Стратегия завоевания новых рынков сбыта на примере "КВП Подорожник"

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

* Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

* Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме.

Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

-- Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

-- Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

* Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии -- интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

* Четвертый -- способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

* Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

2.3 Структура и содержание стратегического плана

На рисунке 5 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.



Рисунок 5. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

* определение миссии предприятия, организации;

* формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

* оценку и анализ внешней среды;

* оценку и анализ внутренней структуры;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

* реализацию стратегии;

* оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 5, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. [9, 163]

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

* количественные цели;

* качественные цели;

* стратегические цели;

* тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей [4, 25]. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадровый потенциал;

* организация управления;

* финансы;

* маркетинг;

* организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей [4, 208]. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). [7, 346]

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

* цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

* необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

3. Стратегический план развития и освоения рынка в г.томске на примере КВП «Подорожник»

3.1 Стратегия выхода на новые рынки сбыта

В августе 2005 года КВП «Подорожник» отметила свое первое десятилетие, и в апреле 2007 года она представляет собой [Приложение А]: 16 городов (Приложение) 374 кафе и павильона; 30 миллионов Клиентов в год; 2700 сотрудников; собственные производственные базы четырех территориальных предприятий;

Стратегическая цель «Подорожника» - стать национальной маркой, для этого Компания собирается довести число территориальных предприятий до 20, то есть увеличить их количество в 5 раз. Для выполнения этой задачи «Подорожник» обладает необходимыми интеллектуальными, материальными и финансовыми ресурсами, отточенными технологиями работы на рынке. Однако наш опыт освоения новых городов показывает, что дело идет намного быстрее, когда у Компании имеется надежный местный лобби-партнер.

Именно для того, чтобы с максимальной эффективностью использовать имеющиеся ресурсы, не тратя драгоценное время высококвалифицированных кадров на освоение местных условий, КВП «Подорожник» ищет лобби-партнеров. Главная задача лобби-партнера: размещение кафе и павильонов в тех местах, где они создадут максимум удобств для клиентов, где имеется наибольшее количество людей, желающих перекусить. От удачного месторасположения напрямую зависит срок окупаемости как отдельного кафе и павильона, так и предприятия в целом. Кроме того, весьма ценной будет помощь лобби-партнеров во взаимодействии со всеми административными и контролирующими органами.

В августе 1995 года в городе Кемерово открылся первый желто-зелёный павильон «Подорожник». Он сразу завоевал популярность у населения своим оригинальным дизайном, высоким уровнем обслуживания, большим выбором, безупречным качеством и превосходным вкусом горячих бутербродов. Вскоре в структуре компании было уже шесть фирменных торговых точек, ассортимент которых пополнился пирожками, салатами, шашлыком и разнообразными напитками.

В период с 1998 по 2003 год филиалы интенсивно развивающегося предприятия открылись в Новокузнецке, Новосибирске и Санкт-Петербурге, были запущены производственные линии Комбината компонентов, на котором централизованно производятся основные составляющие бутербродов. Ежегодно комбинат выпускает более полутора тысяч тонн продукции: колбасы, ветчины, бифштексы, сыры и соусы. В ближайшем будущем на Комбинате компонентов будет запущено оборудование для шоковой заморозки, автоматизированная линия по выпуску пирожков. С 2002 года управление всеми предприятиями Сибирского региона осуществляет компания «Подорожник».

В настоящее время холдингом руководит президентский совет во главе с Т.Н. Фоминой. Татьяна Николаевна является одним из основателей предприятия, именно ей принадлежит ведущая роль в разработке имиджа, корпоративной философии, стратегии и принципов развития компании «Подорожник». Возглавив фирму, Т.Н. Фомина сумела сформировать команду профессиональных менеджеров, способных коллегиально управлять холдингом, создать в коллективе атмосферу доброжелательности, взаимоуважения и взаимопомощи.

Важным этапом в развитии торговой сети стала разработка и осуществление проекта «Межгород», благодаря которому павильоны «Подорожник» теперь можно встретить на улицах Прокопьевска, Ленинска-Кузнецкого, Белова и других городов Кемеровской области. Компания стремится к постоянному улучшению качества продукции и уровня обслуживания и во многом является новатором в сфере общественного питания Сибирского региона. «Подорожник» первым в Сибири создал сертифицированную физико-химическую лабораторию. На протяжении семи лет на предприятиях компании действует круглосуточная служба «Телефон качества», позволяющая поддерживать непрерывный диалог с клиентами и оперативно реагировать на их запросы и пожелания. Ещё одним перспективным направлением развития стало открытие в 2005 году фирменных кафе. Сегодня торговая сеть компании насчитывает 174 павильона и кафе, обслуживающих ежегодно около 20 млн. человек.

В компании «Подорожник» работают более 2 700 сотрудников, 150 из которых трудятся здесь более пяти лет и награждены золотым значком «Подорожник». Семь сотрудников отмечены медалями Кемеровской области, 40 -- благодарственными письмами и грамотами губернатора Кемеровской области А.Г. Тулеева и администрации города Кемерово.

По инициативе Татьяны Николаевны предприятие осуществляет комплекс социально важных мероприятий. Среди них проекты «Чистый город -- хорошее настроение!» и «Экстренный вызов милиции», в рамках которого все павильоны и кафе торговой сети оборудованы радиосвязью с дежурными частями милиции.

С 2001 года «Подорожник» успешно развивает ещё одно социальное направление -- благотворительные столовые, где многие сотни детей из малообеспеченных семей получают не только полноценное и вкусное питание, но и могут интересно и с пользой провести свободное время. Руководство территориальных предприятий компании предоставляет рабочие места людям с ограниченными физическими возможностями и чрезвычайно внимательно относится к вопросам создания достойных условий труда и обеспечения социальных гарантий для сотрудников.

О качестве продукции и услуг компании «Подорожник» свидетельствуют более 30 наград городского, регионального и национального уровня. Предприятие отмечено медалями Кузнецкой и Кузбасской ярмарок, золотыми медалями «ПРОДСИБ-2001», «АгроРусь-2005», «Петерфуд-2005», «Интерфуд-2006» и других выставок. С 2002 года компания является лауреатом и дипломантом Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России», а в 2005-м стала победителем конкурса «Золотые сети».

3.1.1 Организационная структура «КВП Подорожник» г. Томск

«Компания вкусного питания Подорожник» начала свою историю в г. Томске 28 февраля 2006 года. Торжественное открытие сети повлекло за собой ряд положительный и грандиозных изменений в понятии фаст-фуд в Томске.

Компания «Подорожник» и все ее территориальные подразделения подчиняются Холдингу, в состав которого входит аппарат управления предприятием во главе с генеральным директором. Каждое территориальное предприятие подчиняется своему директору, который входит в состав председателей комиссии.

В настоящее время холдингом руководит президентский совет во главе с Т.Н. Фоминой. Татьяна Николаевна является одним из основателей предприятия, именно ей принадлежит ведущая роль в разработке имиджа, корпоративной философии, стратегии и принципов развития компании «Подорожник». Возглавив фирму, Т.Н. Фомина сумела сформировать команду профессиональных менеджеров, способных коллегиально управлять холдингом, создать в коллективе атмосферу доброжелательности, взаимоуважения и взаимопомощи.Приоритетной задачей службы развития стало поиск земельных участков для размещения объектов обслуживания и согласование их размещения со всеми инспектирующими инстанциями, так же одним из вариантов увеличения количества объектов обслуживания стала аренда помещений, а именно - был заключен договор на аренду стационарного торгового павильона площадью 15 м² по адресу пл. Ленина, 8а, находящийся на главной улице города. Структура Томского ТП представлена на рисунке 6.

Аппарат управления ООО Холдинг Подорожник

Территориальное предприятие « Подорожник» г. Томск

Директор - Котомин Сергей Геннадьевич

Исполнительный директор

Кудрявцев Вадим Юрьевич

Служба	Сотрудники
Служба развития	Зам. Директора по развитию Менеджер проекта
Служба безопасности	Зам. Директора по безопасности Менеджер по безопасности Отдел немедленного реагирования (3 чел.)
Служба маркетинга	Зам. Директора по маркетингу Маркетолог-аналитик PR-менеджер Специалист по рекламе
Технический отдел	Зам. Директора по тех. Вопросам Начальник АТУ Технический оператор Водитель-экспедитор (8 чел.)
Служба сбыта	Зам. Директора по сбыту Зам. Директора по торговле Менеджер торговой сети (3 чел.) Специалист по логистике (2 чел.) Менеджер по снабжению Диспетчер (4 чел)
Финансовая служба	Главный бухгалтер Зам. Главного бухгатера Бухгалтер-кассир Операционист по отчетам
Служба персонала	Зам. Директора по управлению персоналом Специалист по кадрам Менеджер по обучению

Рисунок 6. Схема структуры предприятия

В части поиска земельных участков были проработаны многие варианты, в том числе межгород - трасса Томск - Колпашево - Новосибирск (д. Нащеково рядом с сельской администрацией). С разрешения главы Шегарского района разрешительные документы были согласованы полностью, за исключением директора деревни Нащеково, мотив отказа - ограниченная площадь перед администрацией, которая необходима для парковки автомобилей служащих, а не для использования ее как паркинга для автомобилей подъезжающих к нашему павильону, тем самым, создавая препятствие подъезду к администрации. Площадка в этом районе единственная, в остальных местах необходима отсыпка с устройством полосы разгона и стоянки.

Имелся второй вариант размещения павильона - территория АЗС №8, находящейся в непосредственной близости у трассы Томск - Колпашево, эта земля находиться в аренде у ОАО «Томскнефтепродукт» ВНК, однако, АЗС №8 намечена к сносу, вследствие чего ОАО «Томскнефтепродукт» ВНК отказала в размещении объекта обслуживания на ее территории. От ОАО «Томскнефтепродукт» ВНК было получено предложение о выборе интересующих нас площадок, на принадлежащих им АЗСК, как в городе, так и по трассам. Однако после проработки этого предложения, совместно с Управлением развития Холдинга, было принято решение отказаться от этого предложения, ввиду не целесообразности размещения объектов обслуживания непосредственно на АЗСК.

В городе так же велась работа по поиску мест. Работа с дирекцией Томского Областного Краеведческого музея (ТОКМ) с целью аренды земельного участка для установки объекта обслуживания по адресу пр. Ленина, 75, остановилась на следующем: дирекция выставила арендную плату в размере 150 тысяч рублей за летний сезон, а так же ими заказан проект реконструкции и переоформления территории сада музея, в связи с чем, до готовности этого проекта не имеется возможности предоставить земельный участок, проект в рабочей стадии.

После того, как мэр согласовал размещение объектов обслуживания в городе, вся работа была направлена на согласование и оформление документов на эти участки, основной сложностью которой явилось то, что согласно противопожарным нормативам расстояние между временными сооружениями и капитальными строениями должно быть не менее 15 метров, что достаточно проблематично выдержать в Томске.

3.1.2 Ценовая политика предприятия

Ценовая политика предприятия зависит от того, какую ценовую стратегию выберет фирма. На характер ценовых стратегий и методы их реализации оказывают воздействие многие факторы, в том числе:

· Рыночные потенциал предприятия и его возможности воздействовать на рынок

· Рыночные позиции предприятия и уровень его конкурентоспособности

· Уровень конкуренции на рынке

В практике маркетинга используются различные виды ценовых стратегий, которые можно объединить в группы:

1. С ориентацией на издержки

2. С ориентацией на спрос

3. С ориентацией на конкуренцию

Для КВП «Подорожник» выбор альтернативного варианта зависит от целей ценообразования, качества товара и жизненного цикла представлена на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

92

1

Рисунок 7. Цели ценообразования при разработке ценовой стратегии

Компания вкусного питания Подорожник имея в своем распоряжении товар высокого качества, что доказывает уникальность его производство и качественные подход, могут выбирать стратегию позиционирования товара и соответственную ей стратегию ценообразования. В таблице представлены стратегии установления цен в зависимости от качества товара.

Таблица 2. Стратегия установления цен в зависимости от качества товара

Качество	Стратегии
	Высокой цены	Средней цены	Низкой цены
Высокое	Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышения ценностной значимости
Среднее	Стратегия завышения цены	Стратегия среднего уровня цены	Стратегия доброкачественности товара
Низкое	Стратегия «Ограбления»	Стратегия показного блеска	Стратегия низкой ценностной значимости

Итак, основная продукция компании всегда составляет 28 наименований, перечень указан в таблице 3, постоянно меняющийся ассортимент. Ассортимент разбит на 3 группы: пирожки, бутерброды, салаты. Средняя цена на бутербродную группу, рассчитанная «Системой Смайк» составляет на томском рынке 24 рубля. Исходя из этого можно проанализировать ценовую политику «Подорожника».

Из расчетных данных средняя цена бутерброда составляет 20 руб. 80 коп., что является средне рыночной ценой в г. Томске. Можно сделать выводы о том, что Подорожник следует стратегии глубокого проникновения на рынок.

Таблица 3. Прайс основной продукции КВП «Подорожник»

№п/п	Наименование	Цена
1	Пирожок с капустой	11-00
2	С картофелем и грибами	12-00
3	Таежный	16-00
4	Творожок с абрикосом	14-00
5	С орехом, сгущенным молоком	13-00
6	Сырный помидор	16-00
7	Классика с колбасой	21-00
8	Тормозок	16-00
9	Находка	17-00
10	С курицей, специями	25-00
11	Русский с чесноком	26-00
12	БСМ	29-00
13	Грибной	30-00
14	Толстый	42-00
15	Студенческий	14-00
16	Охотничий	21-00
17	Луковый	20-00
18	Классика с ветчиной	23-00
19	Оригинальный с лечо	23-00
20	Праздничный	24-00
21	Большой	48-00
22	Шашлык	52-00
23	Блин с маслом	13-00
24	Блин со сгущенкой	13-00
25	Блин с ветчиной и сыром	27-00
26	Салат капустный	14-00
27	Винегрет	13-00
28	Салат с кальмарами	23-00

Уже сейчас после 3 месяцев функционирования предприятия в Томске цены были подняты от первоначальных на 22 наименования. Маркетинговый анализ, проведенный маркетологом, показывает, что это никак не отразилось на общем объеме выручки. Ассортиментная матрица продукции компании представлена в Приложении Б

3.1.3 План по расширению рынка сбыта на 2008 год

Торжественное открытие первых 5 объектов обслуживания в Томске состоялось 20 декабря.

Из десяти объектов обслуживания запланированных к открытию в 2006 году на 20.12.2007 г. запущены в работу всего пять:

1. Мини-кафе по адресу ул. Московский тракт, 121

2. Торговый павильон по адресу пл. Ленина, 8а

3. Торговый павильон по адресу ул. Беринга, 10

4. Торговый павильон по адресу ул. 79 Гвардейской дивизии, 20

5. Торговый павильон по адресу ул. Красноармейская, 126

Общее количество объектов, запланированных к открытию в 2008 году - 28. Служба развития тщательно разрабатывает и исследует предложенные места, из чего в итоге выбираются те, что по ТЭО явились наиболее выгодными Все объекты, запланированные к открытию, имеют несколько вариантов их монтажа на месте. Каждый вариант был проанализирован и проведено маркетинговое исследование в результате которого выбирался наиболее оптимальный вариант, что можно продемонстрировать, например, павильон

«Дворец спорта» представлен на рисунке 8 - это фотомонтаж уже всем известного и полюбившегося «Подорожника». Отделом сбыта был запланирован и согласован с отделом маркетинга следующий объем продаж на период с 20 декабря по 31 декабря при условии сохранения ранее предложенных условий, а именно:

Рисунок 8. Пример фотомонтажа павильона на Дворце Спорта

1. Количество точек - 5 (Московский 121, Красноармейская 126, Беринга 10, Черных 98, Ленина 8а)

2. Период работы - с 15 по 31 декабря

3. Ассортимент - соответствует ассортименту Кемеровскому ТП, за исключением салатов.

4. Погодные условия - среднемесячная температура от - 15 до - 23

Основными своими партнерами по бизнесу компания называет следующих участников рынка:

1. Искра

2. Систма быстрого питания «Смайк»

3. «Александра»

Однако «Подорожник», как совершенно новая компания предлагает клиентам качественно высокий уровень обслуживания и питания, который конкуренты не в силе преодолеть на настоящий момент.

Анализируя существующее положение «Подорожника», его можно охарактеризовать по матрице Ансоффа, которая представлена на рисунке 9.

Существующие Т Новые Т

Проникновение на рынок	Развитие продукта
Развитие рынка	Диверсификация

Рисунок 9. Матрица Ансоффа

Товар Подорожника является отнюдь не новинкой уже, как 11 лет компания дарит замечательные вкусные впечатления жителям других городов. А рынок Томска для Подорожника является еще не охваченным, компания только собирается войти со своим товаром на новый географический сегмент рынка. Следовательно, целью компании будет - развитие рынка с помощью входа на него с существующим товаром. Конкурентная стратегия которой следует фирма - конкуренция на уровне марки или бренда Компании. Все павильоны оформлены в едином стиле и каждый элемент интерьера имеет логотип «Подорожника».

Во всех трех основным направления создания конкурентного преимущества на рынке, а именно: продуктовое лидерство, ценовое лидерство, лидерство в нише, Подорожник сможет укрепить свои позиции, так как ресурсы компании позволяют ей снизить цену продукта, предложить исключительный сервис и обслуживание, а так же качество самого продукта. Внутренний вид павильона позволяет покупателям легко ориентироваться в выборе и чувствовать себя комфортно.

Итак, после долгих маркетинговых исследований, проводимых компанией с момента появления на рынке в виде, зарегистрированного ООО до момента открытия первых объектов обслуживания, отделом по организации сбыта был предложен следующий план.

План по реализации основной и сопутствующей продукции:

Ленина 8а - 176638

Московский 121 - 194303

Черных 96 - 98123

Беринга 10 - 176638

Красноармейская 126 - 12364

Итого по 5 объектам - 769939

В том числе сопутствующей продукции - 128323

В том числе основной продукции - 641616

(Основная продукция - салаты, бутерброды, шашлык

Сопутствующая продукция - соки, пиво, минеральная вода, горячие напитки).

Распределение выручки по объектам представлено в диаграмме на рисунке 10.

Средняя выручка в расчете на 1 о/о должна составлять 150 000 руб. Однако при проведенном маркетинговом исследовании ТЭО (технико-экономическое обоснование) выявились тенденции и удельный вес каждого объекта обслуживания, срок окупаемости и прибыльность.

Общие тенденции при условии сохранения ранее заложенный условий, если о/о будут открываться, как предусмотрено по плану, то объем выручки должен будет расти следующим образом, постепенно наращивая процент прибыли до конца 2008года, как показано на рисунке 11.

Рисунок 10. Диаграмма распределения выручки

Рисунок 11. Запланированный рост выручки

В показатели ТЭО входили следующие данные о:

1. Количество проходящих мимо за 1 час

· Утром, в обед, вечером

· В понедельник, среду, субботу

2. Наличие рядом гос. учреждений, школ, университета.

3. Пол и возраст респондентов.

4. Средняя величина покупки

5. Количество покупок в день

6. Ожидаемая выручка за месяц.

После этого была проведена пробная торговля с помощью мобильно «Тонара», которая и дала окончательный результат исследования.

Из предложенных отделом развития 28 объектов окупаемыми остались лишь 20, однако из 8 оставшихся, 4 объекта имели стратегически важное значения для политики самой компании. В плане охвата абсолютно всех частей города, потому что политика компании и ее кредо звучит, как: «Близко и вкусно, всегда с удовольствием». Это такие объекты:

1. Пр-т Академический 3

2. Иркутский тракт 171

3. Новосибирская трасса (на въезде)

4. Кемеровская трасса (на въезде).

После окончательного решения по поводу мест расположения объектов, была проведена тщательно продуманная PR кампания, которая в будущем поможет компании заработать себе самое честное, демократичное и «народное» имя.

Все мероприятия по завоеванию имиджа и приверженности покупателей, которые будут проводиться компанией в течении, года можно разделить на категории и представить в таблице 4:

Таблица 4. Мероприятия по продвижению

Кампания	Содержание	Участники акций
PR кампания	1. Конкурсы творчества для детей с ограниченными возможностями 2. Участие во всех городских мероприятиях 3. Организация ярмарки «вкусный пирожок-здоровый дружок» 4. Кампания «Йод-актив»	Школы, интернаты, дет. Дома Фестивали, ярмарки, выставки, праздники
Социальные программы	1. Трудоустройство граждан с ограниченными физическими возможностями	Дом. инвалидов
Социальные программы	1. Спонсорство гор. Конкурсов, олимпиад. 2. Обеспечение питания на гос. экзаменах для школьников 3. Спонсорство дет. Домов 4. Организация столовых для детей и бездомных	Администрация г.Томска Департамент образования

Что касается рекламы, то традиционные способы для «Подорожника» являются неприемлемыми, так как политика компании строится таким образом, чтобы люди без видимого влияния на них сами на себе почувствовали и оценили поддержку, и стали постоянными покупателями.

3.2 политика в области конкуренции на томском рынке

Качество продукции и услуг Компании вкусного питания «Подорожник» подтверждается более чем тридцатью наградами городского, регионального, и национального масштаба. Только за последний год Компания получила золотые медали на выставках «АгроРусь-2005», «Петерфуд-2005», «Интерфуд-2006», стала лауреатом конкурса «Золотые сети-2005», в 2002, 2004 и 2006 годах становилась лауреатом и дипломантом конкурса «100 лучших товаров России».

Работа Компании строится вокруг Клиента и начинается всё с маркетинговых исследований. В каждом городе специально обученные интервьюеры регулярно опрашивают многие сотни людей, выясняя их мнение о Компании, продукции и услугах, вкусы и привычки. Много предложений поступает по каналам службы Телефона Качества. В 2005 году, например, поступило 1107 откликов клиентов, где предлагались расширение ассортимента собственной и сопутствующей продукции, улучшение сервиса, установка новых объектов обслуживания, выход в новые города. Большинство предложений идет вразнобой или даже противоречат друг другу, но есть и устойчивые тенденции, которые учитываются при разработке продукции и сервиса.

После того, как, например, идея нового продукта признана перспективной, начинается кропотливая работа технологов по разработке рецептуры и технологии приготовления новинки. Проводятся десятки экспериментов, самые удачные варианты выносятся на дегустации, в которых могут принимать участие не только члены дегустационного совета, но и другие сотрудники, и число дегустаций может легко перевалить за десяток. Работа может длиться очень долго, если новинка является по-настоящему радикальной, например, бутерброды с ржаными булочками создавались более года. Новинка в бизнесе, который кормит десятки тысяч человек ежедневно - дело серьезное! Не так легко создать новый вкусный продукт, но стократ труднее гарантировать его вкус и качество по приемлемой цене, когда счет продукции идет на миллионы, а срок жизни ограничен часами.

3.2.1 Политика качества, производство и логистики

Продукты Подорожника изготавливаются только из свежего и проверенного в лаборатории сырья, с соблюдением строгих норм безопасности, перевозятся и продаются в гигиеничной упаковке с указанием времени изготовления и срока годности. Ассортимент основной и сопутствующей продукции подобран так, чтобы почти любой человек мог составить себе подходящее меню.

В соответствии с корпоративной философией, качество продукции и услуг является главным критерием работы Компании.

Комбинат компонентов в Компании существует четвертый год. Собственное производство «Подорожника» началось уже на второй год после начала работы, но лишь в конце лета 2002 года производство основных составляющих выделилось в отдельное предприятие.

Сегодня Комбинат компонентов выпускает полукопченую колбасу, ветчину, сосиски, сыр, бифштексную массу трех видов, ассортимент соусов и майонезов. После завершения переезда Комбината на новую производственную базу в Топках будет развернуто производство новых видов продукции, оборудование уже закуплено и технологии отработаны, сдерживает запуск лишь дефицит производственных площадей. Для производства мясных изделий производятся постоянные закупки небольших партий свежей говядины. Мясо приобретается только в охлажденном виде, чтобы избежать двукратной заморозки. Все вновь поступающие партии сырья проходят сплошной входной физико-химический контроль в производственной лаборатории. После проверки мясо попадает в руки жиловщиков, которые разделывают туши.

Сыр производит само предприятие по уникальной французской технологии, оборудование показано на рисунке 12.

Рисунок 12. Технология производства сыра

Система обеспечения качества продукции включает в себя комплекс мер по обеспечению качества рецептуры, технологии приготовления, сырья и производственного процесса.

Для обеспечения качества рецептуры производится постоянное изучение спроса и поступающих предложений и замечаний по качеству и вкусу продукции. Производятся непрерывные эксперименты, направленные на совершенствование рецептуры имеющихся продуктов и разработку новых. Заключение о приемлемости разработок и дальнейших направлениях совершенствования дает дегустационный совет. Всего за год членам дегустационного совета предлагается более 80 новых рецептур.

С целью обеспечения качества технологии приготовления используются запатентованные и утвержденные технологии и регулярные эксперименты по модернизации технологии в допустимых пределах для улучшения вкуса продукции.

Для обеспечения качества сырья и компонентов используются следующие основные меры:

- тщательный выбор поставщиков и упор на работу с постоянными проверенными партнерами

- сплошной физико-химический контроль сырья, поступающего на производство, в производственной лаборатории компании

- последовательный переход к изготовлению компонентов продукции собственными силами для максимального контроля процесса

- бактериологические исследования всех производимых в "Подорожнике" компонентов в органах санитарно-эпидемиологического надзора с утвержденной периодичностью.

Качество производственного процесса обеспечивается тщательной отработкой должностных и технологических инструкций, регулярным обновлением, своевременным обслуживанием и ремонтом технологического оборудования и постоянным контролем процесса производства со стороны начальников смен и заместителей директора.

Собранные бутерброды, а также пирожки и шашлыки, укладываются в пакеты из специальной бумаги (подпергамента), которые пропускают воздух и позволяют продуктам «дышать». Затем пакеты запечатываются термоэтикетками, на которых нанесены время упаковки и срок годности продукта. На самом деле продукт остается годным к употреблению значительно дольше, но тут лучше перестраховаться.

Готовая продукция хранится в охлажденном виде и распределяется по развозным машинам согласно заявкам логистов и доставляется на объекты обслуживания дважды в сутки. Предугадать спрос так, чтобы к очередному развозу оставался самый минимальный запас продукции - задача, требующая точного расчета и изрядной доли искусства. Понятно, что абсолютно точное попадание возможно лишь случайно, поскольку клиенты сами зачастую не знают, где и когда они купят очередной «подорожник», не говоря уже о том, какой именно. Однако сделать прогноз продаж с достаточной точностью можно. Наши логисты используют специальные методики расчета, а их опыт помогает определять точные цифры, когда формулы бессильны. В результате списание продукции у нас по любому продукту обычно не превышает одного-двух процентов. На вновь образовавшемся месте в Томске достаточно трудно определить коэффициент загрузки и списания, так как рынок в данном сегменте является перенасыщенным и новым, для столь качественного продукта. Списанные продукты уничтожаются, чтобы просроченный продукт не мог попасть никому: у «подорожников» может быть только первая свежесть!

В Томске комбинат компонентов собирается предложить нам свою продукцию уже к концу 2008 года. Он будет развернут в Пос.Светлом, где на 3 000 м² будет производиться весь ассортимент полюбившихся Томичам бутербродов, салатов и шашлыков.

Прохладительные напитки будет изготавливать по заказу «КВП Подорожник» Компания «Томское пиво». Так как на предложенном конкурсе от Подорожника в котором участвовали 4 производителя напитков г. Томска и Красноярска, наибольшее количество баллов набрала компания ТП. Лимонад и минеральная вода будут производиться по специальной рецептуре, по заказу и с логотипом Подорожник. Квас «Благодей» по содержанию, будет иметь название «Квас Подорожник».

Для обеспечения качества услуг используются следующие меры:

- тщательная разработка и непрерывное совершенствование комплекса услуг с учетом предложений покупателей

- детальная отработка процесса оказания услуги

- скрупулезное планирование логистики

- специальная система контроля качества доставки и реализации товара только через фирменную сеть точек обслуживания

- жесткая система контроля сроков годности продукции

- регламентация процесса обслуживания клиента вплоть до речевого минимума продавца-кассира

- специализированная подготовка продавцов-кассиров, моральное и материальное стимулирование качественной работы, включая учет отзывов покупателей при премировании

- контрольные закупки сотрудников администрации

- контроль со стороны клиентов с помощью службы Телефона Качества.

По фактам обращения клиентов с жалобами на качество продукции или сервиса «Подорожника» проводятся расследования, и о результатах сообщается заявителям, оставившим свой телефон или почтовый адрес (оставившие анонимную запись в «Журнале отзывов и предложений» могут прочитать ответ в журнале).

3.2.2 Внедрение программы «Личностный сервис»

Программа личностный сервис действует в компании с 1996 года. Вся философия компании простроена таким образом, чтобы сотрудник смог не только реализовать себя на рабочем месте, но и добиться высоких результатов для личной самореализации.

Кредо компании «Подорожник» строится на следующих основных принципах:

1. Клиент - единственный источник благосостояния всей Компании и каждого Сотрудника, поэтому мы предлагаем Клиенту самые высокие стандарты сервиса и качества продукции, проявляем максимум внимания к нему и его пожеланиям.

2. Сотрудник - это каждый, кто работает в Компании, мы трудимся вместе, сотрудничаем. Ключ к общему успеху - взаимовыгодное сотрудничество каждого из нас с Компанией. Мы ценим инициативу и творчество каждого Сотрудника, предоставляем ему максимум возможностей для реализации своих способностей.

3. Команда - это способ нашей работы, единение усилий - главное средство достижения целей. Вся Компания - это большая команда, состоящая из команд предприятий, а те состоят из маленьких команд отделов, служб и бригад. Команда всегда сильнее одиночек, поэтому мы строим работу на основе взаимодействия и взаимовыручки, когда личное дело каждого - это общее дело всех.

4. Качество работы всех и каждого - единственное средство завоевать и сохранить доверие Клиента. Только непрерывное совершенствование качества позволит нам оставаться лучшими для Клиента.

5. Планирование - верный путь к успеху. Мы тщательно планируем работу и прилагаем все усилия для точного, последовательного и энергичного исполнения утвержденных планов и бюджетов, потому что только так можем в полной мере использовать труд и опыт, вложенные всем коллективом в их разработку. Если новые идеи приведут к нарушению утвержденных планов, мы продолжаем выполнять работу по плану, и немедленно включаем в следующий план все возможные улучшения.

6. Взаимопонимание - непременное условие хорошей работы. Каждый Сотрудник действует не по приказу, не бездумно выполняя порученное, а по собственному убеждению, что он делает именно то, что нужно, и делает именно так, как лучше всего. Поэтому любые сомнения в правильности готовящегося решения мы обсуждаем с коллегами, с непосредственным руководителем и при необходимости - с любым руководителем Компании, вплоть до Президента. Только так мы обеспечим высокое качество планов и решений, дружную и результативную работу по их выполнению.

7. Доверие - необходимость для гармоничной жизнедеятельности. Доверие Клиента нашему качеству - цель и условие стабильности Компании. Доверие Сотрудников друг другу - основа эффективности работы. Доверие перспективе и надежности Компании - залог спокойствия и стабильности в жизни Сотрудника.

Все сотрудники компании должны четко представлять себе свою роль в компании и знать за что они несут ответственность и кто за какие вопросы отвечает. Поэтому работа компании стала настолько упрощенной, есть четкая иерархия и цепочка звеньев по которой строится весь бизнес. Как и во всех других городах, где появился «Подорожник», в Томске есть своя служба персонала.

Главными целями службы персонала являются: найти и обучить достойные кадры для работы в компании. Для этого проводится ряд мероприятий или корпоративное обучение, которое предоставляется за счет компании.

Для Томского территориального предприятия курс обучения продавцов-кассиров рассчитан на 30 часов, 6 занятий по 5 часов с 30 минутным перерывом на обед. В заключении курса, на 6 занятии проводится экзамен-зачет и посвящение трудоустраиваемых сотрудников: чаепитие с фирменной продукцией.

Цель обучения: сформировать основные знания, умения и навыки необходимые для работы продавцом-кассиром в «КВП Подорожник».

Для достижения цели обучения были выдвинуты следующие задачи:

1. Провести презентацию организации;

2. Сформировать навыки культуры общения продавцов-кассиров с покупателями, научить диалогу продавца-кассира с покупателями;

3. Ознакомить с перечнем реализуемой продукции, ее составом, ценой и временем разогрева;

4. Информировать о способах взаимодействия продавцов-кассиров с диспетчерской службой через радиосвязь;

5. Ознакомить с основами технической, финансовой санитарно-эпидемиологической безопасностью работы продавца-кассира;

6. Привить навыки работы на ККМ;

7. Изучить документооборот на объектах обслуживания;

8. Познакомить со способами проверки представителями организаций, контролирующих деятельность торговых павильонов и представителями администрации предприятия.

Для продавцов-кассиров предусмотрена система обучения по программе «Культура обслуживания».

Продавец-кассир в процессе обслуживания должен уметь управлять процессом общения с покупателем, уметь взять под свой контроль любую неожиданную, нестандартную, а иногда и конфликтную ситуацию.

Продавец КВП «Подорожник», обязан четко представлять себе важнейшую сторону работы продавца - умение общаться с людьми, владение культурной устной речью. Важнейшими параметрами, определяющими тональность общения продавца с покупателем, должны быть спокойствие, невозмутимость и любезность.

Продавец, воплотивший в себе все лучшее своей профессии, должен строить свою работу в соответствии со следующим требованиям:

- Уметь скрывать свои чувства, владеть собой и не поддаваться минутным настроениям.

- Избегать конфликта с покупателем.

- Знать свойства товара и уметь объяснять их преимущества.

- Не быть болтливым.

- Оставаться постоянным учеником в своей профессии.

Основное требование в работе продавца «СБП Подорожник» - соблюдение «Обязательного порядка общения с клиентом». Для достижения максимального эффекта продавец с первого дня своей работы должен взять за правило неукоснительно соблюдать каждый пункт речевого минимума, уметь найти отдельный подход к каждому покупателю, учитывая при этом его настроение, характер поведения и ряд других особенностей.

Каждый новый покупатель, пришедший в павильон «Подорожника» вне зависимости от каких либо обстоятельств обязательно подневольно станет участником диалога [Приложение В], основной составляющей в процессе общения продавца с клиентом. Однако, есть случаю когда клиенты могут остаться недовольными. При приближении технического перерыва, продавец-кассир обязан предупредить следующего покупателя о закрытии на время перерыва и извиниться. На это отведено строго регламентированное время, которое указано на рекламной листовке. В этом случае продавец обеспечивает себя алиби, на случай если недовольный покупатель сообщит об этом в службу качества.

Во избежание некорректных случаев, которые могут повлечь за собой испорченный имидж «Подорожника», компания проводит плановые проверки павильона и используем средство под названием Mistery Shopping. Которе предполагает мнимого покупателя, проверяющего качество обслуживания продавца-кассира. Плановые проверки осуществляются по следующей схеме:

Лица, представляющиеся работниками руководящего состава «СБП Подорожник», для допуска на торговый павильон обязаны предъявить продавцу через торговое окно павильона свое служебное удостоверение, продавец обязан сличить внешность с фотографией, а также сверить удостоверение проверяющего с образцом, находящимся на торговой точке (при этом особое внимание обращается на срок действия служебного удостоверения). После проверки служебного удостоверения продавец, не впуская проверяющего в торговую точку, обязан сообщить диспетчеру (по радиостанции) о прибытии проверяющего (с указанием его Ф.И.О. и должности), после получения от диспетчера разрешения на допуск прибывшего, продавец предоставляет ему всю необходимую для проверки информацию. Если диспетчер запрещает продавцу впускать проверяющего в торговый павильон (или предоставлять информацию в другой форме: устно, через торговое окно павильона), продавец возвращает ему служебное удостоверение и в вежливой форме объясняет причину отказа, а также рекомендует обратиться в администрацию предприятия для устранения названных причин. Данные служебного удостоверения записываются в тетрадь бригадира.