Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации, и в частности к формированию целей системы управления персоналом.

Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, формированию целей системы управления персоналом и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

Степень разработанности проблемы. Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Авдеева В.В., Веснина В.Р., Герчикова В.И., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Одегова Ю.Г., Шапиро С.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющейся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Объектом исследования является ООО «Автор» г. Йошкар-Ола.

Предметом - цели системы управления персоналом ООО «Автор» г. Йошкар-Ола.

Цель данного курсового проекта: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке организационной структуры и внедрению службы управления персоналом на ООО «Автор».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

1. Дать характеристику теоретических аспектов построения системы управления персоналом в организации;

2. Проанализировать процесс формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор» и построить дерево целей;

3. Разработать проект, связанный с совершенствованием процесса формирования и достижения целей по управлению персоналом в ООО «Автор».

Поставленные задачи и определили структуру курсового проекта.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание управления персоналом организации

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Управление персоналом организации заключается в:

· Формировании системы управления персоналом;

· Планировании кадровой работы;

· Разработке оперативного плана кадровой работы;

· Проведении маркетинга персонала;

· Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций:

o Наем, отбор и прием работников;

o Оценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе;

o Профориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование;

o Организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

o Управление конфликтами и стрессами;

o Обеспечение безопасности;

o Управление нововведениями в кадровой работе;

o Обучение, повышение квалификации и переподготовку;

o Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

o Управление поведением персонала в организации;

o Управление социальным развитием кадров;

o Высвобождение персонала [8, c. 18].

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня.

Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др.

Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ.

Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве. [17, c. 84]



1.2 Цели и задачи системы управления персоналом организации

Цель, в философском смысле этого слова, - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Вне зависимости от различий общественно-экономических формаций человек и общество всегда определяют стратегические и ближайшие цели развития, стремятся организовать свою деятельность таким образом, чтобы достигать эти цели как можно быстрее.

Главной целью организации является миссия организации. Миссия организации - это основная цель организации, обосновывающая ее право на существование. Важность миссии в управлении организацией заключается прежде всего в том, что на ее основе вырабатываются долгосрочные, функциональные и операционные цели, служащие критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Как миссию не рекомендуется выбирать получение прибыли как таковое, поскольку это считается внутренним делом организации. В миссии необходимо определить, для удовлетворения чьих потребностей функционирует данная организация и какие именно потребности эта организация собирается удовлетворять для того, чтобы в итоге либо получить прибыль в случае коммерческих организаций, либо оправдать свое финансирование для некоммерческих организаций, т. е. речь должна идти о прибыльности деятельности, а не о прибыли как таковой.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

· Определение задач организации в отношении ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

· Определение отношения организации к внешней среде, задающего рабочие принципы организации;

· Описание организационной культуры, которое показывает, какие люди и как работают в организации.

· Отражение восьми ключевых областей целеполагания, а именно: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность;

· Четкую формулировку, понятную каждому члену организации;

· Элементы, выгодно отличающие организацию от конкурентов как на рынке товаров, так и на рынке труда [5, c. 39].

Для достижения миссии организации служат четыре вида, или блока, целей: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

1. Экономическая цель - максимальная рентабельность производства, рассчитываемая как отношение среднегодовой прибыли на конечное потребление за ряд лет, к показателю затрат на производство продукции. Полученная величина может сравниваться либо со среднеотраслевой рентабельностью, либо с рентабельностью конкурентов, либо с другими вариантами использования капитала (приобретение ценных бумаг, депозитный вклад и т. д.).

2. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.

3. Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т. п.).

4. Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников [9, c. 40].

Цели системы управления человеком в организации, находятся в прямой зависимости от миссии организации и относятся ко всем четырем блокам целей организации, в силу специфики объекта управления. Так, экономическая цель системы управления персоналом - это получение максимальной производительности труда, необходимой для максимизации рентабельности производства, научно-техническая цель достигается за счет ресурсовооруженности труда, совершенствованием орудий труда, производственно-коммерческая цель заключается в обеспечении ритмичности труда, социальная цель - в удовлетворенности работников условиями труда.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Важнейшими целями управления персоналом являются:

o Эффективное использование человеческих ресурсов;

o Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;

o Обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;

o Организация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;

o Организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.

По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

· Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

· Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

· Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

· Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

· Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

o Выработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

o Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

o Формирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

o Оказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

1. Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

2. Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды. [17, c. 91]

1.3 Принципы и методы управления персоналом организации

В современных условиях накоплен значительный багаж знаний в области управления персоналом - набор правил, принципов и методов.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемо количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов.

Под принципами управления персоналом следует понимать правила, нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, многообразны. Они распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабе всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

В свою очередь принципы построения системы управления персоналом в организации делятся на две группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач. К таким принципам можно отнести:

· Соответствие функций управления целями производства;

· Индивидуальная работа с кадрами (индивидуальная работа при подборе персонала, учет пожеланий конкретного работника, индивидуальная работа при высвобождении, продвижении, назначении оплаты труда);

· Демократичность работы с персоналом (учет мнения коллектива при приеме важнейших решений, конкурсное замещение вакантных должностей и т.п.);

· Информационное обеспечение служб по кадровой работе с персоналом;

· Подбор персонала для первичного коллектива с учетом психологической совместимости и т.п.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом организации представлены в таблице 1 [12, c. 169]



Таблица 1 - Принципы управления персоналом (УП) и их содержание

Принцип	Содержание
Обусловленность функций УП целями производства	Функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичность функций управления персоналом	Состав подсистемы УП, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УП
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Экономичность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивность	Соответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организации
Комплексность	При формировании системы УП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простота	Чем проще система УП, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы у УП в ущерб производству
Научность	Разработка мероприятий по формированию системы УП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы УП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы УП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивость	Для обеспечения устойчивого функционирования системы УП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отключении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы УП
Многоаспектность	Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачность	Система УП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этажах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов УП
Комфортность	Система УП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком
Концентрация	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы УП на решение основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП, что устраняет дублирование
Специализация	Разделение труда в системе УП
Параллельность	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УП
Адаптивность (гибкость)	Означает приспосабливаемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственность	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывность	Отсутствие перерывов в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Среди методов управления персоналом наряду с общими используются частные.

Методы управления можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

1. Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисциплинарные (меры и формы ответственности).

Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль. Он предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

2. Экономические методы управления опираются на материальные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономическое вознаграждение за результаты работы. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, стимулирование, страхование.

3. Для достижения максимально эффективного управления необходимы также духовные мотивы, на которые опираются социально-психологические методы управления. Социологические методы исследования позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [6, c. 73].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, для того чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация - особо сложное и тонкое воздействие, конечный эффект которой трудно определить, но ее результаты бывают весьма значительными.

Все рассмотренные выше методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом отражает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса; он обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения и позволяет создать адекватный механизм управления.

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Таким образом, методы управления персоналом способствуют осуществлению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организацией.



2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОР»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Автор»

Общество с ограниченной ответственностью «Автор», работающая под торговой маркой «Всё для Главбуха» - компания, профессионально занимающаяся автоматизацией учета на предприятиях.

Юридический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д. 68

Фактический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д.68

Компания «Всё для Главбуха» (ООО «Автор») работает в области информационных технологий с 1995 г. и является специализированным предприятием, занимающимся решением задач учета и управления с использованием передового технико-программного обеспечения.

Компания «Всё для Главбуха» является официальным партером фирмы «1С» - известного российского разработчика лицензионного программного обеспечения. В рамках этого партнерства компания имеет следующие статусы:

· 1С: Франчайзи (рег. номер Ф17039801 от 17.03.98);

· 1С: Центр компетенции по бюджетному учету (ЦКБ-04225-0043)

· (В рейтинге 1С: ЦКБ компания «Всё для Главбуха» (ООО «Автор») на 01.08.06г. занимает 8-ое место среди всех российских партнеров «1С»);

· 1С: Авторизованный учебный центр (рег. номер УС0303981 от 03.03.98);

· 1С: Центр сертификации (рег. номер ЦС18100201 от 18.10.02);

· 1С: Региональный центр компетенции по отчетности (рег. номер РЦКО 04525-0045).

Компания «Всё для Главбуха» имеет лицензию и успешно ведет образовательную деятельность (лицензия №256 ГК РМЭ по проф. образованию). В арсенале фирмы 3 учебных класса на территории г. Йошкар-Ола, расположенных по адресам: Красноармейская, 43 (№1) и Комсомольская, 157 (№2 и №3). В учебных классах одновременно может обучаться до 30 человек - каждый на отдельном рабочем месте, оснащенном компьютером и необходимым программным обеспечением.

o Компания «Всё для Главбуха» имеет статусы:

o Торговый партнер Miсrosoft (рег. № MSDB300764);

o Miсrosoft Licensing Partner (№ SMS&P_802);

o Ритейлер ЗАО «Лаборатория Касперского»;

o Дилер ООО НВП «ИНЭК»;

o Региональный партнер ИД «Актион-Медиа», издательство «Налоговый вестник», ИД «Бухгалтерия и Банки», издательство «Российский налоговый курьер», ИД «Экономическая Газета», ЗАО «МЦФР», «Аюдар-Пресс», «Бюджет плюс».

Клиентами ООО «Автор» по автоматизации ведения учета являются более полутора тысяч предприятий и организаций республики. В основном это клиенты по программам 1С. Такое большое количество клиентов объясняется отсутствием сильных конкурентов в этой области («Все для Гдавбуха» принадлежит около 90% рынка программных продуктов 1С в республике).

Клиенты ООО «Автор» - Департамент занятости ФГСЗН по РМЭ и центры занятости по РМЭ, Министерство здравоохранения РМЭ, Министерство сельского хозяйства и продовольствия РМЭ, Министерство экономики и промышленности Республики Марий Эл, Министерство образования РМЭ, Государственный комитет РМЭ по профессиональному образованию, Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ, ИМНС РФ по г.Йошкар-Ола, Фонд обязательного медицинского страхования, МВД РМЭ, Госсобрание РМЭ, Хозяйственное управление правительства, всего 453 бюджетных учреждения Республики Марий Эл.

Очень многие организации являются клиентами ООО «Автор» сразу по нескольким направлениям.

До недавнего времени фирма «Все для Главбуха» (ООО «Автор») была широко известна только в республике Марий Эл. Сейчас фирму, а вместе с ней и нашу республику, знают даже за Северным полярным кругом - в Таймырском автономном округе, где специалистами фирмы была создана единая информационная среда, включающая всех бюджетополучателей округа, а также в республике Дагестан.

Накопленный опыт и наличие необходимых кадровых ресурсов позволяют компании «Всё для Главбуха» гарантировать выполнение взятых на себя обязательств по автоматизации деятельности бюджетных учреждений разного уровня, на высоком профессиональном уровне и в соответствии с требованиями заказчика.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура фирмы «Автор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А).

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. К преимуществам такой организационной структуры можно отнести следующее: полновластие управляющего, малые непроизводительные расходы, ориентация на конечную цель, простота управления. В числе слабых сторон отмечается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями, а также затруднение в управлении в аспекте координации.

Структура управления фирмы пока еще далека от совершенства и требует определенной доработки. В частности, существуют некоторые разночтения в наименовании должностей и функциях, выполняемых этими работниками.

2.2 Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор»

Существуют два основных подхода в формулировании целей для системы управления персоналом: целевое планирование (замкнутое) и направленное планирование (не имеющее фиксированного окончания).

Если в первом случае решение по каждой стадии процесса принимается заблаговременно и результаты действий постоянно сравниваются с заранее намеченными конкретными состояниями, то во втором управляющие имеют только общие представления о том, в каком направлении они хотят идти, не имея никакой конечной цели. Последний подход известен также как «гибкое планирование», «логический инкрементализм», или «принцип навигационных изменений», и дает, по мнению его сторонников, большую степень свободы управлению предприятием в реакции на стремительные изменения во внешней среде.

В таблице 2 представлены характеристики этих подходов, предложенные Майклом Мак-Кэски [16, c. 181].

Таблица 2 - Характеристики целевого и направленного планирования (по Майклу Мак-Кэски)

Целевое планирование	Направленное планирование
Теологическое, направленное на внешние цели	Направленное, движущееся от внутренних противоречий
Цели конкретны и измеримы	Иногда трудно определить ключевую предметную область
Рациональное, аналитическое	Интуитивное, использующее элементы, не поддающееся численному определению
Фокусированное, суженное восприятие задачи	Широкое восприятие задачи
Более низкие требования к получению новой информации	Большая потребность в получении новой информации
Более эффективное использование ресурсов	Возможное дублирование, неверные ходы
Разделение фаз планирования и действия	Фазы планирования и действия не разделены
Зависит от
Людей, предпочитающих четко определенные задачи	Людей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложность
Задач и производств, поддающихся численному определению и довольно стабильных	Задач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихся
Механистических форм организации, «замкнутых» систем	Органических форм организации, «открытых» систем
Фазы «привязки» проекта	Фазы «разблокирования» в проекте

Проведя анализ системы управления в организации, можно с уверенностью говорить о том, что руководство компании «Автор» придерживается направленного планирования. При направленном планировании процесс следования поставленным целям заменяется на процесс принятия решения, к какой цели следует стремиться в конкретной ситуации. Решения представляют собой более гибкую форму реакции предприятия на изменения внешней и, подчас, внутренней среды. Это объясняется тем, что установленная последовательность альтернативных планов позволяет решить по ходу развития ситуации, какая альтернатива должна быть реализована в какой период.

Графическим отображением принципа направленного планирования является «дерево решений», которое дает возможность руководителю «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Как и в случае целевого планирования, при направленном планировании успех процесса зависит от позиции и способностей руководства.

Процесс целеполагания находится под постоянным давлением трех сил: общественных интересов, групповых интересов и личных интересов. Перед управлением обычно стоит дилемма: достижение целей при максимальном удовлетворении всех групп интересов либо достижение целей за счет отдельных групп интересов или интересов отдельных групп. Под интересами в данном случае понимается заинтересованность в деятельности конкретного предприятия и реализации ожидания от его деятельности.

В результате разрешения этой дилеммы в рамках целей, ставящихся перед персоналом (производственных целей), было выработано два основных подхода целеполагания: иерархический подход и подход управления по целям.

В модели иерархического подхода цели задаются высшим руководством и должны беспрекословно выполняться подчиненными. Сторонники этого подхода считают, что поскольку высшее звено управления занимается разработкой основной цели организации - миссии, то оно способно разрабатывать наиболее соответствующие ей цели более низких уровней. Этот подход оказывается неэффективным из-за недостатка информации у высшего руководства о внутренних проблемах организации и невозможности быстрого стратегического реагирования на изменения во внутренней среде.

Однако компания «Автор» - одна из тех гибких организаций, которые придерживаются подхода управления по целям. При управлении по целям, по методу, предложенному Питером Друкером, задание целей является процессом совместной работы начальников и подчиненных. Управление по целям, задуманное автором как подход к оценке подчиненных, в последнее время воспринимается также как инструмент мотивации и стратегического планирования.

Процесс управления по целям, используемый руководством «Автора», схематически представлен на рис.1:

Рис. 1 - Процесс управления по целям

На каждом этапе этого процесса должны соблюдаться определенные нюансы, способствующие сохранению философии этого метода.

Чтобы разработать программу деятельности в рамках этого метода, руководство компании «Автор» инициирует процесс на всех уровнях руководства при активной поддержке сотрудников организации. В этой связи очень важно, чтобы каждый руководитель сформировал конкретные цели и задачи по своему направлению и согласовал их с генеральным директором. Для формирования программы проводится личное подробное обсуждение с каждым руководителем отдела планов организации, учет их замечаний и предложений, которые используются для дополнения и расширения первоначальных планов.

Наиболее разумным на этом этапе является получение обобщенного варианта плана, представляющего собой совокупность целей. Сплоченная работа на этом этапе способствует глубокому пониманию руководством всех ровней целей организации и принципа работы данного метода.

Перед внедрением программы высшее руководство «Автора» информирует подчиненных о причине принятия данной программы. Подчиненные должны понимать смысл метода управления по целям и знать свои роли в предлагаемой программе. После ознакомления с принципами управления по целям подчиненные должны четко представлять миссию организации, долгосрочные цели и стратегию. Знание высших целей должно повлиять на выбор личных целей деятельности в организации. Руководители должны убедиться в понимании подчиненными целей организации и их отделов.

Цели отделов ООО «Автор» разрабатываются функциональными руководителями и определяют долю участия отдела в достижении долгосрочных целей организации. Степень осуществления этих целей больше зависит от ориентации на развитие фирмы, чем от оказания давления на процесс достижения результатов.

В этом, по мнению некоторых исследователей, заложено принципиальное различие между управлением по целям и другими методами управления. После того как подчиненные поймут смысл внедрения метода управления по целям, причину внедрения этого метода высшим руководством и цели, наступает начало процесса результирующего целеполагания.

Процесс результирующего целеполагания в рассматриваемой организации начинается с обсуждения между руководителем и подчиненным содержания и важности должностных обязанностей последнего. На этом этапе необходимо достигнуть взаимного согласия о содержании работы и ответственности.

На следующем этапе подчиненный устанавливает личные цели деятельности в рамках оговоренных обязанностей на предстоящий период. Цели должны быть исчисляемы, привязаны к конкретным временным параметрам и изложены в письменной форме.

После этого руководитель и подчиненный встречаются для обсуждения личных целей деятельности. На этом этапе разрабатывается система целей подчиненного, и от грамотного участия руководителя зависит большая доля успеха во внедрении метода управления по целям. Если руководитель диктует работнику, какие цели тот должен избрать, то последний не будет стремиться к их достижению, с другой стороны, если руководитель не участвует активно в этом процессе, то это приводит к тому, что подчиненный считает, что само руководство не заинтересовано во внедрении этого метода. Поэтому руководитель должен выступать в роли советника в разработке личных целей деятельности подчиненного и следить за тем, чтобы эти цели были достижимы и способствовали достижению целей отдела и всей организации.

При обсуждении руководители отделов компании «Автор» также определяют совместно с подчиненным, какие ресурсы нужны для достижения работником поставленных целей. Работник должен знать, какие ресурсы и в каком количестве он может привлекать для достижения целей.

Так как прогресс подчиненного в достижении поставленных целей должен быть определяем, то руководителю необходимо решить вопрос о контрольных датах. Поскольку в рассматриваемой нами организации цели задаются на один год, контрольными датами являются последние дни кварталов. Этот мониторинг служит не только для определения прогресса, подчиненного достижении целей, но и способствует корректировке целей, ставших недосягаемыми из-за изменившихся условий или неконтролируемых событий.

В конце периода реализации целей руководитель и подчиненный оценивают степень достижения целей. Этот этап сводится не только к анализу результатов и реакции руководства на результаты, но и включает в себя базу для нового процесса задания целей.

Таким образом, метод управления, выбранный высшим руководством компании «Автор», предполагает, что цели являются средством совершенствования управления, а не самоцелью.

Компания «Автор» за несколько лет практики внедрения выявила свои минусы и плюсы программно-целевого управления.

К положительным моментам использования метода управления по целям в компании можно отнести:

· Улучшение мотивации работников посредством вовлечения в процесс целеполагания;

· Прояснение функциональных ролей;

· Улучшение коммуникации в результате обсуждения целей;

· Увеличение доли объективной оценки деятельности;

· Фокусирование на реалистичных целях;

· Выявление управленческих талантов на будущее;

· Систематизирование управленческой философии;

· Усиление контроля;

· Поддержание организации на курсе к достижению миссии.

Недостатками использования этого подхода в формировании целей системы управления персоналом в ООО «Автор» являются:

o Отсутствие четко продуманной долгосрочной стратегии, слабое стратегическое планирование в области управления персоналом;

o Не всегда доступное разъяснение подчиненным причины применения метода;

o Невыполнение своих обязательств управляющими различных звеньев;

o Недостаток персональной мотивации каждого отдельно взятого сотрудника в достижении целей организации.

2.3 Построение дерева целей системы управления персоналом для ООО «Автор»

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации -- задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться.

На «дереве целей» принято изображать также связи между целями и средствами их достижения. На вершине «дерева целей» размещается генеральная цель организации, а в основании - цели нижнего звена, от реализации которых зависит достижение главной цели (рис. 2) [13, c. 462].

Рис. 2 - Дерево целей

Процесс построения «дерева целей» состоит из следующих процедур: классификация целей, декомпозиция и ранжирование. Генеральная цель разбивается на более мелкие и конкретные цели, которые достигаются на соответствующих уровнях.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, генеральная цель деятельности службы управления персоналом в ООО «Автор», как и во многих других организациях современного типа, - «приносить фирме прибыль».

Служба управления персоналом в ООО «Автор» преследует следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости сотрудников на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до сотрудников политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника анализируемой организации блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.3).

С точки же зрения руководства рассматриваемой организации тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.

Рис. 3 - Система целей ООО «Автор» с точки зрения персонала



Рис. 4 - Система целей руководства ООО «Автор» по использованию персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ООО «Автор» можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АВТОР»

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

На данном этапе в компании «Автор» этими вопросами занимается, как правило, отдел кадров и непосредственно высшее руководство фирмы. В связи с чем необходимо внести ряд коррективов в процесс формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом.

В рыночной экономике очень высока роль внутрифирменного кадрового планирования, поскольку именно оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды. Поэтому таким организациям, как ООО «Автор» необходимо, прежде всего, активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее:

1. Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития организации. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей организации и повышение ее конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования в организации в целом.

2. На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

3. Приоритетами кадровой политики ООО «Автор» на ближайшие 5-7 лет должны стать:

· Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

· Привлечение молодежи в организацию и ее трудовая адаптация;

· Управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов сотрудников;

· Существенный рост затрат на персонал;

· Создание благоприятных условий труда и охрана здоровья сотрудников;

· Активное развитие организационной культуры;

· Управление трудовой карьерой персонала.

4. Основы кадровой политики организации формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и сотрудников отдела кадров).

5. Для разработки кадровой политики организации и ее корректировки создать специальное подразделение в структуре отдела кадров, а также создавать временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

6. Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу фирмы «Автор» целесообразно осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.

Также для воплощения своих решений в дела руководству «Автора» следует применять на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы «Автор» воспользуемся теорией Маслоу:

1. Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

4. Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании.

5. Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться достичь таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.