. Мансуров Р. Е. Опыт формирования экономически и технологически обоснованного штатного расписания промышленного предприятия // Упр. персоналом. - 2008. - N 1. - С. 49-50.

19. Мартыненко О. В. Маркетинг персонала // Маркетинг. - 2007. - N 3. - С. 68-76.

20. Некористова Е. Информационные системы для маркетолога по персоналу // Кадровик. - 2008. - N 11. - С. 49-53.

21. Никольская Е. Ю. Ищу человека: маркетинг персонала - формирование кадрового потенциала предприятия // Рос. предпринимательство. - 2007. - N 5. - С. 171-176.

22. Одегов Ю. Г. Безопасность и философия управления персоналом компании // Трудовое право. - 2004. - N 2. - С. 80-83.

23. Одегов Ю. Предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов: о формировании кадровой политики организаций, работающих на отечественном рынке // Кадровик. - 2007. - N 11. - С. 6-16.

24. Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде // Проблемы теории и практики упр. - 2006. - N 11. - С. 108-116.

25. Совык И. Потребность в сотрудниках закладывается заранее // Кадровик. - 2008. - N 4. - С. 26-31.

26. Стрелков В. Оптимизация численности персонала учреждений социальной сферы // Там же. - 2008. - N 11. - С. 38-44.

27. Строителева Т. Г. Формирование кадровой политики как основы стратегического управления предприятием // Регион. экономика: теория и практика. - 2008. - N 3. - С. 41-43.

28. Сурков С. А. Формирование позитивных условий мотивации работы персонала // Кадры предприятия. - 2008. - N 3. - С. 87-94.

29. Федосова Р. Инновационный потенциал персонала предприятия // Служба кадров и персонал. - 2005. - N 12. - С. 63-67.

30. Фокин К. Б. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N 6. - С. 116-126.

31. Формирование команд: персонал предприятия как единая команда // ЭКО. - 1998. - N 3. - С. 179-182.



Приложение 1

Результаты факторного анализа данных



Приложение 2

Результаты кластерного анализа данных



Размещено на Allbest.ru