Анализ и совершенствование производственного процесса на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Введение

Производственный процесс - есть процесс производства продукции. Его основой является труд. Производственные процессы представляют собой совокупность процессов труда по созданию определенного вида продукции.

Различают две стороны производственного процесса: технологическую и трудовую. Технологическая связана с превращением предмета труда в готовую продукцию (изменение размеров, форм, структур, химического состава, расположения в пространстве и т.д.). Трудовая сторона - это совокупность действий исполнителей по осуществлению комплексного технологического процесса, которая называется трудовым процессом.

В курсовой работе мы проанализируем производственный процесс на примере ОАО «Пермский Моторный завод».

ОАО «Пермский Моторный Завод» образовано в 1997 году в процессе реструктуризации крупнейшего российского завода «Пермские Моторы» как его дочернее предприятие, унаследовавшее газотурбинное производство, а с ним и богатые традиции двигателестроителей Западного Урала.

История родоначальника пермских моторостроителей ОАО «Пермские Моторы» ведет свой отсчет с 1 июня 1934 года, когда на строящемся заводе в Перми был собран и испытан первый звездообразный мотор М-25. Уже через четыре года завод № 19, как он тогда назывался, стал крупнейшим производителем авиационных моторов. В годы Великой Отечественной войны завод перекрыл свою проектную мощность в 12 раз и выпустил более 32 тысяч моторов. Ими оснащались боевые самолеты, в том числе знаменитые Ла-5, Су-2 и Ту-2. С переходом авиации в 50-х годах с поршневых на реактивные двигатели завод упрочил свои позиции и стал постоянным партнером и поставщиком продукции для всемирно известных фирм Туполева, Ильюшина, Микояна, Миля, Мясищева.

«Пермский Моторный Завод» - единственное в России предприятие, производящее авиадвигатель 4-го поколения ПС-90А, успешно конкурирующий с лучшими двигателями своего класса - PW2000 (Пратт энд Уитни, США), RB211 (Роллс-Ройс, Великобритания).

Быстро развивающееся направление работ - производство промышленных газотурбинных установок. Пермские установки унаследовали от авиационных двигателей технические и экологические характеристики мирового уровня, систему технического обслуживания «по состоянию», требуют небольших штатов и площадей, что дает высокий эксплуатационный эффект при минимальной стоимости жизненного цикла.

Выбранная тема является актуальной, так как на современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Цель работы - проанализировать производственный процесс на примере предприятия ОАО «Пермские Моторы».

Исходя из цели курсовой работы перед нами стоят следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы производственного процесса на предприятии

Проанализировать использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами

Определить совершенствование производственного процесса на примере ОАО «Пермский Моторный завод»

Рассмотреть мероприятия по улучшению производственного процесса на предприятии.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы производственного процесса на предприятии

1.1 Исследования в области управления производственным процессом

На современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Изучение как отечественной, так и зарубежной литературы в области управления производственным процессом, показало отсутствие единого общепринятого мнения по определению данной категории. Для того чтобы понять смысл термина «управление производственными процессами», необходимо определить место производственного процесса в системе производства. Производство представляет собой процесс взаимодействия средств и предметов труда и самого труда для создания материальных благ [9]. В работе Герчикова И.Н. рассматривается производство с позиции теории систем: «…система, состоящая из ресурсов, продукции и производственных процессов»[6]. Производственный процесс, протекающий в производственных подразделениях, Соломатин Н.А. характеризует как «совокупность используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых сырье и материалы превращаются в продукцию» [16]. Таким образом, производственный процесс есть главная функция производственной системы, т.е. процесс трансформации факторов производства в готовую продукцию.

1.2 Использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами

Под влиянием внешнего воздействия производственные и прочие процессы, протекающие на предприятии, поддаются изменениям. Для уменьшения степени негативного влияния как внешних, так и внутренних факторов на процессы, необходимо ими целенаправленно и эффективно управлять.

Для более глубокого раскрытия понятия «управление производственными процессами» необходимо рассмотреть и проанализировать существующие подходы в управлении. В научной среде установлено два принципиально различных подходов: функциональный и процессный.

Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы организации массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Данный подход к управлению оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение практически двух столетий.

Функциональный подход позволяет рассматривать управление как вид деятельности, реализуемой через выполнение ряда функций. Из теории систем управления и кибернетики по стадиям управления выделяют общие функции: планирование, организация, координация, контроль, регулирование и мотивация. Каждая из этих функций может быть представлена совокупностью более частных функций. Так автор предлагает в функцию планирования включить прогнозирование тенденций развития объекта управления, разработку плана достижения целей. В функцию организации включены задачи по созданию необходимых условий для протекания производственных процессов. Данная функция означает рациональное сочетание в пространстве и во времени всех личных и вещественных элементов системы, установление необходимых связей и создание условий для обеспечения согласованного взаимодействия между элементами для достижения поставленной цели в конкретные сроки. Функция контроля реализуется посредством диагностики и мониторинга.

Постановка цели управления является отправной точкой для эффективного управления производственными процессами и определяет критерии функционирования объекта. При отсутствии определенной заранее цели управление не имеет смысла. В зависимости от целей управления производственными процессами появляется потребность в решении конкретных производственных задач:

1. управление сроками выполнения заказами;

2. управление запасами материальных ресурсов;

3. управление производственными мощностями;

4. управление трудовыми ресурсами;

5. обеспечение качества производственных процессов.

Практическая реализация поставленных задач в процессе управления посредством выполнения общих функций осуществляется задействованными подразделениями и соответствующим аппаратом управления.

Следовательно, имеет место утверждение, что управление производственными процессами есть специфическая область управленческой деятельности, а его сущность выражается составом и содержанием функций. Управленческая деятельность представляется как форма направленного воздействия на поддержание условий осуществления производственных процессов на всех этапах с учетом заданных параметров.

Таким образом, функциональное содержание управления производственными процессами заключается в обеспечении единства, соответствия и согласованности всех звеньев производства, в целях бесперебойного осуществления производственно-хозяйственной деятельности и достижения плановых показателей при наименьших затратах ресурсов.

Конец двадцатого века привнес принципиальные изменения в систему технологии и организации производства и управления. Это потребовало новых идей, постоянного совершенствования производственных процессов, улучшения качества продуктов и услуг, максимально удовлетворяющих требования потребителей.

В изменившихся условиях содержание функционального подхода перестало отвечать требованиям к организации и управлению производственными процессами. К наиболее важным тенденциям следует отнести следующие:

* структура процессов организации раздроблена и фрагментирована; задачи соответствующих процессов подменялись узко определенными целями производственных подразделений; работники не видели конечных результатов труда всего коллектива и не осознавали своего места в общем процессе производства;

* в качестве основного потребителя продукции выступает непосредственный руководитель функционального подразделения, а не внешние клиенты и потребители; внутренние потребители также были изолированы друг от друга

Сложившаяся ситуация предопределяет необходимость пересмотра подхода к управлению производственными процессами, альтернативой функциональному предлагается рассмотреть процессный подход.

Первоначальное использование элементов процессного подхода, как инструментарий кибернетического подхода относится к началу ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь в конце этого века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение.

Суть процессного подхода сводился к тому, что важно не столько определить саму систему, сколько то, из чего система получается или организуется. Этот «исходный материал» называются системообразующей средой и рассматривают ее как набор из следующих элементов:

вещество (энергия или информация);

процесс -- преобразования вещества, графическая модель которого отображает объект, имеющий «вход» и «выход»;

связь -- передачи вещества с выхода одного процесса на вход другого; связь сама может быть процессом (перемещение материалов с применением транспорта) и требовать затрат каких-либо веществ.

Вещество, процессы и связи объединяются в циклы, которые в принципе являются самоподдерживающимися. Чтобы циклы стали таковыми, необходимы правильные связи и достаточные коэффициенты передачи вещества от одного процесса к другому. Это условие выполнимо при следующих обстоятельствах:

подавление оттоков вещества из системы;

уменьшение затрат вещества при перемещении от процесса к процессу;

согласованность процессов по скорости и переработке информации.

Объединение процессов в цикличную структуру обеспечивал повышение вероятности реализации некоторых процессов и потоков вещества и эффективности управления. Этот подход способствовал развитию теории устойчивости кольцевых структур в управлении системами, а также класса задач исследования и оптимизации причинно-следственных связей.

Процессный подход получил активное развитие в области менеджмента качества, разработанного международными стандартами ISO 9000--2000.

Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, т.е. входные ресурсы в продукцию.

Идея представлять любой вид деятельности в организации или непосредственно организацию в виде процесса рассматривается как аксиома. Она сформулирована Э. Демингом, гуру в области менеджмента качества.

Суть процессного подхода отображена на схеме, элементами которой являются производственные процессы, потоки поступающих ресурсов как результат деятельности процесса и реакция на выполнение требования (см. рисунок). Каждая пара процессов представляется как поставщик и потребитель, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

С точки зрения процессного подхода, управление производственными процессами представляет собой последовательность этапов планирования, исполнения и контроля, осуществляемых с целью снижения затрат на трансформацию потока сырья, материалов, незавершенного производства в готовую продукцию от точки зарождения заявки до точки потребления, с целью наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Рис. 1 - Процессный подход в управлении производственными процессами

В таблице 1 приведен сравнительный анализ содержания двух подходов к управлению, результаты которого систематизированы.

Анализ материалов таблицы позволяет сформулировать следующие основные принципы управления производственными процессами, в контексте содержания процессного подхода:

- высокая мотивоемкость, означает ориентацию на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении его качества и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении работы;

- снижение нагрузки руководителей, позволяет реализовать принцип всеобщей ответственности и распределить ее между участниками процессов;

-высокая гибкость и адаптивность управления, обусловленные возможностью саморегулирования и самоконтроля с учетом фокусов на потребителя;

-высокая динамичность производственной системы и ее внутренних процессов, обусловленная вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

-высокая прозрачность системы управления, позволяющая упростить процедуры координации, организации и контроля;

-возможность глубокой комплексной автоматизации производственных процессов.

Таблица 1 - Сравнительный анализ функционального и процессного подхода

Характеристики	Процессный подход	Функциональный подход
Содержание подхода	Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя	Управление предприятием, основанное на выделении структурных элементов по функциональному признаку
Организационная структура управления	Горизонтальная структура с идентификации ответственности за каждый бизнес-процесс	Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система
Принцип построения структуры	Ответственность за качество процесса	Разделение труда по видам деятельности и функциям
Специализация процессов	Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем	Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций с учетом четкой регламентации труда
Цель производственных процессов	Максимальное удовлетворение внутренних потребителей	Максимум объема, с целью увеличения прибыли за счет наращивания объема производства
Принцип мотивации	Заинтересованность в качестве производственного и трудового процессов	Заинтересованность в результате выполнения должностных функций, или подразделения
Взаимодействие между структурными подразделениями	Максимальная интеграция производственных процессов	Максимальная координация между подразделениями, основанная на функциональном разделении труда
Оперативность принятия решений	Своевременность принятия координирующего решения	Принятие решения в соответствии с возникшей проблемой в производстве
Адаптация к внешней среде	Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение качества процесса	Выработка решений по корректировке целей деятельности

Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход базируется на интеграции и взаимодействии функций с учетом оценки влияния результатов функциональной деятельности отдельных производственных подразделений на результативность выполнения функций другими подразделениями и, соответственно, на общую эффективность управления производственными процессами.

Таким образом, использование функционального и процессного подходов позволило раскрыть содержание управления производственным процессом, как целенаправленную деятельность, связанную с планированием и обеспечением оптимального использования ресурсов, контролем результативности процессов с учетом достижения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.



Глава 2. Совершенствование производственного процесса на примере ОАО «Пермский моторный завод» (цех №51)

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование: ОАО «Пермский моторный завод»

Юридический адрес: 614990, Российская Федерация, г. Пермь, Комсомольский Проспект, 93

Почтовый адрес: 614990, Российская Федерация, г. Пермь, Комсомольский Проспект, 93

Вид собственности: Корпоративная

Положение ОАО «ПМЗ» в отрасли

Сегодня «Пермским моторным заводом» выпускается более 10 типов ГТУ мощностью от 2,5 до 25 МВт для привода компрессоров газоперекачивающих агрегатов и генераторов газотурбинных электростанций.

Российская авиационная промышленность, располагая по-прежнему значительными технологическими заделами, квалифицированными сотрудниками и грамотными руководителями, не в состоянии в полной мере использовать свои потенциальные возможности. Основными "болевыми точками" авиастроения является недозагрузка производственных мощностей, рост цен на комплектующие, снижение производительности труда и отсутствие возможности в необходимые сроки осуществить доработку образцов техники, которые пока отвечают современным требованиям, но отстают от зарубежных аналогов по ряду характеристик. Эти проблемы, так или иначе, коренятся в недостаточном финансировании отрасли.

Доля на рынке по основным видам продукции:

Производство и ремонт вертолетных редукторов - 35%;

Производства и ремонт наземных редукторов - 100%;

Производство запчастей для редукторов - 90%;

Оказание инжиниринговых услуг - 20%.

Структура ОАО «ПМЗ»:

собрание акционеров;

совет директоров;

исполнительная дирекция;

директора по пяти бизнес-программам;

производство;

московское представительство.

Виды деятельности:

Машиностроение.

Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей.

Аренда двигателей, турбин и станков.

Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Предоставление услуг по ремонту, техническому обслуживанию и переделка летательных аппаратов и двигателей летательных аппаратов.

Производство прочих частей и принадлежностей летательных аппаратов и космических аппаратов.

Производство турбореактивных и турбовинтовых двигателей и их частей.

Производство частей и принадлежностей для станков.

Производство металлорежущих станков.

Производство двигателей, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных.

Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей.

Научные учреждения отраслевого профиля.

Выставки.

Специализированные организации, осуществляющие монтажные работы.

Ремонт гражданских самолетов, вертолетов, их оборудования и авиационных двигателей.

Авиационная промышленность.

Производство электротехнических машин, оборудования, аппаратуры и изделий производственного назначен.

Турбостроение.

Опытные заводы и другие внедренческие организации.

Конструкторские и проектные организации самостоятельные.

Редакции и издательства.

Маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой деятельности, финансов и управления.

Реклама, представительские услуги.

Посреднические услуги при купле-продаже продукции производственно-технического назначения.

Сдача в наем (в аренду)оборудования и машин производственно-технического назначения.

Внешняя торговля негосударственных предприятий.

2.2 Организационная структура, ее тип

В нашей работе мы рассмотрим организационную структуру на примере цеха №51.

Цех № 51 ОАО «Пермского моторного завода уникален. Именно здесь производилась сборка двигателей для самых скоростных истребителей в мире МИГ-31, сборка деталей и узлов двигателя ПС-90А, который в настоящее время устанавливается на все российские магистральные самолеты гражданской авиации, 17 лет назад была освоена сборка первой газотурбинной установки ГТУ-12П. В настоящее время в цехе ведется сборка, разборка, комплектация, консервация, упаковка и отгрузка всей готовой продукции, которую выпускает Пермский моторный завод.

Сегодня в цехе трудятся 485 человек. Из них примерно 70% -основные и вспомогательные рабочие. Специалистов готовит Пермский профессиональный лицей № 1, авиационный колледж им. Швецова, Пермский Политехнический университет. Средний возраст работников - 43 года. Примерно половина работников цеха - молодежь. Это радует, т.к. не прерывается связь поколений, есть возможность передавать опыт работы.

На пермские газовые турбины спрос весьма высокий. Для усовершенствования процесса в цехе активно внедряется системы бережливого производства, которая уже приносит свои плоды. Сегодня мы осваиваем серийное производство газотурбинных установок ГТУ-25П на базе двигателя ПС-90ГП-25. В центре особого внимания заказ ОАО « Газпром» на изготовление газотурбинных установок для работы в составе Североевропейского газопровода. В 2011 году необходимо собрать 13 двигателей, в 2012 году - 15, а в перспективе до 2013г - 65. Машины эти приравниваются к двигателям специального назначения, и поэтому к их сборке привлекаются рабочие самой высокой квалификации. Опыт работы показывает, что для реализации любого крупного заказа в цехе ежедневно в разной стадии готовности должно находиться около 10 двигателей. Это означает, что для серийной сборки ГТУ-25П в объеме, заказанном «Газпромом» цех 51 должен иметь не менее 3-х комплектов оснастки. Пока сотрудники цеха обходились одним, для изготовления 10 газотурбинных установок этого достаточно, для 65 машин - это мало. Столь же остро стоит вопрос с увеличением соответствующего оборудования для сборки изделий. На качестве сборки негативно сказывается некомплектность узлов и деталей двигателя. Представьте, что полным годом идет сборка ГТУ. Закончились какие- то комплектующие - и мы вынуждены ее оставить и начать другую, потом по той же причине оставляется и сборка следующего двигателя. Возвращаться к незаконченным машинам учитывая сложность сборочного процесса плохо - можно что-то забыть, пропустить, а непрерывного потока сборочного конвейера пока нет, и это бич не только рассматриваемого цеха - это проблема практически всех сборочных цехов отечественного производства.

В настоящее время самая надежная газотурбинная установка, выпускаемая цехом №51 - это так называемый земной вариант двигателя Д-30 - Д-30 ЭУ 1\2\6. Мало сложностей вызывают и газотурбинные установки на базе двигателей ПС-90ГП-1. Есть некоторые проблемы с двигателями ПС-90ГП2. Однако это на сегодняшний день самая востребованная машина, и проблемы эти успешно решаются со времени зарождения пермских моторов промышленного назначения 17 лет назад. Всего за это время «Авиадвигателем» разработано и освоено серийном производстве 2 семейства ГТУ от 2, 5 до 6 Мвт и от 10 до 25 Мвт, создано 98 модификаций двигателей промышленного назначения. Сборочным цехом изготовлено и отправлено на объекты энергетики и транспорта газа более 500 газотурбинных установок. Наиболее трудной для серийного производства оказалась ГТУ-25П. Это большая, мощная машина, которая отличается серьезным конструктивным новшеством - очень непростой узел свободная силовая турбина. Немаловажно и количество выпущенных машин. Судите сами - ГТУ-2,5п или ГТУ-16п изготовлены сотни, а ГТУ-25П можно по пальцам пересчитать. То есть имеет значение так называемый эксплуатационный стаж двигателя. Вспомним, например, ГТУ-12П, ее серийный выпуск ведется с 1995 года. За 15 лет эта машина пережила период «детских болезней» и стала надежным помощником газовиков, нефтяников, энергетиков. Уверена, ГТУ-25П ждет успех. А ее высокая восстребованность на рынке определяет не только престиж завода - изготовителя, но и высокую ответственность перед заказчиком. И наша задача - сделать так, чтобы это доверие было оправдано. В этом плане надо отдать должное нашим коллегам из «Авиадвигателя». Они работают безукоризненно: постоянно рядом, всегда выслушают, рассмотрят предложения работников по различным техническим вопросам предложат решение возникшей проблемы. Однако в процессе сборки имеются проблемы. Немаловажной из них является, что в цех нередко поступают комплектующие, не соответствующие требованиям. С завидной регулярностью приходят на сборку детали и узлы, которые хоть и соответствуют нормам, но на пределе. В таких случаях технические параметры даже новой газотурбинной установки могут выскочить за рамки допустимого. Сборка двигателя, это конечный этап, и мы обязаны выдать заказчику только качественную продукцию. Поэтому приходится плотно работать в этом вопросе не только с коллегами из других цехов, но и с партнерами - оставщиками.

Самолетостроители говорят - самолет рождается в первом полете, а до того, как он поднялся в небо- это груда металла. Наши изделия проверяются в работе, сейчас на компрессорных станциях, в энергетике немало специалистов, которые знакомы с моторостроением не понаслышке - хороших профессионалов, знающих свое дело. Они не просто досконально знают наши машины, они их чувствуют, и это рождает уверенность. Пермские газовые турбины в надежных руках!

Цех имеет в своем составе: 9 производственных участков, производственно -диспетчерское бюро (ПДБ), бюро труда и зарплаты (БТиЗ), бухгалтерию, группы механика, энергетика, административно-хозяйственная группа (АХО), участок ремонта приспособлений (РЕМПРИ), бюро инструментального хозяйства (БИХ), бюро технического контроля (БТК) - в составе службы главного контролера, технологическое бюро (ТБ) - в составе службы главного технолога.

Уч. 511 - участок разборки и дефектации авиационных и газотурбинных двигателей после испытаний, эксплуатации и ремонтных двигателей.

Уч. 512 - участок окончательной сборки двигателей Д-30, ГТУ-2.5, ГТУ-4, 90ГП-1, ПС-90ГП-2 ПС-90ГП-3.

Уч. 513 - участок сборки узлов

Уч. 514 - участок сборки турбин

Уч. 515 - участок сборки и испытания агрегатов, изготовления электрожгутов, общей сборки двигателя ТВ2-117 и свободных турбин двигателей ПС-90ГП.

Уч. 516 - участок упаковки, консервации, отгрузки готовых двигателей.

Уч. 517 - участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, комплектующий деталей и узлов.

Уч. 518 - участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, деталей, узлов и агрегатов (в том числе на экспорт), приемки, учета, промежуточного хранения, отправки заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками.

УС519 - участок комплектовки ДСЕ.

Цеховые службы в своей работе руководствуются положениями о службах, должностными инструкциями, разработанными вышестоящими функциональными отделами ОАО «ПМЗ», главными специалистами ОАО.

Структура цеха приведена в приложении №1

2.3 Содержание производственного процесса сборочного цеха №51

Цех 51 организован в соответствии с приказом руководителя предприятия для сборки, отгрузки, упаковки новых и ремонтных авиационных двигателей Д-30, ТВ2-117, энерго и газотурбинных установок на базе Д-30 и ПС-90А, а также комплектующих и запасных частей.

Цех 51 является структурным подразделением ОАО «Пермский моторный завод» и подчиняется в лице начальника цеха:

административно директору по производству;

функционально по вопросам производства и ремонта авиационных двигателей, производства запасных частей для авиаремонтных заводов - начальнику авиационного производства;

функционально по вопросам производства и ремонта промышленных ГТУ начальнику производства промышленных ГТУ.

Начальник цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия по представлению начальника производства.

Структура и штатное расписание цеха устанавливается на основании задач, стоящих перед цехом и выполняемых им функций и утверждается руководителем предприятия ОАО «ПМЗ».

Задачи цеха:

Выполнение плановых заданий по товарной валовой продукции при планируемом уровне качества выпускаемой продукции.

Строгое соблюдение технологических процессов и положений системы качества при изготовлении новых и ремонтных двигателей, отсутствие дефектов при испытаниях двигателей и в эксплуатации.

Эффективное использование трудовых ресурсов цеха, повышение производительности труда работников цеха, снижение целодневных и внутрисменных потерь, устанавливаемых отделом бюджетного планирования (ОБП) ОАО «ПМЗ».

Выполнение сметы цеховых расходов по выпуску продукции, установленной ОБП.

Функции цеха:

Обеспечение качественной сборки, выполнение графиков по разборке, комплектовке и отгрузке новых и ремонтных двигателей Д-30, ТВ2-117, Д-30ЭУ1, Д-30ЭУ2, ПС- 90ГП-1, ПС-90ГП-2, ПС-90ГП-3.

Оперативно производственное планирование путем расчета планов по выпуску товарной продукции.

Выполнение всех работ в строгом соответствии с технологическими процессами, чертежами, техническими условиями, инструкциями.

Проведение ППР оборудования, текущих ремонтов для обеспечения необходимого технического уровня производства.

Еженедельное проведение оперативных совещаний по технике безопасности, проверка листков инструктажа по технике безопасности (Т.Б.), аттестация рабочих по Т.Б., работа с комиссией цехкома по охране труда и Т.Б. по замечаниям рабочих с целью создания безопасных условий труда и повышения технической культуры производства.

Проведение постоянного контроля за соблюдением трудовой дисциплины, анализ графиков работы основных рабочих, режимов работы работников цеха с целью рационального использования трудовых ресурсов.

Составление планов мероприятий по внедрению новой техники, технологических процессов, совершенствованию системы качества, и защита планов у руководства ОАО «ПМЗ».

Составление и внедрение планов по капитальному и текущему ремонту производственных и служебных помещений цеха за счет средств ремфонда ОАО «ПМЗ» и сметы цеховых расходов.

Контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехе, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и - пожарной безопасности, санитарных норм.

Составление бухгалтерией, БТиЗ, ведущим экономистом цеха отчетов о финансово-хозяйственной деятельности цеха за прошедший месяц.

Проведение инвентаризации ПДБ цеха совместно со ст. мастером производственных участков остатков незавершенного производства, вспомогательных материалов.

Проведение обучения и повышение квалификации работников цеха.

Приемка, учет, промежуточное хранение, отправка заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками.

Цех имеет право:

Подавать предложения по корректировке планов по выпуску товарной и валовой продукции в сторону увеличения и снижения директору по производству ОАО «ПМЗ».

Представлять руководству ОАО «ПМЗ» предложения о поощрениях отличившихся работников и о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

Представлять руководству ОАО «ПМЗ» обоснованные заявки на выделение финансовых средств для решения оперативных вопросов сборки ДСЕ, улучшения качества выпускаемой продукции, повышения производительности труда, внедрения новой техники, технологических процессов.

Представлять руководству ОАО «ПМЗ» предложения по изменению структуры цеха, штатного расписания.

Представлять руководству ОАО «ПМЗ» предложения по улучшению качества изготовления новых и ремонтных двигателей.

Цех в лице начальника цеха отвечает за:

Выполнение технико-экономических показателей, невыполнение планов по товарной и валовой продукции.

Удовлетворительное качество дефектации, разборки, сборки и комплектовки новых и ремонтных авиационных двигателей, а также изделий наземной тематики.

Своевременное и качественное выполнение приказов руководителя предприятия, распоряжений главного инженера, директора по производству, начальника авиационного производства, начальника производства промышленных ГТУ.

Рациональное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов, состояние учета и сохранностей материальных ценностей.

Соблюдение правил техники безопасности, пожарной безопасности в цехе.

Предоставление достоверной информации о деятельности цеха.

Соблюдение норм, правил, стандарта и инструкций предприятия по охране труда и пожарной безопасности.

Выполнение Политики в области качества при производстве и ремонте продукции, Целей в области качества предприятия; разработку и реализацию Целей в области качества цеха; обеспечение функционирования процессов СМК.

В приложении 2 показано распределение работ между исполнителями в сборочном цехе 51.

2.4 Соответствия целей, задач и ответственности начальника планово-диспетчерского бюро (ПДБ)

производственный процесс завод линия

Начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха организует работы по производственно-календарному планированию и обеспечению непрерывного хода производства и ремонта продукции.

Начальник ПДБ относится к категории руководителей.

В своей работе начальник ПДБ руководствуется:

Приказами руководителя предприятия;

Распоряжениями начальника цеха, его заместителей, начальников авиационного производства и промышленных ГТУ;

Трудовым кодексом Российской Федерации.

Политикой в области качества при производстве и ремонте продукции, положениями СМК, представленными в Руководствах по качеству РК-01 «ПМЗ», РК-02 «ПМЗ»

Целями в области качества

Процессами СМК

плановыми заданиями по производству и ремонту продукции и т.д.

Начальник ПДБ несет ответственность за:

Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей

Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности

Причинение материального ущерба

Нарушение требований охраны труда и невыполнение обязательств по охране труда, предусмотренных коллективным договором, трудовым договором, препятствие деятельности органов государственного надзора и контроля за состоянием требований охраны труда, а также общественного контроля и т.д.

Начальник ПДБ имеет право:

Знакомиться с проектами решений вышестоящего руководителя, касающимися деятельности ПБД;

Участвовать в обсуждении вопросов относительно функций ПДБ;

Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения, касающегося методов работы ПДБ и т.д.

В приложении 3 «Соответствия целей, задач, ответственности исполнителя», исходя из целей сборочного цеха №51, сформулировали предназначение выбранной нами должности - начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ).

2.5 Организация работы и характеристика партнеров

Сотрудничество с государственными структурами

ОАО «Пермский моторный завод» тесно сотрудничает с Федеральным агентством по промышленности, ГТК «Россия», администрацией Пермской области.

Представители предприятия активно участвуют в парламентских слушаниях по вопросам развития авиационной промышленности, авиационного транспорта и лизинга российской авиационной техники.

Результатами сотрудничества являются государственные заказы на поставку авиационных двигателей ПС-90А для ГТК «Россия», совместные программы с Федеральным агентством по промышленности.

Сотрудничество с заказчиками авиационной техники

ОАО «Пермский моторный завод» является серийным производителем и основным поставщиком авиационных двигателей для самолетостроительных заводов: Воронежское акционерное самолетостроительное общество ОАО «ВАСО» (самолеты ИЛ-96-300); Ульяновское ОАО «АВИАСТАР» (самолеты ТУ-204); Казанское ОАО «КАПО» (самолеты ТУ-214); Ташкенское ОАО «ТАПО» (самолеты ИЛ-76МФ).

Предприятие обслуживает двигатели, находящиеся в эксплуатации в авиакомпаниях (наиболее крупными являются: ОАО «Аэрофлот-РМАЛ», ОАО «Домодедовские авиалинии», ОАО «АК «Сибирь», ОАО «АК «Красэйр»), а также производит капитальный ремонт двигателей и поставляет запасные части авиаремонтным заводам России, Украины, Индии и США.

Сотрудничество с заказчиками наземной газотурбинной техники

Главными потребителями продукции ОАО «Пермский моторный завод» являются ОАО «Газпром», компании нефтегазового комплекса России и региональные предприятия по энергетике и электрификации.

ОАО «Пермский моторный завод» производит и поставляет газотурбинные установки:

для ОАО «НПО «Искра» (производитель газоперекачивающих агрегатов для компрессорных станций магистральных газопроводов и центробежных нагнетателей для подземных хранилищ природного газа);

для ЗАО «Искра-Авигаз» (проводит реконструкцию газоперекачивающих агрегатов компрессорных станций ОАО «Газпром»);

для ЗАО «Искра-Энергетика» (производитель газотурбинных электростанций и энергоблоков).

Деловые партнеры за рубежом

EDELSTAHL RECYCLING GmbH, Германия

CARL ZEISS INDUSTRIELL MESSSTECHNIK GmbH, Германия

FAG, Германия

IPSEN INTERNATIONAL GmbH, Германия

ELB-SCHLIFF, Германия

WEMEX, Германия

PALL, Германия

ХЭМУС ЭР, Болгария

ABECO company , Египет

GALIKA AG, Швейцария

UNITED TECHNOLOGIES, PRATT & WHITNEY, США

SATURN IND, США

KINDT COLLINS, США

LEEDS AND BRADFORD BOILER COMPANY Ltd, Великобритания

VIA TECHNOLOGY Ltd, Великобритания

ATLAS COPCO, Бельгия

PREVOTEX, Швейцария

DEUTSCH, Франция

TOSHULN, Чехия

2.6 Анализ организации работы с клиентами

Для того, чтобы провести анализ организации работы с клиентами, необходимо выявить сильные и слабые стороны продукции.

Сильные стороны продукции общества:

агрегаты трансмиссии силовой установки вертолета относятся к разряду значимых и являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя;

минимальная зависимость от поставщиков, практически вся основная номенклатура ДСЕ изготавливается на предприятиях ОАО «Пермские моторы» (исключение - подшипники);

отсутствие автоматики и узлов регулировки сокращают издержки по техническому сопровождению в гарантийный и послегарантийные периоды эксплуатации;

в эксплуатации находится большое количество вертолетов, поддержание летной годности которых обеспечит загрузку предприятия до 2012 года;

продукция и услуги востребованы как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

новые разработки - «Ансат», Ми-28Н и усиленные агрегаты хвостовой части трансмиссии для вертолетов типа Ми-17 соответствуют современным требованиям рынка и активно им востребованы.

Слабые стороны продукции:

Высокая цена, в частности обусловленная низким покупательским спросом;

Для производства продукции требуется специальное, дорогостоящее оборудование и комплектующие

Итак, «Пермский Моторный Завод» стремится в максимальной степени удовлетворить запросы Заказчика, предлагая развитую сервисную поддержку:

полное техническое обслуживание ПС-90А при фиксированной ставке за час эксплуатации;

техническое обслуживание ГТУ с гарантированной эксплуатационной эффективностью в течение всего жизненного цикла;

оперативное обследование и диагностику, прогнозирование технического состояния и устранение неисправностей;

капитальный и локальный ремонт.

«Пермский моторный завод» является заслуженным лидером в авиационном и промышленном двигателестроении России и СНГ.

2.7 Производственный процесс

2.7.1 Календарное планирование технической подготовки производства

Исходные данные.

Изделие состоит из трёх узлов, которые предполагается изготавливать своими силами: Генератор (Г), Коробка передач (КП) и система запуска (Сз) и одного покупного комплектующего узла, который предполагается закупать у сторонней организации.

Таблица 1

№ п/п	Название работ	Продолжительность этапов, (недель)
		Г	КП	СЗ
1	Разработка технического задания и составление эскизного проекта	10
2	Составление технического проекта	6	7	6
3	Составление рабочего проекта	4
4	Составление проекта оснастки	7
5	Изготовление оснастки	10
6	Изготовление опытного образца	6	8	10
7	Испытание опытного образца	7	9	3
8	Подготовка к сборке	5	4	6
9	Сборка опытного образца изделия	4
10	Испытание опытного образца изделия	10
11	Внесение изменений по результатам испытаний	4
12	Освоение массового производства	8,5

Количество деталей в одном изделии, а также затраты времени в пересчёте на одну деталь приведены в таблице.



	Вид партии
	Крупная	Средняя	Мелкая
Количество деталей в изделии, шт.	105	110	220
Затраты времени на 1 деталь (инженеры), час.:
Составление рабочего проекта	14	12	7
Составление проекта оснастки	20	15	6
Изготовление оснастки	8	4	2
Затраты времени на 1 деталь (техники), час.
Составление рабочего проекта	15	7,5	6,2
Составление проекта оснастки	12	11	5
Изготовление оснастки	18	15	10

	Вид партии	Итого
	Крупная	Средняя	Мелкая
Затраты времени на количество деталей в изделии (инженеры), час.:	4410	3410	3300	11120
в т. ч.: Составление рабочего проекта	1470	1320	1540	4330
Составление проекта оснастки	2100	1650	1320	5070
Изготовление оснастки	840	440	440	1720
Затраты времени на количество деталей в изделии (техники), час.:	4725	3685	4664	13074
в т. ч.: Составление рабочего проекта	1575	825	1364	3764
Составление проекта оснастки	1260	1210	1100	3570
Изготовление оснастки	1890	1650	2200	5740

Анализ последней таблицы показывает, что наиболее трудоемкая работа по составлению рабочего проекта и проекта оснастки у инженеров, следовательно, при расчёте продолжительности этих этапов первой таблицы необходимо ориентироваться именно на эту группу персонала. При расчёте продолжительности остальных этапов необходимо ориентироваться на трудоёмкость техников.

3. Составление рабочего проекта:

4. Составление проекта оснастки:

5. Изготовление оснастки:

Для оптимизации сетевого графика необходимо рассчитать длину каждого из пути:

Путь 1: 10+6+4+7+10+6+7+5+4+10+4+8,5=81,5

Путь 2: 10+7+4+7+10+8+9+4+4+10+4+8,5=85,5

Путь 3: 10+6+4+7+10+10+3+6+4+10+4+8,5=82,5

Рис. 1

Таким образом, критическим является 2-й путь, т. к. именно он определяет продолжительность всего процесса сборки.

Далее рассчитаем резервы времени для выполнения всех видов работ.

Таблица 4

№ п/п	Ранний срок наступления события	Поздний срок наступления события	Резерв времени
1	10	10	0
2Г	16	20	4
2КП	17	17	0
2СЗ	16	19	3
3Г	20	24	4
3КП	21	21	0
3СЗ	20	23	3
4Г	27	31	4
4КП	28	28	0
4СЗ	27	30	3
5Г	37	41	4
5КП	38	38	0
5СЗ	37	40	3
6Г	43	47	4
6КП	46	46	0
6СЗ	47	50	3
7Г	50	54	4
7КП	55	55	0
7СЗ	50	53	3
8Г	55	59	4
8КП	59	59	0
8СЗ	56	59	3
9	63	63	0
10	73	73	0
11	77	77	0
12	85,5	85,5	0

2.7.2 Составление сметы затрат

Работа ведётся 22 рабочих дня в месяц по 8,5 часов. Средний оклад ИТР составляет 7500 руб., техников - 6800 руб., рабочих - 42 руб. за один нормо-час. Дополнительная заработная плата - 10% от основной зарплаты. Косвенные расходы конструкторского бюро - 80% от основной зарплаты основных работников, а косвенные расходы инструментального цеха, в котором изготавливается оснастка - 200% от основной зарплаты производственных рабочих.

Расходы на изготовление оснастки, необходимой для изготовления 1 малой детали - 195 руб., 1 средней - 240 руб., 1 крупной - 520 руб.

Средняя стоимость 1 часа работы ИТР: 7500руб./22дня/8,5час = 40 руб./час

Средняя стоимость 1 часа работы техников: 6800руб./22дня/8,5час = 36,4 руб./час

1. Затраты на составление рабочего проекта:

1. 1. основная зарплата ИТР: 4400час.* 40руб. = 176000 руб.

1. 2. основная зарплата техников: 3703,5час.*36,4руб. = 134807,4руб.

1. 3. дополнительная заработная плата: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 руб.

1. 4. косвенные расходы бюро: (176000+137807,4)*80% = 251045,92 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 592934,06 руб.

2. Затраты на составление проекта оснастки:

2. 1. основная зарплата ИТР: 5255час.* 40руб. = 210200 руб.

2. 2. основная зарплата техников: 3695час.*36,4руб. = 134498 руб.

2. 3. дополнительная заработная плата: (210200+134498)*10% = 34469,8 руб.

2. 4. косвенные расходы бюро: (210200+134498)*80% = 275758,4 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 654926,2 руб.

3. Затраты на изготовление оснастки:

3. 1. основная зарплата ИТР: 1740час.* 40руб. = 69600 руб.

3. 2. основная зарплата рабочих: 5775час.*42руб. = 242550 руб.

3.3. дополнительная заработная плата: (69600+242550)*10% = 31215руб.

3.4. косвенные инструментального цеха: (69600+242550)* 200% = 624300руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 967665 руб.

Расходы на изготовление оснастки:

Малые детали:

МД = 100 шт. * 195 руб. = 19500 руб.

2. Средние детали:

СД = 145 шт. * 240 руб. = 34800 руб.

3. Крупные детали:

КД = 180 шт. * 520 руб. = 93600 руб.

Итого затраты на изготовление оснастки:

Зо = 19500+34800+93600 = 147900 руб.

Итого затраты по производству:

Зсум = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 руб.

Таблица 1 - Смета затрат

№	Статьи затрат	Составление рабочего проекта и проекта оснастки	Изготовление оснастки	Всего
1	Материалы		147900	147900
2	Оплата труда	655505,4	312150	967655,4
3	Дополнительная з/п	65550,54	31215	96765,54
4	Косвенные расходы	526804,32	624300	1151104,32
5	ЕСН (20%)	144211,188	68673	212884,188
			итого:	2576309,45

2.7.3 Расчёт параметров поточной линии

При массовом изготовлении одной из деталей системы охлаждения принято решение использовать прямоточную линию (прерывно-поточную), включающую пять операций механической обработки.

Сменная программа запуска Nшт. = 240 шт./см., продолжительность одной смены - 8 часов, режим работы односменный. Пооперационное штучное время (ti) приводится в таблице.

№ опер.	ti, мин.	СPi	Кз, %
1	4,8	2,4	80%
2	2,8	1,4	70%
3	6	3	100%
4	6	3	100%
5	4,5	2,25	113%

В таблице приведён также ряд расчётных данных.

Такт линии:

,

где Fэф - эффективный фонд рабочего времени, час.

N - количество рабочих смен;

Vзап. - сменная программа запуска.

Зная такт линии можно рассчитать число рабочих мест:

СPi = ti /

Пооперационное число рабочих мест (расчётное) приведено в третьем столбце таблицы. В четвёртом столбце содержатся принятое число рабочих мест. Коэффициенты загрузки одного рабочего места содержатся в последнем столбце таблицы. На основе этих коэффициентов мы можем определить, какое количество рабочих мест необходимо на каждой операции (Pi), а также предположить порядок совмещения операций.

Так проанализировав коэффициенты загрузки каждого рабочего места рабочих можно распределить рабочее время работников следующим образом:

1-2-3-й рабочие - на 1-й операции (3-й загружен на 80%);

4,5-й рабочие - на 2-й операции (5-й загружен на 70%);

6,7,8-й рабочие - на 3-й операции;

9,10,11-й рабочие - на 4-й операции;

5,12-й рабочие - на 5-й операции (5-й загружен на 13%).

Таким образом, при данной пооперационной трудоёмкости для выполнения сменной программы выпуска необходимо 12 рабочих.

Расчёт межоперационных оборотных заделов.

,

где Тn - период времени, при котором имеющиеся операции находятся в одинаковых условиях;

ci, ci+1 - количество рабочих мест на смежных операциях;

ti, ti+1 - трудоёмкость на смежных операциях.



Рис. 2 - График-регламент работы оборудования

2.7.4 Показатели системы планово-предупредительного ремонта

Рассчитать основные показатели системы планово-предупредительного ремонта для оборудования, использующегося для изготовления данной детали, приняв ремонтную сложность станков за 11,7 единиц ремонтной сложности. Нормы времени для выполнения ремонтных работ (нормо-часы) приведены в таблице.

Вид ремонта	Слесарные работы	Станочные работы	Прочие работы	Итого
Осмотр	3,6	2,2	1,2	7
Текущий	5,2	4,5	6,5	16,2
Средний	16	6	17	39
Капитальный	24	12	32	68

Станки лёгкие и средние. Условия работы оборудования нормальные. Тип производства поточный. Род обрабатываемого материала - высокопрочные стали. Нормативное время работы станка в течение ремонтного цикла А = 22.000 часов. Структура ремонтного цикла:

К1 - О1 - Т1 - О2 - Т2 - О3 - С1 - О4 - Т3 - О5 - Т4 - О6 - К2

где буквами обозначены соответственно капитальный ремонт, осмотр, текущий ремонт, средний ремонт.

Годовой эффективный фонд времени одного ремонтного рабочего - 1800 часов. Годовой эффективный фонд времени работы станка - 2000 часов. Режим работы - односменный. Нормы обслуживания на одного ремонтного рабочего в смену по межремонтному обслуживанию составляют:

по столярным работам - 1850 единиц ремонтной сложности;

по слесарным работам - 700 единиц ремонтной сложности;

по прочим работам - 2800 единиц ремонтной сложности.

Коэффициент, учитывающий расход материла на осмотры и межремонтное обслуживание равен 1,5. Норма расхода материала на капитальный ремонт на одну единицу ремонтной сложности составляет 14 кг конструкционной стали, на средний ремонт - 8 кг; на текущий ремонт - 2,4 кг.

Ежегодно капитальному ремонту подвергается 10% оборудования; среднему - 20%; текущему - 100% оборудования.

1. Длительность ремонтного цикла определяется следующим образом:

Рц = А * Т * м *i *y,,



где Т - коэффициент, определяющий тип оборудования (для массового производства Т = 1);

м - коэффициент, определяющий особенности обрабатываемого материала (для высокопрочных сталей м = 0,7);

i - коэффициент, характеризующий группу станков (для лёгких и средних i = 1);

y - коэффициент, характеризующий условия работы (для нормальных условий y = 1).

Рц = 22.000 * 1 * 1 * 0,7 * 1 = 15400 час.

Длительность межремонтного периода:

Длительность межсмотрового периода:

Определение количества оборудования, подлежащего ремонту.

№ опер.	ti, мин.	Т, час.	Кол-во обор-я для вып-я год. программы	Кол-во станков, подлежащих ремонту
				осмотр	текущий	средний	капитальный
1	4,8	5068,8	2,5	2,5	2,5	0,5	0,3
2	2,8	2956,8	1,5	1,5	1,5	0,3	0,1
3	6	6336	3,2	3,2	3,2	0,6	0,3
4	6	6336	3,2	3,2	3,2	0,6	0,3
5	4,5	4752	2,4	2,4	2,4	0,5	0,2
Итого:		25449,6	13	13	13	3	1

Данные для определения объёма ремонтных и межремонтных работ приведены в таблице.

ti - штучное время каждой операции (мин.)

Т - среднегодовой время работы оборудования на каждой из операций (час.). Для его определения необходимо рассчитать годовую программу запуска (Sг);

Sг = 240шт. * 22дн. * 12 мес. = 63360 шт./год

Т = Sг * ti / 60

Количество оборудования, необходимое для выполнения годовой программы определяется:

К = Т / Fэф. = Т / 2000

Количество оборудования, подвергающееся различным видам ремонта, определяется в соответствии с исходными данными.

Определение объёма ремонтных и межремонтных работ:

Вид ремонта	Кол-во станков, подлежащ. ремонту	Ремонтная сложность ед. обор-я	Слесарные работы, час.	Станочные работы, час.	Прочие работы, час.	Итого, час.
Осмотр	13	11,7	547,56	334,62	182,52	1064,7
Текущий	13	11,7	790,92	684,45	988,65	2464,02
Средний	3	11,7	561,6	210,6	596,7	1368,9
Капитальный	1	11,7	280,8	140,4	374,4	795,6
Итого:	30		2180,88	1370,07	2142,27	5693,22

Объём работ по каждому из ремонтов определяется:

Vр = К * РС * НВ

где К - количество станков, подлежащих соответствующему виду ремонта;

РС - средняя ремонтная сложность оборудования;

НВ - нормы времени для выполнения ремонтных работ (заданы исходными данными).

4. Определение численности ремонтных рабочих по каждому виду работ:

Годовой эффективный фонд времени одного ремонтного рабочего (Fэф.) - 1800 часов. Объём работ по каждому виду ремонта (Vраб.(i)) определён в п. 3. Тогда количество работников, необходимое для выполнения ремонта будет равно:

К = Vраб.(i) / Fэф.

Количество слесарей: Ксл = 2180,88 / 700 = 3 чел.

Количество станочников: Кст = 1370,07 / 1850 = 0,74 чел.