Оценка персонала "Леруа Мерлен"

Организационная структура ООО "Леруа Мерлен" представлена в приложении 1.

"Леруа Мерлен Восток" в г. Омске, был открыт в 2010 году.

В ООО "Леруа Мерлен Восток" в г. Омске на 01.01.2012г. сегодняшний работает 264 сотрудника. Это энергичные, инициативные квалифицированные специалисты и менеджеры.

Структура организации является линейной. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, т.к. их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства.

Основу линейной структуры "Леруа Мерлен", составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Далее, рассмотрим какие функции выполняют различные категории сотрудников.

Директор гипермаркета (подразделение администрация).

Основные функции:

- организация бесперебойной работы компании,

- организация и контроль работы персонала,

- предотвращение и ликвидация конфликтных ситуаций,

- контроль правильности и своевременности выкладки товара,

- участие в проведении плановых проверок и инвентаризаций,

- взаимодействие с контролирующими органами.

Заместитель директора (подразделение администрация).

Основные функции:

- контроль работы отделов гипермаркета,

- соблюдения правил выкладки и условий хранения товара,

- управление товарным запасом, продажами и расходами,

- организация высокого уровня обслуживания покупателей,

- взаимодействие с контролирующими органами.

Администратор торгового зала (подразделение ОПТЗ).

Основные функции:

- контроль выкладки товаров в торговом зале в соответствии с планограммами и правилами, определенными инструкциями КСМ компании,

- обеспечение высокого уровня обслуживания покупателей в ТЗ,

- управление работой ОПТЗ в отсутствие руководителя ОПТЗ,

- управление работой ТК в отсутствие ДТК, ЗДТК и РОПТЗ.

Руководитель секции (подразделение торговый зал).

Основные функции:

- анализ рынков;

- формирование ассортимента;

- ценообразование;

- мерчандайзинг;

- продвижение;

- управление персоналом секции.

- руководство отделом;

- организация,

- обучение и контроль работы коллектива от 10 человек;

- управление товарными запасами и работа с поставщиками;

- контроль за выкладкой товара;

- организация и контроль проведения различных промо-акций.

Менеджер секции (подразделение торговый зал).

Основные функции:

- выкладка товаров в торговом зале в соответствии с планограммами,

- контроль и осуществления вывоза товара в ТЗ,

- 100 % заполненность полок товарами,

- контроль за четким соответствием ценников товару,

- помощь покупателям в ориентирование в торговом зале и нахождения нужного им товара,

- приемка товара,

- управление работой всей секции, а также выполнения функций РС в момент его отсутствия.

Продавец - логист (подразделение торговый зал)

Основные функции:

- выкладка товаров в торговом зале в соответствии с планограммами,

- контроль и осуществления вывоза товара в ТЗ,

- 100 % наполненность полок товарами,

- контроль за четким соответствием ценников товару,

- помощь покупателям в ориентирование в торговом зале и нахождения нужного им товара,

- приемка товара,

- управление работой всей секции, а также выполнения функций ЗРС в момент его отсутствия.

- работа со штабелером.

Дополнительно гипермаркет обслуживает Клининговая фирма "Кросс-Нева" профессиональная уборочная компания.

Менеджер по персоналу

Основные функции:

- Поиск и подбор персонала, мониторинг рынка труда и заработных плат, размещение вакансий в интернете и СМИ.

- Проведение собеседований, согласование выхода сотрудников на работу.

На сегодняшний день в состав службы управления персоналом в "Леруа Мерлен", входят три сотрудника, которые обеспечивают эффективную работу по управлению персоналом в компании. В состав входят следующие сотрудники:

- Начальник отдела управления персоналом;

- Менеджер по персоналу;

- Инспектор по кадрам.

Далее, рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности "Леруа Мерлен" за 2009, 2010 и 2011 отчетный год. Данные основных экономических показателей, представлены в таблице 1.

Основной информацией для проведения анализа финансового состояния "ЛЕРУА МЕРЛЕН" стала его финансовая отчетность за 2010, 2011 год (Таблица 3).

Таблица 3 Динамика основных финансово - экономических показателей деятельности "Леруа Мерлен"

Наименование показателей	Величина показателя по годам	2011г в % к 2010г.
	2010г	2011г
РТО, включая НДС и другие аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.	1 972	1638	-16,9
Валовый доход от продаж товаров:	12 938	52 145	140,30
- в % к РТО	0,66	3,18	148,51
Прочие доходы	-	-	-
Прочие расходы, млн. руб	0,50	0,20	4,00
валовая прибыль	12 938	52 145	140,30
Налог на прибыль	3 110	12 534	140,30
Чистая прибыль(убыток)	9 828	39 610	140,30
В % к РТО	0,50	2,42	148,51
В % к собственному капиталу	8,19	33,01	140,30

Из приведенной выше таблицы следует, что компания на первый взгляд рентабельна, и несмотря на падение товарооборота на 16, 92 %, чистая прибыль выросла на 40,30%, что произошло за счет роста валового дохода в 2010г. по сравнению с 2009г.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Далее, для определения использования внутренних сильных сторон компании "Леруа Мерлен"проведем SWOT - Анализ. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждая организация, должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров.

SWOT-анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения, для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Также SWOT - анализ поможет выявить недостатки во внутрефирменных коммуникациях.

SWOT - анализ поможет выявить недостатки в системе управления персоналом и будет служить отправной точкой для совершенствования системы оценки а аттестации персонала в "Леруа Мерлен". На основании внутреннего маркетингового аудита были проанализированы сильные и слабые стороны в области управления персоналом гипермаркета "Леруа Мерлен". Изучив внутренние и внешние факторы которые могут быть как слабой так и сильной стороной, была составлена сводная таблица сильныхи слабых сторон "Леруа Мерлен". Результаты анализа представлены в таблице.

Таблица 4 SWOT - Анализ сильных и слабых сторон "Леруа Мерлен"

Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Развитая система управления персоналом 2. Высокий уровень компетентности руководителей 3. Высокий уровень квалификации специалистов 4. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников 5. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами	1. Отсутствие стратегических установок, в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персонала 3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом 4. Устаревшая система оценки результатов труда и персонала 5. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы 6. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города)
Внешние факторы
Возможности	Угрозы
1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2. Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы 3. Благоприятный имидж компании у покупателей 4. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий	1. Неблагоприятная социально - экономическая политика в стране 2. Ухудшение системы социального обеспечения в регионе 3. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом 4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы

На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:

Таблица 5 Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой

Влияние возможностей Вероятность использования возможностей	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС	ВУ Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий	ВМ
Средняя (С)	СС Административ-ный ресурс	СУ	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы	НМ

Таблица 6 Анализ внешних угроз

Последствия угроз Вероятность реализации угроз	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)	ВР Прогнозируемое сокращение чис -ти трудоспособного населения	ВТ Жесткая конк на рынке труда	ВЛ
Средняя (С)	СР Усиление миграционных процессов	СТ Дефицит квалифицированных специалистов	СЛ
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ

Исходя из таблицы 5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие - привлекательный работодатель. Фактор высокого уровня обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы. В соответствии с таблицей 6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов - наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников. При довольно развитой существующей системе управления персоналом, у компании есть возможность дополнить данную систему и сделать её более эффективной в работе. Это будет возможно, так как специалисты компании обладают высоким уровнем квалификации. Специалисты с высоким уровнем квалификации, смогут минимизировать слабую сторону - устаревшая система оценки результатов труда и персонала, путем использования возможности создания лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами.

2.3 Анализ кадрового потенциала "Леруа Мерлен Восток"

Для проведения анализа кадрового потенциала "Леруа Мерлен", рассмотрим структуру персонала "Леруа Мерлен" по следующим признакам

- Возраст

- Уровень образования, Рис. 3

Рисунок 3. Возрастная структура ООО "Леруа Мерлен Восток" за 2011г.

По данным рисунка видно, что в компании трудится подавляющее большинство молодых специалистов 137 человека в возрасте 18-25 лет, 72 человека в возрасте 26-35 лет, 41 - в возрасте 36-45 лет, и лишь 14 человека 46 лет, это объясняется тем, что основную часть работающих в комплексе составляют продавцы-логисты, а это в основном учащиеся, молодые работники. На рисунке 4 представлены данные об уровне профессионального образования персонала "ЛЕРУА МЕРЛЕН".

Рисунок 4. Уровень образования персонала предприятия за 2011г.

Из рисунка 4, можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано специалистами с высшим образованием, данные специалисты составляют (45%), неполное высшее образование имеют 30% человек. Такой процент квалифицированных специалистов обеспечивает обслуживание клиентов на достаточно высоком уровне. Из рисунка 5, видно, что основную часть персонала составляют специалисты - 211 чел. (80%), а на долю руководителей приходится - 32 чел. (12%). Рабочие составили 21 человек (8%)

Рисунок 5. Распределение персонала по категориям за 2011г.

Далее, рассмотрим динамику численность персонала основных категорий работников "ЛЕРУА МЕРЛЕН" за 2010 - 2011 гг.

Таблица 7 Динамика численности персонала основных категорий 2010-2011г.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		административно-управленческий персонал	Специалисты	Рабочий персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2010	252	32	12	200	79	20	8
2011	264	32	12	211	80	21	8

За последние два года наблюдается тенденция к росту доли специалистов

- в 2010 г. специалистов было 200 человека (79%);

- в 2011 г. специалисты составили - 211 человек (80 %).

Такой рост специалистов связан с открытием новых отделов в гипермаркете и как следствие - расширение штата. Для оценки текучести персонала в период 2009-2011 г., был проведен сравнительный анализ показателей численности работников.

Таблица 8 Анализ изменений общей численности персонала за 2009-2011г.

Наименование показателей	Отчетный год	Отклонения (%)
	2009г.	2010г.	2011г.	2010 г. /2009	2011г. /2010г.
Численность работников на начало отчетного периода	238	250	252	1,05	1,0
Принято работников - всего	14	22	20	1,57	0,9
Выбыло работников всего	2	22	24	11	-25
в том числе:
в связи с сокращением численности персонала	1	2	3	2	1,5
по собственному желанию	1	20	21	20	1,05
Численность работников на конец отчетного периода	250	252	264	1	1,05
Число вакантных рабочих мест (требуемых работников) на конец отчетного периода	6	12	3	2	0,25

По данным таблицы 8, численность работников списочного состава на начало 2009 года составила 238 человек. За год было принято 14 работников. В 2009 году выбыло 2 работника, из них 1 человек уволился по собственному желанию. Таким образом, численность работников списочного состава на конец отчетного периода составила 250 человек.

Также, на конец 2009 года у компании было 6 вакантных мест. В 2010 году принято работников на 58% меньше чем в 2009 году, при этом не были дополнительно введены рабочие места. А выбыло работников на 100% больше чем в 2009 году, то есть на 2 человека. Это произошло из-за увеличения добровольного увольнения на 200%, так как временно в компании были перенесены ежегодные отпуска в связи с открытием новых отделов и увеличением объемов работы. Тем не менее, численность работников списочного состава увеличилась на 0,8% и составила 252 человека.

В 2011 году принято работников на 0,8% меньше чем в 2010 году - 2 человека и выбыло на 25 % меньше чем в 2009 году. Таким образом, численность персонала на конец 2011 года составила 264 человека.

Сокращение штата в 2010 году - свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, а также перенос ежегодно оплачиваемых отпусков привел к росту текучести кадров.

Далее, рассмотрим существующую на сегодняшний день систему оценки персонала в "Леруа Мерлен".

В "Леруа Мерлен" применяется следующий комплексный подход: Аттестация проходит по трем направлениям, но не одновременно, а хаотично - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности не включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), а учитывает только достижение поставленных задач. В организации нет четко определенных должностных обязанностей, но в то же время есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит долго и необъективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Данная организация использует психологические личностные тесты. Но их нельзя сопоставить с поведенческими требованиями к должности, и оценить взаимоотношения в коллективе, так как нет разработанных должностных инструкций и не определены компетенции должностей.

В результате существующей системы нельзя:

- разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

- определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

Выводы: необходимо разработать систему оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям "Леруа Мерлен", ее потребностям и сложившейся организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников "Леруа Мерлен".

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала "Леруа Мерлен".

Глава 3. Совершенствование систем оценки и аттестации персонала "Леруа Мерлен"

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала

На основании проведенного анализа существующей системы оценки персонала в "Леруа Мерлен", были выявлены недостатки в работе системы.

- На сегодняшний день нет четких должностных инструкций для каждой должности

- Нет профиля должности для специалистов компании

- Современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;

- Предоставление работникам негативной обратной связи вызывает затруднения;

- Менеджеры не знают, как использовать результаты проведенной оценки работы персонала;

- Преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Учитывая выявленные недостатки в системе оценки персонала, предлагаем

Усовершенствовать существующую систему оценки работы персонала.

При создании новой системы были поставлены следующие цели:

- Разработать должностные инструкции и профили должности для специалистов (Приложение 7);

- Провести обучение менеджера по персоналу (составление должностных инструкций и обучить систематизировать результаты оценки персонала);

- Систематизировать уже имеющиеся формы оценки, кадровых процедур;

- Информировать сотрудников компании о предъявляемых к ним требованиях и критериях выполнения поставленных задач;

- Определить соответствие потенциала каждого работника занимаемой должности и принять обоснованные кадровые решения (развитие/ продвижение);

- Определить соответствие размера получаемого вознаграждения результатам;

- Повысить результативность деятельности.

Предлагается разработать единую процедуру периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются кадровые изменения на следующий период.

При выборе методов оценки следует использовать комплексный подход.

Чтобы избежать стресса в коллективе, необходимо проводить развернутую оценку персонала, которая позволит получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Для разработки системы оценки необходимо пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур необходимо измерить результативность работника за истекший период, а также ответить на вопрос: "Каким образом связать результаты оценки разных категорий сотрудников (часть которых прежде получает фиксированную ставку, а часть -- ставку плюс бонус) и оплату их труда?"

Рекомендуем внедрить систему оценки, включающей в себя элементы систем "Управление по целям" (MBO) и "Управление результативностью" (PM) для работников всех должностей.

Предполагается разбивка на периоды выполнения задач и подведение итогов 1)в конце каждого периода;

2)общего итога в конце года -- непосредственно перед общей оценкой.

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или иного периода список задач может корректироваться -- дополняться или сокращаться (эти изменения также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением проектами, как правило, 60% критериев оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно. Результат оценки фиксируется в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним причины успехов и неудач. На основании полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, следует определить стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Таких сотрудников оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие показатели в работе, в конце года рекомендуется вручать премию.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки следует проводить работу по формированию модели компетенций.

На первом этапе используется метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции выбираются из готовых моделей, ранжируются в порядке важности и адаптируются по описанию поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в компании "Леруа Мерлен". Кроме того, перед руководителем каждого подразделения необходимо поставить задачу -- предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии структурируются, и дополняются HR-специалистом, а затем утверждаются руководителем подразделения.

Необходимо также описать общие компетенции всех сотрудников компании, разработать единые стандарты работы. В описании корпоративных компетенций следует принять участие всему коллектив: каждый работник отвечает на вопросы разработанной HR-службой анкеты.

Рекомендуемая модель, состоящая из трех наборов компетенций:

- общекорпоративные (шесть компетенций);

- управленческие (от двух до четырех);

- профессиональные (от пяти до десяти -- для каждой должности).

Рекомендуется составить справочник компетенций, в который войдут - определение компетенций, описание их для всех должностей, а также подробные инструкции по применению модели в различных HR-процедурах.

В итоговом варианте система оценки должна включать следующие этапы:

1. В конце года после согласования и утверждения бизнес-планов на следующий период определяются конкретные задачи для подразделений и сотрудников. В течение года проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую категорию входит сотрудник) мониторинг текущей деятельности. Заполненные формы оценки (в электронном и бумажном виде) хранятся в личном деле сотрудника. В конце года определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.

2. Формируется экспертная комиссия, в состав которой входят генеральный директор, руководители подразделений и HR-специалист. Комиссия разрабатывает график проведения оценочных процедур (он размещается на доске объявлений).

3. Каждый сотрудник заполняет бланк самооценки -- "Отчет о проделанной работе" (приложение3), а руководитель готовит на каждого подчиненного характеристику (приложение4) по итогам их деятельности за год. В бланке характеристики указываются как количественные, так и качественные показатели работы человека. Обе формы передают членам комиссии для ознакомления.

4. За месяц до итогового оценочного мероприятия проводится оценка по методу "360°" для каждого сотрудника, проработавшего в компании не менее пяти месяцев. Результаты этой оценки также передают членам комиссии для ознакомления.

4. Параллельно проводится мониторинг ситуации на рынке труда.

5. Согласно утвержденному графику в подразделениях проходят оценочные собеседования: сотрудник дает свой вариант решения предложенного ему задания (кейса), сопровождая его подробными комментариями, затем члены комиссии проводят с ним интервью по компетенциям. По окончании интервью члены комиссии оценивают успешность решения кейса.

6. На основании совокупных данных, полученных на всех этапах оценки, членами комиссии в течение двух недель со дня проведения оценки принимается решение в отношении оцениваемого сотрудника:

- пересмотреть заработную плату;

- зачислить в кадровый резерв;

- перевести на другую должность (с пересмотром оклада);

- поощрить (выплатить премию);

- предложить план индивидуального развития.

7. Руководитель подразделения сообщает сотруднику результаты оценки (а также связанное с ней решение об изменениях в оплате труда ипр.).

Для получения отличного результата от разработанной системы оценки персонала, рекомендуется апробировать ее в "пилотной" группе -- одном из подразделений, в котором работают "проблемные" неэффективные сотрудники.

За два месяца до назначенной даты оценки необходимо оповестить работников подразделения о том, что они будут оцениваться первыми. Для того чтобы помочь "проблемным" сотрудникам улучшить показатели работы за время, оставшееся до оценки, с ними нужно провести отдельную встречу.

Руководителям подразделения и линейному менеджеру нужно составить мини-план развития компетенций, необходимых каждому из этих сотрудников для работы.

За месяц до аттестации проводится мониторинг рыка труда, целью которого является получение данных об уровне оплаты труда специалистов на аналогичных позициях в других компаниях и определение конкурентного уровня заработной платы.

На следующем этапе проводится оценка "360°": с помощью этого инструмента можно получить важную информацию о необходимых для качественной работы сотрудников компетенциях, о "слабых местах" в их работе.

Оценка "360градусов" -- это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность. Этот метод многофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом.

Опросник (приложение2)

При осуществлении оценочных процедур очень важно, чтобы каждый из оценщиков мог компетентно оценить сотрудника, поэтому экспертами могут выступать опытные специалисты, которые регулярно взаимодействуют с оцениваемыми по рабочим вопросам.

Оценка можно проводить на трех уровнях:

1. руководителями (для некоторых должностей это были два человека -- руководитель крупного подразделения и линейный менеджер) -- один-два человека;

2. коллегами (к участию в оценке привлекались сотрудники отдела, в котором работали оцениваемые, и других отделов) -- от трех до шести человек;

3. подчиненными (если оцениваемый был руководителем) -- от одного до трех человек;

В процессе сбора информации необходимо соблюдать принцип анонимности: заполненные анкеты эксперты помещают в специальный ящик, доступ к которому имеет только сотрудник HR-службы.

Далее, согласно установленному графику, с каждым работником нужно провести оценочное интервью - кейс (приложение6) и задать ряд специальных вопросов.

После проведения "пилотной" аттестации нужно принять соответствующие кадровые решения.

Пример:

1. Пересмотр уровня заработной платы. На основании данных, полученных при исследовании рынка труда, нужно разработать тарифную сетку с разбивкой каждой должности на три разряда. Каждому разряду должен соответствовать определенный уровень заработной платы. Разряд соотносится с количеством баллов (переведенных в проценты), набранных во время аттестации. Например, первый разряд присваивается тем сотрудникам, которые набрали минимальный "проходной" балл. Соответственно, третий разряд требует максимального балла. Уровень заработной платы после прохождения оценки может быть повышен, понижен или остаться прежним (приложение5). Тарифная сетка позволяет присваивать сотруднику очередной разряд без изменения должности, но с изменением оплаты труда. Данные по исследованию рынка труда ежегодно обновляются, а соответствующие изменения заработной платы по каждой категории специалистов вносятся в тарифную сетку.

2. Изменение должности. Для сотрудника, который по итогам оценки попадает в третий, высший разряд тарифной сетки (при наличии соответствующей вакансии), рассматривается вопрос о повышении его в должности с ростом оплаты труда. Если на текущий момент возможность перевода на вышестоящую должность отсутствует, этого человека зачисляют в кадровый резерв.

3. Составление индивидуального плана развития. Для сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности, и тех, кому необходимо развивать отдельные компетенции, необходимо разработать планы развития (на полгода). Планы составляет эйчар совместно с руководителем подразделения. Выполнив зафиксированные в нем мероприятия, сотрудники обязаны будут пройти повторную аттестацию, после которой принимается окончательное решение об их дальнейшей работе в компании.

Для совершенствования предложенной системы оценки персонала целесообразно ввести промежуточную оценку -- раз в полгода.

В процессе апробации системы, при адаптированности к конкретной компании могут возникнуть недочеты и некоторые недоработки.

Возможно, потребуется разработать систему грейдов, содержащую большее количество разрядов и категорий должностей, что позволит:

- принять по результатам оценки более гибкие и объективные решения;

- теснее увязать оплату труда со стратегией бизнеса;

- показать сотрудникам перспективы их продвижения в рамках компании.

Также возможно придется несколько дополнить процедуру "360°", усовершенствовать анкеты (сгруппировать критерии, расширить их описание, добавить открытые вопросы).

В пилотном варианте руководители подразделения и линейные менеджеры оцениваются на равных условиях с остальными сотрудниками. В дальнейшем можно адаптировать процедуру для оценки руководящего состава компании.

Ее целесообразно проводить (для получения информации о стиле руководства конкретного руководителя) при принятии решения о переводе на вышестоящую должность -- причем независимо от общей оценки. При оценке руководителя акцент делается на его способности:

- достичь поставленных перед структурным подразделением задач;

- контролировать показатели деятельности своих подчиненных.

3.2 Экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала

Рассчитаем затраты по разработке должностных инструкций и рекомендаций по оценке и аттестации сотрудников. Затраты предполагают дополнительную оплату труда специалиста по кадрам за разработку документации для совершенствования системы оценки и аттестации персонала (таблица 9).

Таблица 9 Расчет затрат на разработку документов

Наименование операций	Исполнитель/Ответственный	Затраты руб. в месяц	Необходимая информация
Разработка дол. инструкций	Спец. по кадрам/спец. по кадрам	1500	Консультант+ типовые должностные инструкции.
Разработка рекомендаций по оценке и аттестации сотрудников	Специалист по кадрам	1500	Существующая система оценки и аттестации, интернет
Итого расходы 3000+34%=4020

Далее, рассчитаем затраты на внедрение системы оценки и аттестации персонала.

Для применения рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала, необходимо обеспечить сотрудников материалами для проведения оценки и аттестации (таблица 10)

Таблица 10 Затраты на совершенствование системы оценки и аттестации персонала

Мероприятие	Затраты, руб.
Электронные и текстовые материалы	1000
Итого 1000+34%=1340

Также необходимо просчитать затраты на обучение менеджера по персоналу - составление должностных инструкций и систематизация результатов оценки персонала.

Таблица 11

Наименование операций	Исполнители	Затраты руб. в год	Необходимая информация
Совершенствование положения об оценке и аттестации персонала	Менеджер по персоналу	500	Госты
анализировать потребность в оценке и аттестации	Менеджер по персоналу	1000	инструкция
оформлять заявки на проведение оценки персонала	начальники отделов, сотрудники	600	инструкция
подготавливать и утверждать бюджет и план проведения оценки и аттестации	Менеджер по персоналу, начальники отделов	500	инструкция
семинар "Системный подход к оценке персонала"	Начальник отдела/директор	23 300
Учебные материалы и канцелярия	Менеджер по персоналу	850
ИТОГО расходы 26 750

На основании составленных затрат на совершенствование системы оценки и аттестации составлена сводная таблица затрат на проведения мероприятий (таблица 12).

Таблица 12 Затраты на проведения мероприятий

Мероприятие	Затраты, руб.
Разработка рабочей документации	4020
Внедрение системы адаптации	1340
Обучение менеджера по персоналу	26750
Итого 29110

Затраты на совершенствование системы оценки персонала составят 29110 руб.

Заключение

В данной дипломной работе. Нами была поставлена цель - проанализировать систему оценки и разработать мероприятия по повышению эффективности системы оценки персонала в компании "Леруа Мерлен".

Постановка цели данной работы объясняется актуальностью разработки эффективных методов мотивации и оценки персонала в условиях кризиса, так как оценка персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

1. выявлены основные задачи систем оценки персонала;

2. рассмотрены современные системы оценки и аттестации персонала;

3. проанализирована деятельность компании "Леруа Мерлен" в области оценки персонала;

4. разработаны рекомендации по совершенствованию существующей системы оценки персонала.

Проанализировав систему оценку персонала в компании "Леруа Мерлен" возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень их профессиональной компетентности и трудовой потенциал.

Результаты оценки будут способствовать принятию взвешенных решений по всем направлениям работы с персоналом: мотивация сотрудников, выявление потребности в обучении, планирование карьеры.

При создании новой системы были поставлены следующие цели:

1. Добиться систематизации уже имеющихся форм оценки, кадровых процедур.

2. Информировать сотрудников компании о предъявляемых к ним требованиях и критериях выполнения поставленных задач.

3. Определить соответствие потенциала каждого работника занимаемой должности и принять обоснованные кадровые решения (развитие/ продвижение).

4. Определить соответствие размера получаемого вознаграждения результатам.

5. Повысить результативность деятельности.

Предложено разработать единую процедуру периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются кадровые изменения на следующий период.

Рекомендуется внедрить систему оценки, включающей в себя элементы систем "Управление по целям" (MBO) и "Управление результативностью" (PM) для работников всех должностей.

Предполагается разбивка на периоды выполнения задач и подведение итогов 1)вконце каждого периода;

2)общего итога в конце года -- непосредственно перед общей оценкой.

Для получения отличного результата от разработанной системы оценки персонала, рекомендуется апробировать ее в "пилотной" группе -- одном из подразделений, в котором работают "проблемные" неэффективные сотрудники.

Также рекомендовано проводить оценку "360°": с помощью этого инструмента можно получить важную информацию о необходимых для качественной работы сотрудников компетенциях, о "слабых местах" в их работе.

Для рекомендуемых мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала разработаны анкеты и опросники, которые представлены в приложениях к дипломной работе.

Список литературы

1. Амелина А.Н. Кадровая политика современного предприятия. - М.: Олма-пресс, 2009. с -170

2. Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. - М.: Олма-пресс, 2009. С. - 280

3. Амелина А.Н. Методы обучения персонала. - М.: Манускрипт, 2010. С. - 526

4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. - Мн.: Выш. шк., 2010. - 432с.

5. Белущенко Т. "Методы управления персоналом" "Менеджер по персоналу", 2011, № 12

6. Белущенко Т. " Карьера" "Менеджер по персоналу", 2011, № 4

7. Белушенко Т. "Управляем миром" "Менеджер по персоналу", 2011, №3

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М. 2008, с. - 320

9. Вязигин Александр Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг М.: Вершина, 2009. - 272 с.

10. Горбунов В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. - К.: МАУП, 2008.с - 106

11. Григорьев В.Е. Управление фирмой. Управление людьми/Экспертиза, 2008, № 12, с. - 18

12. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2007. - 523с.

13. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2009г. -720с.

14. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2008, с. - 118

15. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. Учебное пособие - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 638 с.

16. Кибанов А.Я, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие М.: Экзамен, 2010 - 416 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник - М.: ИНФРА-М, 2010. - 656с.

18. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 589с.

19. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие - М.: Кнорус, 2009.- 549с.

20. МагураМ.И., КурбатоваМ.Б. Оценка работы персонала М.: ООО Журнал Управление персоналом , 2010. - 224 с.

21. Менеджмент, маркетинг и экономика образования. / Под ред. А.П. Егоршина. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. С. - 108

22. Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. - М.: Смарт, 20068 С. - 180

23. Николаева А.Н. Менеджмент. Курс лекция. - М.: Олма-пресс, 2008. С. - 280

24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Фин-статинформ, 2009. С.115

25. Рамперсад Хьюберт, Туоминен Кари Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративный эффективности М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 148 с.

26. Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации. - М.: Литера, 2010, с. -163

27. Смирнова А.Н. Менеджмент и маркетинг. - М.: ПРИОР, 2010, с. -253

28. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник - М.: "Дашков и К", 2009. - 623с.

29. Стадник Алла Оценка персонала 2010. Эксмо. - 192 с.

30. Тотальное управление качеством / Е. В. Шубенкова. Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: "Экзамен", 2009. С. - 230

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М: ПРИОР, 2009. - с. 280

32. Уськин Е.А. Теория управления. - М.: Олма-пресс, 2009. С. - 243

33. Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. - М.: 2010. С. - 310

34. Фут Маргарет, Хоук Кэролайн Введение в HR-менеджмент Пер. 3-го англ. изд. М.: Дело и сервис, 2010. - 496 с.

35. Флетчер Клайв Performance Appraisal. Оценка и обратная связь 2009, HIPPO PUBLISHING LTD. - 288 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО "Леруа Мерлен Восток"

Приложение 2

Опросник

Уважаемы сотрудники!

1. Как давно Вы работаете в компании "Леруа Мерлен"?

а) менее года

б) 1-3 года

в) более 3 лет

2. Оцените по пятибалльной шкале:

Насколько Вас устраивает:	1	2	3	4	5
заработная плата
график работы
корпоративная культура
обучение персонала

3. Что для Вас приоритетней:

а) Самореализация

б) Наличие мероприятий, позволяющих дополнительно заработать (конкурсы)

в) Карьерный рост

г) Обучение

д) дополнительные бонусы к заработной плате

Спасибо за Ваше потраченное время.

Для нас это важно!

Вся информация несет конфиденциальный характер.

Приложение 3

Отчет сотрудника о проделанной работе

Ф.И.О.____________________________

Должность_________________________

Подразделение_____________________

1. Основные достижения за прошедший период:

· в профессиональной деятельности__________________________

· в плане личностного развития____________________________

2. Что не удалось выполнить и по какой причине

_____________________________

3. Потребность в дополнительном обучении

_____________________________

4. Предложения по улучшению организации Вашей работы

_____________________________

5. Желаемые области ответственности и развития карьеры

_____________________________

Подпись______________

Дата_________________

Приложение 4

Характеристика на специалиста

Ф.И.О.____________________________

Должность_________________________

Подразделение_____________________

Оценка результативности сотрудника проводится по пятибалльной шкале, где:

5 -- задание выполнено отлично, заказчик обратился повторно/рекомендовал нового клиента;

4 -- задание выполнено;

3 -- задание в основном выполнено;

2 -- уровень выполнения задания недостаточный;

1 -- задание не выполнено.

Период (20__год)	За период работы сотрудником были реализованы (принимал участие) проекты и решены ключевые задачи	Оценка руководителя	Оценка за месяц
январь	1.
	2.
	3.
февраль	4.
	5.
	…
Суммарная оценка деятельности за год

В процессе решения этих задач оцениваемый проявил следующие качества, оценка которых проводится по пятибалльной шкале,

Где:

5 -- качество проявлено в высшей степени;

4 -- качество достаточно проявлено;

3 -- качество проявлено;

2 -- качество слабо проявлено;

1 -- качество отсутствует.

№ п/п	Профессиональные компетенции и личностные качества	Оценка руководителя
1	Профессиональные знания
2	Профессиональные умения и навыки
3	Мотивация
4	Способность к обучению и саморазвитию
5	Коммуникативные навыки
6	Инициативность
7	Автономность в принятии эффективных решений
8	Умение работать в команде
Суммарная оценка

Комментарии _____________________________

Рекомендую (нужное подчеркнуть)

1. Дать(Ф.И.О. аттестуемого) следующую аттестационную оценку:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендации комиссии с повторной аттестацией через полгода;

в) не соответствует занимаемой должности.

2. Принять следующее решение:

а) повысить в должности и перевести на(название должности);

б) зачислить кандидатом в резерв на должность(название должности);

в) понизить в должности и перевести на(название должности);

г)составить индивидуальный план развития;

д) премировать(сумма).

3. Изменить уровень разряда должностного оклада:

а) оставить на прежнем уровне;

б) повысить на ____% от должностного оклада;

в) понизить на ____% от должностного оклада.

Приложение 5

Форма оценки "360°" для руководителя подразделения

Ф.И.О._________________________

Должность менеджер отдела

В бланке представлены критерии, по которым Вы должны максимально объективно оценить данного сотрудника, соблюдая при этом конфиденциальность фиксируемой информации.

Компетенция/оценка	Превосходит ожидания	Соот-ет высокому уровню требований	Соот-ет треб-ям на среднем уровне	Недостаточно соотв-ет треб-ям	Намного ниже треб-го уровня
Умение разрабатывать и реализовывать маркетинговый план
Готовность принимать решения и брать на себя обязательства и ответственность за их выполнение
Умение быстро принимать решения в нестандартных рабочих ситуациях
Прогнозирование рисков и их предотвращение
Анализ и грамотная подача информации
Уровень коммуникаций (внутренних/ внешних)

Перечислите области, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться и развиваться:_____________________________

Руководитель(название подразделения)

Приложение 6

Кейс №1 для оценки (маркетолог)

Статья	Описание
Клиент	Компания __________
Название проекта	Продвижение продукта __________ компании __________
Код	ХХ-ХХ-ХХХ-ХХ
Период	(Дата)
География	Город __________
Цели и задачи проекта	Организовать спонсорское участие компании __________ в проекте __________
Целевая аудитория	Стейкхолдеры компании __________
Описание проекта
Процесс	Необходимо организовать: 1. Размещение утвержденных баннеров на всех мероприятиях проекта в указанных клиентом местах 2. Работа профессиональных фотографов на всех мероприятиях (требования к фотоотчету -- согласно утвержденным стандартам; не менее 50 фотографий с пресс-конференций, не менее 150 -- с турнира и бала) 3. Организация работы cheer-leaders -- девушки, четыре группы по четыре человека 4. Организация работы 24 промоутеров: * 12 девушек в униформе компании (NB: требуется достаточное количество комплектов униформы) * 12 девушек (группа с флагами во время проведения турнира) 5. Вручение подарка от компании (торт на 300-400 человек, корпоративные цвета, логотип компании)
Количество персонала и требования к нему	* 16 девушек из группы поддержки (кастинг, отбор) * 12 девушек-промоутеров (требования к промоутерам согласно стандартам, кастинг) * 2 официанта (для выноса торта в униформе компании)
Время работы (дни недели, время)	15.02: с 14.00 до 17.30 -- пресс-конференция (точный адрес) 16.02: с 14.00 до 18.00 -- турнир (точный адрес) 17.02: с 18.00 до 18.30 -- пресс-конференция по окончании турнира (точный адрес) 18.02: с 19.00 до 24.00 -- бал победителей (точный адрес)
Наличие POS-материалов (количество, сроки изготовления)	* 18 опор для стендов (спайдеров), размер 0,8х1,2. Срок изготовления __________ * 4 тыс. флажков. Срок изготовления __________ * 4 тыс. воздушных шаров. Срок изготовления __________
Форма, кол-во, требования, стандарты	* 24 женские униформы в хорошем состоянии * 2 мужские униформы
Логистика (доставка до ____)	Униформа __________ Баннеры __________ Раздаточная информация (буклеты) __________ Мобильный телефон __________ Торт __________
Требования к отчетности	Фотоотчеты, копии документов о приобретении материалов, расписка получателя подарка
Необходимость проведения тренинга с клиентом (количество тренингов)
Смета (сроки подачи)	31.01.20__ в 14.00

Общие вопросы к кейсу №1

1. Какие проблемы могут возникнуть в ходе подготовки к реализации данного проекта?

2. Какую отчетность Вы предлагаете собирать для клиента? Почему?

3. Какой инструкцией необходимо снабдить супервайзера и промоутеров, для того чтобы обеспечить сохранность материалов в ночное время? О чем до момента старта проекта клиента следует предупредить в связи с этим?

4. Как правильно контролировать время выхода промоутеров на торговую точку?

Вопрос для регионального руководителя. Во всех городах сети действуют супервайзеры-фрилансеры. Имеется множество замечаний по их работе, а замена супервайзеров не меняет ситуацию к лучшему.

Задача: предложить вариант эффективно работающей системы и структуры отдела.

Вопрос для регионального менеджера. Региональный представитель не выполнил поставленную перед ним задачу и не сообщил Вам об этом. В результате была получена жалоба от клиента. Данный представитель готовит акцию, которая стартует в ближайшее время. Параллельно он ведет еще один проект. Каковы Ваши действия для решения этой проблемы?

Вопрос для менеджера по логистике. Необходимо за 14дней организовать адресно-курьерскую доставку по базе данных (5,8тыс. получателей по всей Украине).

Предложить решение:

· Как снизить расходы на доставку?

· Какую информацию нужно получить и от кого?

· Какие действия нужно осуществить?

· Провести расчет сроков доставки.

· Какую отчетность необходимо предоставить менеджеру проекта

Вопросы для HR-менеджера. Компания проводит 10акций в месяц. Количество персонала, одновременно задействованного в Омске и в регионах, -- 530-640 человек. Постоянно возникают проблемы с кадровым обеспечением: 180-210 человек отказываются от выхода на работу в указанные сроки. Какие меры нужно предпринять, чтобы урегулировать ситуацию в настоящее время и обеспечить бесперебойную работу по реализации проекта в будущем?