Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема моей работы и ее актуальность обусловлена следующим. Одной из важных целей каждого руководителя организации является конкурентоспособность и эффективность деятельности его предприятия на рынке. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает, либо не обеспечивает это. При изменении характера труда, меняются методы оценки и критерии «качества» персонала. Сейчас большое значение придается личностным качествам, компетенциям работника, например: умение работать в команде, коммуникабельность, умение утверждать свои идеи и т.д. В современных условиях (когда речь идет о человеческих качествах) проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной, из важнейших функций управления персоналом является аттестация. Именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. Насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Объединяя все элементы системы управления персоналом в единое целое - оценка становится очень важным элементом. Осуществить управление персоналом ни по одному направлению невозможно (отбору, адаптации, планированию персонала, стимулированию труда, развитию способностей, карьере, трудовым перемещениям и сплочению коллектива, др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Учитывая современные правовые, социальные, финансово-экономические информационные условия деятельности предприятий возникает необходимость совершенствования работы с кадрами, направленная на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Эффективный подбор, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, с учетом правил рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности - являются основными направлениями этой деятельности. Для проведения этой работы важным инструментом выступает аттестация.

Актуальность выбранной темы этим и объясняется- меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, это также является одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. В своей работе я попытаюсь обосновать использование предложенных мной методов аттестации.

Целью работы является: на основе современных методов и подходов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «АШАН». В ходе работы будут решаться для достижения этой цели, следующие конкретные задачи:

- рассматриваться понятие аттестации персонала;

- будут проанализированы виды и методы аттестации, дана им по возможности полная характеристика;

- осуществлен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «АШАН»;

- предложен новый метод и обоснована эффективность использования нового метода в системе аттестации персонала ООО»АШАН»

Персонал ООО «АШАН»выступает в нашей работе в качестве объекта исследования. Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «АШАН».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, посещение презентаций по планированию и управлением карьерой, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.

Структура работы - три логически взаимосвязанных главы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала. В ней определено понятие «аттестации персонала»,роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. А также рассмотрена методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе содержится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «АШАН».

В третьей главе - даются рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «АШАН».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.



1.Особенности и сущность аттестации персонала предприятия

В данной главе пойдет речь о сущности оценки персонала с точки зрения исследователей и автора данной дипломной работы. Будет подробно рассмотрены основные цели, задачи, функции, принципы и результаты оценки персонала как уникального многоаспектного явления.

Также здесь будут проанализированы виды оценок персонала по их объектам и субъектам. Приведено определение методики оценки персонала и описанные основные традиционные методики, используемые в отечественной практике управления кадрами. Дана критическая оценка этим методикам, а также общему состоянию дел в сфере оценки персонала организаций в России.

Особое внимание во второй части главы будет уделено нетрадиционным методикам оценки персонала, таким как: метод «360? аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center. Будет сделан акцент на новаторстве методик, их важности для перспективного развития управления персоналом и такового важного его инструмента, как аттестация сотрудников.

1.1 Персонал предприятия - понятие системы аттестации

У любого работника есть должностные обязанности, требованиям которых он должен соответствовать - содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация проводиться с целью выявления соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения, а также является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

Аттестация проводиться на основе специально разработанной процедуры утвержденной как локально нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. Аттестация так же является одной из форм квалификации работников.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.Трудовое право. Учебник. Под ред. Ю. Орловского. - М.: Юрайт, 2014. - 856 с.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель, как мы поняли, должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. А именно: содержанию и характеру труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей. Оценивается соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфора-М, 2014. - 48 с.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова и ряд других авторов.Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1) Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2) Определение степени соответствия занимаемой должности:

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3) Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4) Выяснение вклада работников в результаты работы:

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5) Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ее направленность;

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6) Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7) Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

- единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

- более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

- формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

- повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2014. - 352 с.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

1) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

2) Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

3) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

4) Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

5) Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

6) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.Наверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Неверов Александр Викторович. - М.:Рос.ун-т дружбы народов, 2013. - 141 с.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов. Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом / Н.А. Платонова // Дискуссия. 2012. № 7. С. 59-64.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

- гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

- единство требований оценки для всех лиц одной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

- оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

- оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.



1.2 Формы, виды и методы аттестации персонала

аттестация персонал диагностический

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п. Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств). Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? / Ю.Н. Зайцева // Управление развитием персонала. 2011. № 2. С. 140-155.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку.

В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

- истечением испытательного срока,

- перемещением и передвижением по службе,

- мерами дисциплинарной ответственности,

- желанием получить справку-характеристику с места работы,

- увольнением.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 357 с.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок:

-количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат.

-качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

-аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала / Г.И. Марасанов // Акмеология. 2014. № 3 (51). С. 158-159.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

1) Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

2) Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3)Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

4) Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

5)Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

6) Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

7) Оценка по итогам участия в дискуссиях;

8) Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

9) Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.Сухорченко О.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 /Сухорученко Олег Владиславович. - М.:Гос. ун-т упр., 2013. - 29 с.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя. По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.Верховцев А.В. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2009. - 32 с.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.Лындин В.Н. Методические основы оценки эффективности персонала / В.Н. Лындин // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 9. С. 71-76.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач). Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 с.

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. Использование метода суммируемых оценок Управление персоналом организации. Рябова Т.Г. Показатели и методы оценки качества труда персонала предприятия / Т.Г. Рябова // В мире научных открытий. 2010. № 4-9. С. 26-27.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике отечественных исследователей около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности.Управление персоналом в России. История и современность. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М. - 240 с. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.% Юрайт, 2014. - 562 с.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О.Ю. Переверзина, Н.И. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2. С. 155-160.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем. Юнг О.Р. Методические основы внедрения системы оценки и развития персонала / О.Р. Юнг // Молодой ученый. 2009. № 5. С. 94-96.

Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка. Шаронова С.А. Социальные технологии. Деловые игры / С.А. Шаронова. - М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2010. - 224 с.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Льгова К.Н. Как простроить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников? К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. С. 140-146.

Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.Иен Баллантайн, Найджел Пова. Ассессмент-центр. Полное руководство. Перевод Е. Гореловой / Иен Баллантайн, Найджел Пова. - М.: Гиппо, 2012. - 201 с.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность» Веселков А.Ф. Комплексна оценка персонала: необходимо и достаточно / А.Ф. Веселков // Банковское дело. 2010. № 6. С. 66-68.. Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности: деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (PresentationSkills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.ЧижиковаО.В. AssessmentCenter как метод оценки профессионализма управленческого персонала / О.В. Чижикова // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 8. № 1. С. 64-65.

Деловые игры (BusinessCases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы по главе: оценка персонала является неотъемлемой и очень важной частью системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Существует большое число определений оценки персонала и как элемента управления, и как системы аттестации работников, и как средства определения качественного состояния трудовых ресурсов, и как основы развития потенциала сотрудников и их стимулирования. Например, Кибанов А.Я. понимает под оценкой персонала процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Но, на наш взгляд, это довольно узкое понимание оценки, на которую, прежде всего, стоит смотреть, как на инструмент качественной оценки трудового потенциала и его развития.

Благодаря оценке персонала можно рационально расстанавливать и использовать кадры, выявлять направленность повышения квалификации работников, мотивировать их, вырабатывая позитивное отношение и формируя удовлетворенность трудом. А значит, принимать важные решения относительно работы с кадрами и вообще системы управления персоналом. Таким образом, можно выделить основные задачи, функции и принципы оценки персонала. Янинина Т.А. Объективная процедура деятельности персонала - ключевой фактор успешности кампании / Т.А. Янина // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 42-48.

Среди задач выделяются: управляющее воздействие, определение справедливых размеров вознаграждения, развитие персонала, эффективная трудовая мотивация, установление обратной связи с подчиненными, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и признании.

В числе главных функций оценки персонала находятся диагностическая (или оценочная), прогностическая, корректирующая и воспитательная, чьи названия говорят сами за себя.

Но достичь эффективной оценки персонала невозможно не придерживаясь главных принципов: объективности, гласности, демократизма, единства требований оценки для всех лиц одной должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, комплексности и др.

Под объектами оценки персонала принято понимать конкретных работников или группы работников, что проходят аттестацию, а под субъектами: аттестующие лица. Последние выбираются по принципам компетентности, информированности и экономичности.

В зависимости от объектов оценки принято выделять: оценку деятельности, оценка достижения цели, оценка наличия у работника тех или иных качеств, оценка по документам, оценку по результатам кадровых собеседований (интервью), оценка на основании данных общего и специального тестирования, оценка по итогам участия в дискуссиях и т.д. Все они проводятся по различным традиционным и нетрадиционным методам. К традиционным методам оценки персонала относят: матричный метод, метод эталона, метод групповой дискуссии, методы заданной и свободной балльной оценки, тестирования и пр.

Однако, для России все же характерно отсутствие эффективных оценочных технологий, что привело к появлению, помимо прочих, двух популярных нетрадиционных метод оценки персонала: деловой игры и методики Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. В результате в непринужденной обстановке сотрудники раскрывают свой личный, профессиональный потенциал и получают новый опыт.

Assessment Center- представляет собой комплексную оценку персонала, в которую входят: интервью с экспертом, в ходе которого происходит сбор данных относительно знаний и опыта сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение. Все они позволяют достичь большой объективности оценивания, но методика является достаточно дорогой.

Следовательно, перед организациями стоит непростой выбор.



2.Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»

В данной главе будут рассмотрены конкретные характеристики объекта исследования, а именно одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Проанализирована структура и динамика качественных и количественных показателей персонала. Отмечены основные тенденции, связанные с кадровой политики фирмы. А также изучены основные цели и задачи политики управления персоналом. Исследованы основные элементы управления персоналом в организации, а именно: отбор, адаптация, обучения, мотивация, оценка персонала.

Оценке персонала, как наиболее интересующей нас, уделено наиболее внимание, в частности выделены правила, этапы, механизм аттестации. Выявлены главные преимущества и недостатки аттестации персонала одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Сделаны выводы относительно потребности организации в совершенствовании системы управления персоналом, в частности оптимизации оценки персонала согласно прогрессивным методикам.