Стратегия завоевания новых рынков сбыта на примере "КВП Подорожник"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

92

1

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники

Выпускная квалификационная работа

на соискание степени специалиста

СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ НОВЫХ РЫНКОВ СБЫТА НА ПРИМЕРЕ "КВП ПОДОРОЖНИК"

Студент

А.С. Брюзгина

Томск 2008

Содержание

маркетинговая стратегия рынок планирование

Введение

1. Система маркетинговых стратегий предприятия

1.1 Стратегии маркетинга на этапах ЖЦТ

1.2 Матрица возможностей по товарам и рынкам

1.3 Модель БКГ

1.4 Общая стратегическая модель Портера

1. Стратегическое планирование маркетинга на предприятии

2.1 Принципы стратегического планирования

2.2 Функции стратегического планирования

2.3 Структура и содержание стратегического плана

3. Стратегический план развития и освоения рынка в г. Томске на примере «КВП Подорожник»

3.1 Стратегия выхода на новые рынки сбыта

3.1.1 Организационная структура предприятия

3.1.2 Ценовая политика предприятия

3.1.3 План по расширению рынка сбыта на 2008 г.

3.2 Политика в области конкуренции на Томском рынке

3.2.1 Политика качества Производство и логистика

3.2.2 Внедрение программы «Личностный сервис»

3.2.3 Дополнительные стратегические программы

3.3 Анализ итогов реализации стратегического плана по развитию рынка

3.3.1 Итоги внедрения программы «Личностный сервис»

3.3.2 Анализ выполнения плана по сбыту

3.3.3 Анализ выполнения плана по развитию рынка

3.4 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой политики

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В сложившейся рыночной ситуации, при существующих положениях на рынке, предприятия оказываются в наиболее жестких условиях конкуренции. Для того, чтобы выжить на рынке предприятиям приходиться прибегать к современным и эффективным способам управления. Маркетинг является основой организации любого бизнеса. Организация, используя маркетинг, не может обойтись без стратегий. Стратегическое планирование является одним из важных элементов в управлении предприятием. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Поэтому, степень важности данной столь высока в настоящее время. Актуальность работы заключается в необходимости анализа и выбора оптимального рыночного поведения для вновь вступившей на рынок компании КВП «Подорожник». Актуальность работы так же обусловлена сложившейся на рынке жесткой конкуренции в области системы быстрого питания, которая заставляет компании прибегать к новым методам управления и маркетингу. Целью работы - представить и проанализировать действия компании «Подорожник» по реализации стратегии завоевания нового рынка в г. Томске.

Объектом оценки исследования является компания «Подорожник», имеющая 11 летнюю историю работы на рынках Сибири и вступившая на рынок г.Томска в 2006 году. Основное направление деятельности компании - размещение на территории города объектов обслуживания и обеспечение населения продуктами быстрого питания. Девиз компании: «Быстро и вкусно всегда с удовольствием!». Для того, чтобы соответствовать заявленному, компании необходимо правильное позиционирование, в котором поможет грамотно разработанное стратегическое направление.

Основными задачами данной работы являются:

1. Дать понятие и раскрыть сущность стратегий маркетинга

2. Раскрыть принципы стратегического планирования

3. Представить стратегический план по расширению рынка сбыта КВП «Подорожник»

4. Дать оценку результатов плана по развитию

Поставленные задачи предполагается решить с помощью основ теоретических знаний, которые раскрывают сущность планирования маркетинга на предприятии. Так же поставленные задачи предполагается решить с помощью проведенного маркетингового исследования и анализа действий компании, по разработке стратегии завоевания нового рынка сбыта.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Правильная постановка задач и этапов планирования при выходе на новые рынки сбыта поможет достичь ожидаемых результатов. Позицию фирмы на рынке определяют факторы, обеспечивающие фирме конкурентное преимущество среди остальных фирм-конкурентов.

Логика выпускной квалификационной работы построена таким образом, чтобы постепенно от рассмотрения базовых элементов стратегий перейти к принципам стратегического планирования и проанализировать политику и стратегию компании по завоеванию рынка, а так же дать оценку результатам деятельности за первый квартал работы компании на томском рынке. Данная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются базовые элементы стратегий маркетинга, дается их характеристика и область применения. Во второй главе рассмотрены принципы стратегического планирования, функция стратегического планирования, а так же представлена структура и содержание стратегического плана. В третьей главе проанализирована стратегия выхода на новый рынок сбыта, принципы политики конкуренции на рынке, а так же приведены результаты по реализации стратегического плана и показано практическое применение стратегического планирования.

Методы и средства, с помощью которых был произведен маркетинговый анализ, это подробное маркетинговое исследование и результаты проведенного технико-экономического обоснования по введению в эксплуатацию объектов обслуживания. А так же, личное участие в разработке стратегии действий компании по завоеванию рынка.

В настоящее время существует достаточное количество литературы по данной теме. Большая часть литературы является иностранными источниками, а труды отечественных ученых базируются на этих источниках. Но в последнее время все больше статей печатаются в периодических изданиях, что означает освоение данной области маркетинга отечественными ученными. При написании данной работы были использованы учебные материалы, периодические издания и данные сети Интернет. При написании теоретической части в основу легли труды Фатхутдинова Р.А., Прокопчук Л.А., Котлера Ф., Ефремова В.С.

Экономическая эффективность данной работы высока, так как анализ результатов поможет компании скорректировать свою политику в области конкуренции и стратегии маркетинга. Ожидаемый результат от проделанной работы - это сформулировать основные принципы, по которым компания начала свою работу в Томске и дать рекомендации по улучшению и внедрению новых программ.

1. СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Каждая компания действует в постоянно меняющейся окружающей среде, поэтому, для того, чтобы продолжать работать и получать прибыль, ей приходится все время приспосабливаться к новым условиям рынка.

Недостаточно просто производить высококачественные товары и предоставлять необходимые потребителям услуги. Условие высоких объемов продаж и прибыли поставщика - информированность покупателей о преимуществах предлагаемого товара. Маркетинговые коммуникации - это процесс передачи обращения от производителя к потребителям с целью представить товар или услуги компании в привлекательном для целевой аудитории свете. Наибольшее значение имеют потребители и сфера торговли, но аудиторией, с которой устанавливаются маркетинговые коммуникации, могут быть и служащие компании, акционеры, государственные учреждения и группы общественности. В этих случаях компания стремится создать у аудитории благоприятное впечатление о своей деятельности. Всему этому способствует правильный выбор целей и их реализация. Разработка стратегии действия компании является необходимым и очень важным этапом на пути к своей цели.

Эффективность маркетинговых решений будет выше, если компания работает на опережение, применяет стратегию предвосхищения грядущих изменений, т. е. решение принимается не после наступления перемен, а до. Процесс запланированного приспособления к ожидаемым изменениям в окружающей среде называется стратегическим планированием.

Стратегический план позволяет компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде за счет установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка -- с другой [9, 98].

Система маркетинговых стратегий предприятия -- способ действия по достижению маркетинговых целей [22]. Они разрабатываются на трех уровнях:

корпоративном,

функциональном,

инструментальном.

Корпоративные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями. Функциональные стратегии позволяют определить конкретные стратегии и выбрать их. Инструментальные определяют способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга.

Каждое предприятие начинается с формирования корпоративной миссии, которая должна описать роль и положение предприятия с точки зрения внешней среды.

Все цели и стратегии и любые управленческие решения должны соответствовать и не противоречить миссии компании.

Разработка миссии -- это сложный, многоэтапный процесс, в идеале миссия компании должна оставаться актуальной на протяжении длительного времени, но практически она проходит корректировку в процессе деятельности компании, что связано с изменяющимися условиями внешней среды предприятия, с изменениями целей высшего руководства фирмы и т. д.

1.1 Стратегии маркетинга на этапах ЖЦТ

Жизненный цикл товаров (ЖЦК) - это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром [6, 128]. Могут быть товары - долгожители, но вечного товара нет. Концепция ЖЦТ может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Этап внедрения на рынок

Он начинается с момента поступления товара в продажи. Поскольку процесс распределения товара на множестве рынков требует времени, объём продаж в этот период увеличивается медленно. Таким хорошо известным товарам, как растворимый кофе, апельсиновый сок и порошковые сливки, потребовалось несколько лет, прежде чем они вступили в период быстрого роста. В случае с дорогостоящими новинками, такими как телевизоры, с высокой разрешающей способностью, рост объёма продаж сдерживается и рядом других факторов, например незначительным числом потребителей, которые могут позволить купить себе новый товар.

На этапе внедрения компания либо несёт убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой.

Соотношение затрат на продвижение товаров и объём продаж в этот период максимально, поскольку необходимо:

ь Информировать потенциальных потребителей о новом, ещё неизвестном товаре.

ь Убедить их опробовать товар и обеспечить сбыт через предприятия розничной торговли.

Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, обычно это представители групп с высоким уровнем дохода, так как цены на данном этапе достаточно высоки.

Маркетинговая стратегия на данном этапе.

Здесь руководители службы маркетинга могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение товаров, то руководители фирм использую одну из следующих стратегий.

1. Стратегия быстрого “снятия сливок с рынка”.

Компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда:

- большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром

- потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену

- фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке;

2. Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры

- большинство покупателей чувствительны к ценам

- есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов

- сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта;

3. Стратегия медленного проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на товар и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры

- рынок чувствителен к ценам

- существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста.

На данном этапе отличается резкое увеличение объёма продаж. Потребители, признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются конкуренты, которых привлекают возможности производства товара в большом объёме и получение высоких прибылей. Они предлагают товар, наделённый новыми свойствами, и находят новые каналы сбыта. Цены остаются на прежнем уровне или немного снижаются по мере увеличения спроса. Компании удерживают затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их, чтобы выдержать конкуренцию, и продолжают привлекать потенциальных потребителей рекламы и других маркетинговых стратегий. Прибыли от увеличения объёма продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения издержек на рекламу и объёма продаж.

Прибыли на этом этапе растут, поскольку:

- издержки на рекламу приходятся на больший объём продаж

- издержки производства как следствие его расширения сокращаются быстрее, чем уменьшаются цены;

Однако темпы роста начинают снижаться. Важно вовремя определить момент замедления темпов роста производства, чтобы перейти к осуществлению новых стратегий маркетинга.

Стратегии маркетинга на этапе роста.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

· Улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и “укрепить” его положении на рынке.

· Выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар.

· Выйти на новые сегменты рынка.

· Расширить действующие каналы сбыта и найти новые.

· В рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

· Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара.

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.

Этап зрелости.

В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.

Большинство товаров на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый товар [10, 130].

На данном этапе выделяют 3 фазы:

1. Фаза «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется.

2. Фаза «стабильной зрелости» - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового товара взамен старого.

3. Фаза « старения» - абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой товар.

Замедление темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Они всё чаще прибегают к продаже товара по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования товара, создания их новых модификаций и расширения их ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых - получение конкурентных преимуществ. Господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, на долю которых приходится большая часть выпускаемых товаров. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль главным образом за счёт большого объёма производства и низких издержек. Этих гигантов окружает множество фирм, занявших различные ниши: компании, специализирующиеся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного товара. Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место в «большой тройке» и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек производства или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок.

Стратегии маркетинга на данном этапе.

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга - микс.

Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж равный числу потребителей умноженных на интенсивность потребления.

Выделяют три способа увеличения числа потребителей марки:

1. Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром.

2. Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой еж товар, но другой марки. Например, фирма Johnson&Johnson c успехом продавала детские шампуни взрослым пользователям.

3. Переманить на свою сторону клиентов компаний - конкурентов. Компания призывает оценить её товар с точки зрения сравнения с конкурентами. Например, Pepsi-Cola постоянно соблазняет покупателей Coca-Cola переключить на её товар.

Увеличение интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями:

1. Более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования товара.

2. Более интенсивное потребление товара. Так, производитель шампуня указывает, что эффект достигается при двукратном использовании.

3. Новые и более разнообразные способы использования. Компания стремится открыть новые возможности использования товара и убедить потребителей не упускать их. Например, производитель пищевых продуктов на упаковке приводит несколько рецептов его приготовления.

Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара - его долговечности, надёжности, вкуса [12, 305].

Эта стратегия эффективна:

- пока существует возможность улучшить качество;

- пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;

- пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании - новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль.

Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения товара, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во - первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во - вторых, изменение внешнего вида товара обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей. Например, покупателей, возможно, привлечёт на первый взгляд совсем незначительное усовершенствование.

Модификация маркетинга - микс. Нередко компания стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга. Перед тем, как изменять маркетинг - микс [13, 140], необходимо ответить на вопросы.

· Цена. Привлечёт ли снижение цены новых потребителей? Или целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество товаров?

· Сбыт. Возможно ли привлечь больше предприятий розничной торговли к реализации товара, использовать новые каналы сбыта?

· Стимулирование сбыта. Не прибегнуть ли к активным приёмам стимулирования сбыта?

· Кадровые изменения. Возможно увеличить количество торгового персонала и повысить качество его работы?

· Обслуживание. Имеет ли возможность компания ускорить поставки, оказывать техническую помощь в большем объёме, предоставлять кредит?

Основная проблема трансформации маркетинга - микс заключается в том, что её легко воспроизводят конкуренты. В этом случае компания не получает ожидаемой прибыли (как и конкуренты), так как их маркетинговые усилия будут направлены на борьбу друг с другом.

Этап спада.

Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей товаров или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменения вкуса потребителей - это приводит к затовариванию, снижению цен и сокращению прибыли [9, 207]. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых товаров, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены.

Стратегия маркетинга на этапе спада.

Успешное управление «стареющими» товарами требует от компании решения ряда задач.

Выявление «стареющих» товаров. Задача - разработка системы выявления товаров, вступивших в стадию спада.

Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж.

Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы на данном этапе [15, 94].

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.

2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Решение об исключении товара из номенклатуры. Если компания принимает решение об исключении товара из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если товар реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме.

1.2 Матрица возможностей по товарам и рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам, показанная рисунке 1 [4, 182] предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация

Рисунок 1. Матрица возможностей по товарам и рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма решает расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи:

1. стимулирования потребления (замена старых товаров на новые, увеличение частоты использования товаров), например нанесения на ворсинки зубных щеток ворсинок-индикаторов, показывающих, когда следует заменить щетку на новую; призывов использовать жевательные резинки «каждый раз после еды»;

2. привлечь тех, кто ранее не использовал товар (популяризация покупок в кредит, распространение сотовой связи и т.п.);

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок;

Типы новых рынков:

1. Новые потребительские сегменты (стимулируется потребление детских товаров взрослыми, скажем, домашний батут изначально позиционировался как детский товар, а теперь позиционируется еще и как эффективный домашний тренажер);

2. Новые территориальные (географические рынки) (так, в России рынок сотовой связи практически полностью насыщении перестает расти, поэтому основные сотовые операторы выходят на новые географические рынки постсоветского пространства, где развитие сотовой связи находится на стадии роста);

3. Новые сбытовые сети (каналы сбыта) (косметические средства компании Vichy распространяются только через аптеки, это обусловлено позиционированием средств по уходу за кожей, но гипотетически компания могла бы начать распространять свои средства и через торговые сети супермаркетов).

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

В общем виде направление действий маркетолога компании можно представить в следующей классификационной таблице.

Таблица 1. Направление маркетинговой деятельности

Стратегия проникновения	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта	Стратегия диверсификации
· Стимулирование покупок; · Увеличение доли рынка; · Привлечение новых клиентов; · Привлечение покупателей от конкурентов;	· Выход на новые сегменты рынка; · Выход на новые территориальные рынки; · Выход на новые сбытовые сети	· Инновация; · Новая марка; · Модификация ассортимента; · Совершенствование параметров продукции;	· Производство новой продукции для новых рынков

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки по средством:

1. пополнения ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру;

2. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам, - новые сферы деятельности (производитель одежды стал производить обувь);

1.3 Модель БКГ

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес - области, порождается в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка. Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Матрица BCG состоит из четырех квадрантов. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них. Полезность матрицы состоит в том, что ее применение позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Матрица позволяет связать стратегическую позицию и финансовую эффективность каждой бизнес единицы. Наглядно матрица состоит из четырех областей, показанных на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица BCG

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

1.4 Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам.

Рисунок 3. Общая стратегическая модель Портера

В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише".

2. Стратегическое планирование маркетинга на предприятия

2.1 Принципы стратегического планирования

Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития, как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направления и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения. Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относят:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы управления имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях с хозяйствующих субъектов, учитывать их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении.

В рыночном хозяйстве централизм обеспечивается, прежде всего, системой государственного заказа, разработкой и реализацией федеральных и региональных целевых комплексных программ, мероприятиями финансовой, кредитной и валютной политики, социальной защити населения и т. д. Вместе с тем, в рамках существующего законодательства коммерческие организации свободны в своих действиях, в подготовке и реализации планов своей текущей и перспективной работы.

В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное воплощение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ и планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действия всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление движения его отдельных элементов и сфер деятельности. Это означает, что разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства. И законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики, материализаций в хозяйственной практике важнейших направлений научно-технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое перевооружение, реконструкцию и обновление производства, восприимчивость к НТП, быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологий разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологий стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности, обороноспособности, социальной защищенности граждан и других общечеловеческих ценностей; в-третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот.

Кроме охарактеризованных выше общих принципов управления стратегическое планирование опирается на три специфических или локальных принципов. В состав этой группы принципов стратегического планирования входят:

1.Обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.

2.Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов.

3.Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения программ и планов.

1.Сущность принципа обеспечения оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев состоит в планомерном, сознательном формирований между структурными элементами управляемой подсистемы, исходя при этом из определенного критерия оптимальности. В качестве критерия оптимальности могут выступать: а) время, необходимое для решения той или иной проблемы стратегического планирования; б) объем капитальных вложений, требующихся для реализации плановых решений или объем материальных ресурсов во всех их разновидностях; в) количество работников, необходимых для решения плановой задачи.

Ведущее звено стратегической программы, плана - это наиболее важные для функционирования в перспективе объекта стратегического планирования его структурные элементы, обеспечивающие стоящих перед ним стратегических целей, решение ключевых проблем. Для общества в целом таковыми могут являться определенные сферы его жизнедеятельности, те отрасли и регионы страны, от успешного развития которых зависят как подъем всей экономики, ее отраслей, так и решение основных социальных задач. На микро уровне - в фирме, корпорации, ведущими звеньями могут являться отдельные участки производства, технологические процессы, отдельные направления совершенствования менеджмента, маркетинговой деятельности и т.д. Принципиально важное значение имеет то обстоятельство, что в связи с изменением внешних и внутренних условий объекта стратегического планирования должны меняться и ведущие звенья, ставиться иные стратегические цели, конкретизируемые в определенных задачах.

Выделение ведущих звеньев - важное направление стратегического планирования, позволяющее создавать необходимые условия для равновесия в социально- экономических системах, его объектах. Объективной основой данного принципа является относительная ограниченность ресурсов в каждый данный момент времени, которыми располагает общество, хозяйствующие субъекты и которые могут быть использованы для удовлетворения производственных потребностей. Чем ограниченнее по объему и сложнее по структуре система ресурсов общества, тем более широк и спектр ведущих звеньев. При выделении ведущих звеньев исходят из того, что потребности общества всегда включают комплекс реальных потребностей и потребностей идеальных. В свою очередь, сами потребности не равноценны по своей значимости для субъектов и объектов стратегического планирования. Поэтому возникает необходимость предпочтения одних перед другими на основе шкалирования и ранжирования.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов. Объективной основой данного принципа является единство воспроизводственного процесса в рамках фирмы, региона, страны в целом, существование единого рынка с присущей ему инфраструктурой.

Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством координации в единое целое планов их структурных подразделений, филиалов, разработанными в русле общей стратегии организации. На макроуровне указанная проблема решается путем взаимного согласования между собой федеральных и региональных программ и планов, взаимной увязки их показателей.

Комплексность прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов обеспечивается в результате учета в процессе их составления всех внешних и внутренних факторов, определяющих развитие объекта стратегического планирования.

3.Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов. Его содержание состоит в том, что разработчики проектов программ и планов должны в процессе их составления стремиться обеспечить внутреннюю согласованность всех разделов и показателей этих плановых документов, точность плановых расчетов, а также возможность их последующей проверки.

Проверка выполнения намеченных целей, задач, показателей призвана решить следующие четыре важные проблемы:

выявить ошибки, допущенные в процессе стратегического планирования;

б) вскрыть неиспользованные ресурсы, возможности, не учтенные ранее или вновь возникшие, и включить их в воспроизводственный процесс;

в) обнаружить сложившиеся или складывающиеся диспропорции, несоответствия в планируемом объекте и принять неотложные меры по их устранению;

2.2 Функции стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 4). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [8, 221]

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.



Рисунок 4. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.