Развитие маркетинга персонала как элемент повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вятский государственный университет

Институт экономики и менеджмента

Курсовая работа

Развитие маркетинга персонала как элемент повышения конкурентоспособности предприятия

М.Ю. Коромыслова

Киров 2018

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность, виды маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

1.2 Подходы к исследованию маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

1.3 Исследование методик оценки маркетинга персонала

Глава 2. Организационно-экономические факторы развития рынка

2.1 Исследование факторов развития рынка

2.2 Маркетинговая оценка субъектов рынка

2.3 Конкурентная карта рынка

Глава 3. Перспективы развития управления маркетинга персонала

3.1 Организационный механизм развития маркетинга персонала

3.2 Технология управления маркетингом персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Маркетинговый подход в управлении персоналом является относительно новым понятием, в мировой практике применение маркетинга в управлении человеческими ресурсами началось с 90-х годов двадцатого века.

В российской практике использование маркетинга в управлении персоналом в настоящий момент еще не получило должного распространения. Весьма немногие российские организации используют маркетинг персонала в решении задач кадровых служб. Необходимо заметить, что даже в этих отдельных случаях функции маркетинга зачастую замещаются функциями планирования потребности в персонале и проведением рекламной кампании ограниченного характера. При этом определение потребности в персонале и ее покрытие, в большинстве случаев, являются реакцией на возникшую вакансию, и не нацелены на работу в долгосрочной перспективе. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных организаций [5].

Основополагающей задачей маркетингового подхода в управлении персоналом является обеспечение организации кадровыми ресурсами с оптимальным соотношением количественных и качественных характеристик по минимальной цене и удержание этого персонала за счет создания высокого привлекательного образа организации как работодателя. Эта задача не находит эффективного решения так как методологические и организационные основы процесса управления персоналом с использованием маркетингового подхода на уровне организаций-работодателей в настоящий момент не проработаны в полном объеме. Совсем немногие российские авторы в своих научных исследованиях затрагивают проблемы маркетинга рабочей силы на региональном и общегосударственном уровнях, на микроуровне вопросы применения маркетинга в управлении персоналом рассматриваются еще реже.

Разработка маркетингового подхода к управлению персоналом на уровне организаций, которая включала бы в себя формулировку целей, задач, места в кадровой политике, организационной структуре, вопросы взаимодействия с другими субъектами рынка труда в исследованиях современных российских авторов находит явно недостаточное отражение.

Цель работы:

- создать теоретические основы для построения и функционирования управления персоналом, использующее маркетинговые подходы при определении и покрытии потребности в персонале;

- разработать механизм развития маркетинга персонала.

Задачи:

1. Изучить методологические подходы маркетинга персонала;

2. Исследовать рынок труда Кировской области;

3. Практически применить теоретические аспекты для разработки механизма развития маркетинга персонала для Кировского филиала ОАО «ЭнергосбыТ Плюс»;

Объектом исследования является Кировский филиал ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» г. Киров.

Предметом исследования является механизм развития маркетинга персонала.

Методологическую основу работы составляют теоретические и прикладные разработки в области управления персоналом, общего (сбытового) маркетинга и маркетинга рабочей силы, их преломление с учетом специфики методологических и прикладных проблем маркетинга персонала.

Глава 1. Теоретические основы маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность, виды маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

«В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов».[1]

Прежде всего, нужно заняться профессиональной подготовкой своего персонала. Особое внимание здесь следует уделить изучению дисциплин по стандартам, регламентам, сертификатам и пр. Далее необходимо выстроить на предприятии единую систему управления качеством ресурсов, продукции или услуг. Причем основной упор сделать на качестве менеджмента с тем, чтобы не допускать дефектов в производимой продукции или услуге и привлекать полноценные человеческие и финансовые ресурсы. Подобные системы менеджмента качества должны охватывать не только производственную, но и финансовую деятельность предприятия. Наконец, нужно сделать прозрачную систему финансовой отчетности. Для этого необходимо подготовить поколение бухгалтеров, способных заниматься тем, чем занимаются в настоящее время финансовые директора, то есть управлять активами и их справедливой рыночной стоимостью.

В современном экономическом мире конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

- качество продукции и услуг;

- наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

Рассмотрим подробнее маркетинг персонала, как элемент конкурентоспособности предприятия. В таблице 1 рассмотрим определения различных авторов.

Таблица 1 - Подходы к определению понятия «маркетинг персонала»

Анализируя различные определения, маркетинг персонала можно определить как, вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных стратегических и, как следствие, оперативных задач, стоящих перед предприятием.

Систематизация подходов к определению понятия «маркетинг персонала» представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Систематизация подходов к определению понятия «маркетинг персонала»

Проведя сравнительный анализ представленных определений, можно сделать следующий вывод, что маркетинг персонала рассматривает объект исследования - рабочую силу с двух сторон:

1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников;

2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.

При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания.

Рынок персонала на сегодняшний день действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.).

Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

- демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;

- выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

- определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

- анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

- диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

- возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

- возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

- производственный климат в коллективе, организационная культура;

- формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо - было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Таким образом, рассмотрев виды маркетинга персонала, с делением на внешний и внутренний, перейдем к рассмотрению подходов маркетинга персонала.

1.2 Подходы к исследованию маркетинга персонала как элемента конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим сущность различных научных подходов к исследованию маркетинга персонала.

Исходя из состава и содержания задач маркетинга персонала, в настоящее время в литературе выделяют два основных подхода к сущности маркетинга.

Первый подход, рассматривает маркетинг персонала в узком смысле как определенную специфическую функцию службы управления персоналом, которая достаточно обособлена от других направлений работы этой службы. В данном подходе задачей маркетинга персонала является владение информацией на рынке труда для обеспечения эффективного покрытия потребности в персонале. Исходную информацию для определения направлений дает анализ внешних и внутренних факторов, учет которых позволяет избежать ошибок при определении направлений маркетинговой деятельности и сформировать информационную базу для принятия окончательных решений при отборе персонала. Основными направлениями маркетинга персонала как обособленной функции службы управления персоналом являются:

- разработка требований к персоналу (рабочему месту);

- определение качественной и количественной потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

К преимуществам можно отнести владение информацией о ситуации, складывающейся на рынке труда, что позволяет принимать наиболее оптимальные решения. Недостатком данного подхода является концентрация на оперативных мероприятиях по выявлению и покрытию текущей потребности, а не на стратегическом планировании. К недостаткам можно также отнести обособленность маркетинга персонала от других направлений деятельности.

Второй подход предполагает рассмотрение маркетинга персонала в широком смысле. В широком понимании под маркетингом персонала подразумевается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Широкое толкование маркетинга персонала относит его к одному из элементов кадровой политики организации, который реализуется через решение комплекса задач службы управления персоналом. Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев относят маркетинг персонала к элементу кадровой политики, который связан с другими направлениями работы службы управления персоналом [6].

Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом является комплексом взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга персонала. Маркетинговые мероприятия в области персонала касаются как связей с внешним рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Организация относится к своим собственным сотрудникам как к внутренним клиентам, а потенциальные сотрудники рассматриваются в качестве внешних клиентов. Работа с внешними клиентами (потенциальными сотрудниками) должна осуществляться с помощью коммуникативной политики, которая направлена на позиционирование системы управления персоналом организации на рынке, представляя ее более предпочтительной, чем у конкурентов. В этом смысле маркетинг персонала включающий как внутрифирменный, так и внешний рынок рабочей силы, представляет собой форму обмена между организацией и рынком рабочей силы. В широком понимании целью маркетинга персонала является оптимальное использование кадровых ресурсов организации путем создания максимально благоприятных условий труда, которые содействуют повышению его производительности и эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Маркетинг персонала должен создать для собственных сотрудников благоприятную среду, в которой бы они реализовали творческие возможности и свои способности.

В данном подходе можно выделить следующие основные элементы маркетинга персонала:

1. Труд и рабочие места выступают в качестве товара, который необходимо выгодно реализовать на рынке, ориентируясь на предпочтения потребителей.

2. Сотрудники предприятия рассматриваются в качестве внутренних клиентов организации, а потенциальные сотрудники в качестве внешних клиентов, которые на рынке рабочих мест с учетом своих предпочтений делают выбор в пользу того или иного рабочего места (работодателя).

3. Учет и признание потребностей и интересов работника. С точки зрения маркетингового подхода к управлению персоналом достижение целей организации происходит за счет наиболее полного удовлетворения потребностей ее работников.

Исходя из этого можно сказать, что предприятие продает рабочие места на рынке труда своим собственным и потенциальным сотрудникам. А обеспечение уровня продаж рабочих мест будет зависеть от желания наиболее квалифицированных сотрудников работать именно на вашем предприятии, а не на предприятиях конкурентов. В этой ситуации перед предприятием стоит два основных вопроса, на которые необходимо найти ответы: «Что мы продаем?» и «Кому продаем?» По сути это основные вопросы, которые ставятся в теории производственного маркетинга перед предприятием, функционирующим в рыночных условиях. Ответ на вопрос «Кому продаем?» можно получить с помощью использования широкого спектра методов исследования рынка. Ответ на вопрос «Что продаем?» является более сложным, так как то, что предприятие предлагает рынку, является товаром, который должен обладать определенными свойствами, удовлетворяющими потребности целевой группы потребителей. Что предприятие может предложить для своего потребителя и что в данный момент для него важнее: система оплаты труда, льготы, компенсации, миссия, корпоративная культура и т. д.? Использование каждого из этих элементов, в зависимости от значимости для потребителя, может стать конкурентным преимуществом, которое обеспечит предприятию приток квалифицированного персонала, соответствующего стратегии предприятия. Конкурентное преимущество становится тем стержнем, который позволяет предприятию получить преимущественное положение на рынке по отношению к конкурентам.

Преимуществами данного подхода являются: нацеленность его на стратегическое обеспечение организации персоналом, увязывание маркетинга персонала с целями организации; отнесение маркетинга персонала к элементу кадровой политики организации; формирование положительного имиджа организации за счет целенаправленной работы с внутрифирменным и внешним рынками труда [9].

Маркетинг персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга, таким образом, происходит перенос основных положений маркетинга на такой специфический товар, как рабочая сила.

К основным можно отнести следующие положения:

1. Маркетинг как основной принцип управления, ориентированный на рынок.

2. Маркетинг как метод систематизированного поиска решений. С помощью современных методов исследования рынка формируется информационная база данных для принятия стратегических и оперативных решений.

3. Маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ в рыночных условиях. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентной и привлекательной через взаимодействие с целевыми группами, что позволяет привлекать наиболее качественную рабочую силу, соответствующую стратегии развития организации.

Объединим сущность различных научных подходов к исследованию маркетинга персонала в таблицу (Таблица 3).

Таблица 3 - Научные подходы к исследованию маркетинга персонала

Таким образом, мы рассмотрели подходы к исследованию маркетинга персонала, далее рассмотрим методики оценки персонала, основанные на данных подходах.

маркетинг персонал конкурентоспособность организационный

• 1.3 Исследование методик оценки персонала
• Рассмотрим методики оценки персонала, с позиции традиционных маркетинговых методик.
• SWOT-анализ -- это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности предприятия с точки зрения маркетинга персонала оцениваются по блокам: организация и управление, персонал. В таблице 4 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

• Таблица 4 - Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Организация и управление 1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 2. Четкость разделения полномочий и функций 3. Тип организационной структуры управления 4. Качество используемой в управлении информации 5. Степень гибкости оргструктуры управления
Персонал 1. Численность персонала 2.Уровень квалификации производственного персонала 3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала 4. Средняя заработная плата

• В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:
• Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.
• Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.
• Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.
• Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
• Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.
• Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия и его персонала не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие, затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

1. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC.

Основное теоpетическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой коpпоpации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализиpовать в соответствии именно с этой стадией. Эту методику можно адаптировать и для маркетинга персонала относительно конкурентноспособности предприятия. Рассмотрим в таблице 5 пеpеменные, используемые в модели ADL.

Таблица 5 - Пеpеменные, используемые в модели ADL

Пеpеменные сильных стоpон маркетинга персонала (Ось Х)	Пеpеменные стадий жизненного цикла (Ось У)
Общая конкурентоспособность Эффективность производства Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к pиску	Стадия жизненного цикла Темпы pоста pынка Хаpактеpистики конкуpенции Пpивеpженность клиента тоpговой маpке Стабильность доли на pынке Пpепятствие на входе не технологического плана Шиpота пpоизводственных линий Развитие технологий

Теперь рассмотрим методики оценки персонала с позиции управления персонала.

1. Аттестация - «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника».

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения [6].

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

- повышение или понижение оплаты труда;

- перевод на другую должность;

- увольнение;

- повторная аттестация;

- обучение.

2. Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) - управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании.

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. Составление списка задач:

1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;

1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.

2. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.

3. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.

4. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

- Повышение или понижение заработной платы.

- Выплата премий и бонусов.

- Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

3. Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год - формально, до множества - неформально, при необходимости [7].

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

- повышение или понижение заработной платы;

- выплата премий и бонусов;

- составление индивидуального плана развития сотрудника;

- карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;

- включение сотрудника в кадровый резерв.

4. Метод «360 градусов» появился одновременно с PM с подобной целью - дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» - оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:

- лидерство;

- работа в команде;

- управление людьми;

- самоменеджмент;

- коммуникабельность;

- видение;

- организаторские способности;

- умение принимать решения;

- профессионализм;

- инициативность;

- способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника [7].

5. Assessment Center. Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций [10].

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1. Подготовительный этап:

1.1. Определение целей оценки.

1.2. Разработка модели компетенций.

2. Разработка процедуры Assessment Center:

2.1. Разработка плана, сценария.

2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.

2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.

2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.

2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.

3. Проведение Assessment Center:

3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.

3.2. Индивидуальные интервью, тесты.

3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.

3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.

3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

- Подбор кандидатов на руководящие должности.

- Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

6. Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) - это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника) [8].

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [9].

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес_задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости [10].

Характеристики эффективных показателей [9]:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.

- Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

- Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.

- Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

- Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.

- Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

- Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.

- Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

- Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.

- Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

- Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI [10]:

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести кадров.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Сведем описанные выше методы оценки персонала в таблицу 6, выявив их достоинства и недостатки.

Таблица 6 - Методы оценки персонала

Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Аттестация	- Проработанный и испытанный метод - Принятие юридических решений - Коллегиальность вынесения решений	- Метод воспринимается негативно, сопряжен с большим стрессом - Применение не для всех категорий сотрудников - Требует больших трудовых и временных затрат - Отсутствие обратной связи - Нацеленность на оценку результатов в прошлом	- Не требует специальных условий, так как носит официальный характер
MBO	- Определение критерия успешности выполнения работы до начала выполнения задач - Учет стратегии компании - Обратная связь - Оптимальность по временным затратам	- Субъективность оценки (выполнение задач оценивает один человек) - Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие	- Способность самостоятельно ставить себе задачи - Умение руководителей давать обратную связь
PM	- Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации - Тесная связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности - Трансляция корпоративной культуры через компетенции - Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудников - Сотрудник получает обратную связь в течение года	- Большие временные затраты - Метод возможен только в организациях с развитой корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента - Большая предварительная работа кадрового отдела и линейных руководителей	- Открытость коммуникаций, развитость обратной связи - Заинтересованность сотрудников в работе, карьерном росте - Возможность непрерывного обучения сотрудников - Умение руководителей четко ставить задачи и отслеживать их решение - Отсутствие принятия единоличных, не обсуждаемых решений
«360 градусов»	- Объективность всесторонней оценки - Способствует доверию, открытой обратной связи - Учет мнения внешних клиентов - Учет корпоративной культуры и стратегии компании	- Не оцениваются результаты деятельности - Требуется высокая степень конфиденциальности - Расходы на оплату услуг консультантов - Сложность получение открытого мнения подчиненных о менеджменте	- Зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи - Налаженность коммуникаций - Высокая степень доверия - Заинтересованность сотрудников в оценке
Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Assessment Center	- Объективность оценки - Выявление соответствия работников корпоративной культуре компании - Образование команд, посредством установления личных контактов сотрудников друг с другом во время проведения оценки	- Большие расходы - Значительные временные затраты - Высокий уровень стресса при получении обратной связи	- Заинтересованность сотрудников в получении обратной связи - Отсутствие влияния «ситуативных факторов»
KPI	- Постройка эффективной системы мотивации - Фокусирование на достижении определенной цели - Возможность самоконтроля	- Большие временные и трудовые затраты на подготовительную работу - Длительное ожидание результатов - Сложность в разработке	- Изменения корпоративной культуры и организация процессов - Разработке целостной стратегии развития KPI - Разработке структуры отчетности для всех уровней - Периодическое уточнение KPI для поддержания их актуальности

По результатам исследования, проведенного в данной главе работы:

- проведен анализ подходов к определению понятия «маркетинг персонала», выявлены основные недостатки и они устранены в сформулированном авторском определении понятия;

- проведен анализ подходов к исследованию маркетинга персонала, дан сравнительный анализ;

- исследованы методики оценки маркетинга персонала.



Глава 2. Организационно-экономические факторы развития рынка

2.1 Исследование факторов развития рынка

Организационно-экономические факторы представляют собой набор причин, определяющих изменение предприятия.

Рынок труда является одним из показателей, по состоянию которого можно судить о стабильности и эффективности преобразований любого муниципального образования. На рынке труда спрос и предложение находятся во взаимосвязи со многими факторами, которые должны быть своевременно выявлены для устранения негативного их влияния, либо усиления положительного воздействия.

Набор факторов влияющих на рынок труда можно выделить на макроуровне и микроуровне.

На макроуровне на спрос труда влияют:

* Экономическая ситуация, описывающая состояние экономики. В случае подъема экономики, спрос на труд растет. В случае нахождения экономики в кризисном состоянии, спрос на труд снижается. Положительная экономическая ситуация характеризуется ростом доходов субъектов экономики и соответствующим ростом спроса на разные товары, требуя увеличения их производства. При негативной экономической ситуации доходы падают, спрос на товары сокращается, следовательно, сокращается спрос на труд, растет безработица.

* Возможность замещения труда капиталом. Высокая техническая оснащенность производства, его механизация и автоматизация влияют на сокращение спроса на труд. Преобладание в разнообразных отраслях хозяйства ручного и не механизированного труда, напротив, обеспечивают рост спроса на труд.

* Политика государства. Если государственная политика поощряет экономический рост, то спрос на труд растет.

* Социальное законодательство. Законы, предусматривающие сокращение рабочего дня, ограничение увольнений, способствуют поддержанию высокого спроса на труд. Принимая во внимание, что спрос находится в зависимости от уровня заработной платы, законы, ограничивающие заработную плату определенным минимумом, ведут к сокращению спроса на труд.

На макроуровне на предложение труда влияют:

* Социальная структура населения, а именно доля в нем лиц, не имеющих собственных средств производства и существования. Учитывая, что социальная структура населения подвижна, то изменчивым является и предложение труда.

* Демографическая структура населения, прежде всего та, что определяет число лиц в трудоспособном возрасте и состоянии. Здесь сильное влияние оказывают социальное законодательство и состояние системы здравоохранения. Например, запрет труда детей и подростков, пенсионеров и женщин в некоторых отраслях препятствует предложению труда. Хорошо развитая система здравоохранения способствует сохранению трудоспособности населения и обеспечивает высокий уровень предложение труда.

На микроуровне на спрос труда влияют:

* уровень заработной платы;

* возраст работника;

* количество работодателей;

* рост производства на отдельных предприятиях.

На микроуровне на предложение труда влияют:

* число квалифицированных работников;

* условия работы (статус, социальное обеспечение);

* уровень жизни работника;

* издержки, возникающие в результате смены работы;

* работа профсоюзов;

* государственное регулирование на рынке труда.

Анализируя данные по Кировской области можно наблюдать позитивные изменения, происходящие в экономике региона, оказывают в 2012 году положительное влияние и на развитие ситуации на областном рынке труда.

С начала года численность работников предприятий и организаций области, предупрежденных о предстоящем высвобождении (за исключением высвобожденных), снизилась на 3,8 тыс. человек (на 62,3%) и на 01.10.2012г. составила 2,3 тыс. человек. Численность сотрудников предприятий и организаций области, работающих в режиме неполной занятости, на 01.10.2012г. составила 0,8 тыс. человек, что на 1,0 тыс. человек (на 55,6%) меньше, чем на 01.01.2012г.

О своей потребности в рабочей силе в областную службу занятости населения в течение января-сентября 2012 года заявили 4,6 тыс. работодателей. Ими заявлено 74,7 тыс. вакансий, значительную долю среди которых составили вакансии по рабочим профессиям (81,9%).

Спрос на рабочую силу с начала текущего года вырос на 88,2% - с 8,5 тыс. вакансий, заявленных в службу занятости населения на 01.01.2012, до 16,0 тыс. вакансий на 01.10.2012г., из которых 13,0 тыс. единиц (81,3%) составили вакансии для трудоустройства на постоянные рабочие места.

Наибольший спрос для трудоустройства на постоянные рабочие места был заявлен предприятиями и организациями обрабатывающих производств (22,7% от общего количества имеющихся вакансий), оптовой и розничной торговли (15,1%), строительства (10,6%), сельского хозяйства (9,2%). Количество вакансий с предоставлением жилья потенциальным работникам в 30 районах Кировской области составило 220 ед.

Доля вакансий для трудоустройства на постоянные рабочие места с заработной платой ниже величины прожиточного минимума составила 18,9% от их общего числа, вакансий с заработной платой выше среднеобластного уровня - 17,8%.

Анализ спроса и предложения на региональном рынке труда показывает, что в 2012 году спрос на рабочую силу превышает её предложение в 1,6 раза. Данные о соотношении спроса и предложения представлены в следующей таблице (Таблица 7).

Таблица 7 - Спрос и предложение рабочей силы на областном рынке труда

	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.
Предложение рабочей силы, чел.	67860	140504	84504	64173	59340	58230	58030	57890	57730	57590
Спрос на рабочую силу, вак., ед.	105751	146770	125750	101354	96286	94840	95560	96520	97485	98460
Соотношение спроса и предложения рабочей силы, в %	156	105	149	158	162	163	165	168	169	171

Рис.1 Спрос и предложение рабочей силы на рынке труда Кировской области в 2002-2017 г.г.

В перспективе, до 2017 года спрос и предложение рабочей силы может иметь разнонаправленные тенденции - спрос расти, а предложение - уменьшаться. В 2013-2017 годах спрос на рабочую силу будет превышать предложение в 1,6-1,7 раза. Данную динамику соотношения показывает диаграмма на рисунке 1.

Проведем на основе данных, SWOT - анализ.

ВОЗМОЖНОСТИ:

1. Высокая инвестиционная привлекательность территорий.

2. Развитие экологически безопасного производства на сельских территориях.

3. Наличие значительных неиспользуемых ресурсов.

СИЛЫ:

1. Многоотраслевой характер деятельности.

2. Диверсификация отраслевой структуры занятости.

3. Постепенная модернизация рабочих мест и повышение оплаты труда в результате реализации государственных программ.

4. Реализация программы развития и сохранения рабочих мест.

УГРОЗЫ:

1. Неблагоприятные демографические изменения.

2. Кризисное состояние системы начального и среднего профессионального образования.

3. Низкая инновационная активность.

СЛАБОСТИ:

1. Недостаточный качественный уровень трудового потенциала.

2. Низкий уровень оплаты труда и доходов.

3. Высокий уровень износа основных средств.

4. Сокращение социальной инфраструктуры.

5. Недостаточная государственная поддержка.



2.2 Маркетинговая оценка субъектов рынка труда

Для успешного регулирования конъюнктуры спроса и предложения на рынке труда необходимо использовать методологию маркетинга. Главный тезис маркетинга - это ориентация на потребителя, производство того, что пользуется спросом, что можно выгодно реализовать. Маркетинг рабочей силы предполагает создание и функционирование комплексной эффективной системы регулирования занятости населения, осуществляющей, в частности, и маркетинговые функции, такие как стратегическое планирование, маркетинговые исследования спроса на рабочую силу и ее предложение, продвижение, реклама и стимулирование трудоустройства, определение цены рабочей силы [11].

Вопросы маркетинга рабочей силы только начинают ставиться в экономических исследованиях. А практическое применение некоторых методов маркетинга уже сейчас имеет место, об этом свидетельствует анализ деятельности государственных служб по обеспечению занятости населения и частных агентств по найму. Если государственные службы занятости в основном применяют некоторые способы сбытовой концепции маркетинга, то частные агентства по найму - отдельные методы концепции традиционного маркетинга. Комплексная же система маркетинга в деятельности этих структур отсутствует, что мешает им владеть ситуацией на рынке труда, и как следствие - стремление разрешать сиюминутные проблемы, не задумываясь о будущем.

В настоящее время уже оформляются условия для маркетинговой деятельности на рынке труда Кировской области, а именно:

- формируется рынок покупателя трудовых услуг;

- появилась конкуренция как между работниками так и между работодателями;

- у работника и работодателя утверждается долговременная мотивация в сфере занятости;

- работник и работодатель свободны в выборе принятия решения о найме;

- появилась относительная свобода в перемещении рабочей силы;

- сформировались условия для свободного помещения капитала.

Роль маркетинга в системе управления рынком труда на различных уровнях определяется целями и задачами экономических субъектов рынка. Рассмотрим рынок труда Кировской области на региональном уровне.

Результаты обследования домохозяйств муниципальных районов и городских округов Кировской области показывают, что численность граждан, не имеющих работы, ищущих работу и готовых приступить к работе в 2017 году, составила 97325 чел., что выше, чем в 2016 году на 2372 чел., или больше на 2,5%.

Уровень общей безработицы от числа экономически активного населения составил в 2017 году по результатам исследования 13,1% экономически активного населения.

Количественные показатели трудовых ресурсов и безработицы показаны в следующей таблице 8.

Таблица 8 - Трудовые ресурсы, занятость и безработица

Годы обследований	Численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, чел.	Численность экономически активного населения (ЭАН), чел.	По результатам исследования
			Безработные, чел.	Уровень общей безработицы (от числа ЭАН), %
2010г.	863200	792000	91023	11,5
2012г.	841700	791000	92504	11,7
2015г.	816200	768000	94953	12,4
2017г.	748800	744232	97325	13,1

Данные, представленные в диаграмме показывают, что в 2017 году увеличилась относительно 2016 года доля работодателей, имеющих потребность в специалистах экономического профиля (с 18% до 21,9%), технического профиля (с 19% до 25,5%), сельскохозяйственного профиля (с 11% до 14,5%), других профилей образования (с 18% до 24,6%). Доля работодателей, испытывающих потребность в специалистах юридического, педагогического и медицинского профиля осталась практически без изменения и составляет 10-11% от их общего числа.

Спрос работодателей на работников экономического профиля в разрезе профессий (специальностей) представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Структура спроса на работников экономического профиля в 2013г. - 2017 г.

Профессия (специальность)	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.	Требующееся образование
						высшее профессиональное	среднее профессиональное	начальное профессиональное
	Доля работодателей, имеющих потребность в работниках
Бухгалтер	64%	73%	63%	69%	48%	88%	35%	0
Экономист	23%	42%	37%	28%	34%	88%	29%	0
Финансист	2%	4%	8%	3%	5%	100%	20%	0
Менеджер	11%	20%	14%	14%	20%	100%	45%	0
Маркетолог	5%	3%	3%	3%	8%	75%	25%	0
Другие специальности	8%	5%	4%	8%	2%	100%	50%	0
Справочно: доля работодателей, имеющих потребность в работниках экономического профиля, в 2013-2017 годах составляла: по профессии (специальности) «бухгалтер» - 50-80%, «экономист» - 23-38%, «финансист» - 3-7%, «менеджер» - 14-15%, «маркетолог» - 4-6% от общего числа работодателей.

В 2017 году увеличилось относительно 2016 года количество работодателей, имеющих потребность в экономистах (с 28% до 34%), финансистах (с 3% до 5%), менеджерах (с 14% до 20%), маркетологах (с 3% до 8%). Снизилось количество работодателей, имеющих потребность в бухгалтерах и специалистах других профессий (специальностей). Большинство работодателей (75%-100% в зависимости от специальности) имеют спрос на специалистов с высшим профессиональным образованием. 20%-50% работодателей могут принять на работу специалистов со средним специальным образованием.

На региональном уровне роль маркетинга на рынке труда заключается в поддержании соответствия спроса и предложения рабочей силы в конкретных условиях территории, в решении следующих задач:

1) формирование трудового потенциала, соответствующего по своим количественным и качественным характеристикам требованиям общественного хозяйства региона, города с учетом менталитета населения;

2) обеспечение предприятий необходимыми кадрами из различных источников, в том числе за счет межрегионального перераспределения;

3) обеспечение эффективной и динамичной занятости населения (обучение, переобучение, трудоустройство высвобождаемых работников и не занятых граждан, нуждающихся в трудоустройстве);

4) поддержание региональной, отраслевой и профессионально-квалификационной сбалансированности между структурой предложения рабочей силы и структурой рабочих мест.

Поэтому любой фирме, прежде чем выбрать оптимальный способ организации управления человеческими ресурсами, целесообразно провести комплексное маркетинговое исследование, включающее в себя как изучение конкурентоспособности персонала, кадровой ситуации, сложившейся конъюнктуры на рынке труда, так и оценку возможностей самой фирмы способствовать эффективной занятости работников.

Таким образом, маркетинг рабочей силы - это вид деятельности, направленный на достижение оптимального соответствия между спросом и предложением рабочей силы с целью удовлетворения потребности в труде всех субъектов трудовых отношений. Маркетинг рабочей силы затрагивает все стадии воспроизводства рабочей силы: формирование, распределение (перераспределение), обмена и использования.