3. Осуществлять подготовку и участвовать в переговорах с иностранными фирмами.

4. Осуществлять разработку маркетинговой политики предприятия на основе анализа потребительских свойств производимой предприятием продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

5. Руководить проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

6. Организовывать сбор, систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов по маркетингу, об экономической, сбытовой и прочей деятельности организаций, с которыми заключены договоры о сотрудничестве; составление рефератов и аннотаций, тематических обзоров о конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции и требованиях, предъявляемых к аналогичной продукции на мировом рынке.

7. Организовывать разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта, а также осуществлять анализ эффективности маркетинговых, рекламных и PR мероприятий.

8. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

Ш ведущий специалист по ВэД:

1. Осуществляет работу по установлению, поддержанию и развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей (торгово-экономических, производственных, научно-технических, финансовых и пр.), научно-технического и торгово-экономического сотрудничества с зарубежными партнерами (странами, организациями и т.д.).

2. Участвует в определении общей внешнеэкономической и маркетинговой стратегии организации, в разработке ее бизнес-планов и инвестиционных проектов, составлении технико-экономических обоснований по установлению, поддержанию и развитию торгово-экономических, научно-технических и других связей с зарубежными партнерами.

3. Отслеживает тенденции в сфере внешнеэкономической деятельности. Проводит мониторинг зарубежных рынков, прогнозирует и отслеживает динамику цен на продукцию (товары, услуги); анализирует объемы продаж, осуществляет сбор информации о спросе на товары (работы, услуги), причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей и готовит отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

4. Производит оценку бизнес-состояния изучаемых организаций, их производственного (технологического), финансового потенциала, перспектив развития, а также оценку степени возможного риска при совершении сделок в сфере внешнеэкономических отношений.

5. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров (работ, услуг), разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров (работ, услуг).

6. Анализирует поступление валютной выручки от экспорта товаров (работ, услуг).

7. Организует работу по участию в выставочно-ярмарочных мероприятиях, тендерах. Участвует в подготовке и организации проведения переговоров, встреч, совещаний, семинаров, приемов и пр. с представителями органов государственного управления, зарубежных партнеров по вопросам, входящим в его компетенцию.

8. Участвует в проведении рекламных кампаний, анализирует их эффективность, осуществляет разработку рекламных материалов, контролирует пополнение запасов этих материалов.

9. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам;

10. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

Также, анализируя работу ОВэД, можно сделать сказать, что служба маркетинга активно взаимодействует со всеми подразделениями предприятия и играет важную роль в деятельности предприятия: разрабатывает стратегию предприятия, проводит исследования, участвует в разработки новых товаров, организует участие в выставках, занимается поиском новых рынков сбыта, а также укрепляет текущие позиции на промышленном рынке. Это выражается в том, что служба маркетинга предоставляет необходимую информацию для работы других подразделений предприятия в виде оформленных табелей, планов реализации продукции предприятия, проектов изменения цен, заявок на приобретение товарно-материальных ценностей. С другой стороны служба маркетинга нуждается во встречной информации от других подразделений предприятия: методическое обеспечение вопросов планирования и учета, графики, планы развития предприятия, отчеты подразделений.

2.3 Анализ организации центра закупок предприятия ООО «Электроприбор»

Функцию закупочной деятельности ООО «Электроприбор» выполняет бюро материально-технического снабжения (далее БМТС). Бюро материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «Электроприбор»

БМТС непосредственно подчиняется заместителю директора по производству.

Основные цели и задачи, которые выполняет отдел, включают:

? комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности материальными ресурсами.

? обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей.

? контроль хранения, учета и движения материалов.

? контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.

Структура бюро материально-технического снабжения представлена на схеме:

Рисунок 2.2 - Организационная структура бюро материального снабжения*

*Составлено автором по данным организации

На должность экономиста по МТС назначается лицо, имеющее высшее образование (экономическое или инженерно-экономическое).

БМТС в своей работе руководствуется действующим законодательством, нормативными правовыми актами, методическими материалами по материально-техническому обеспечению предприятия, приказами и распоряжениями директора, правилами внутреннего трудового распорядка.

Экономиста по МТС должен знать:

· законодательные и правовые акты, методические материалы по материально-техническому обеспечению предприятия;

· рыночные методы ведения хозяйствования;

· порядок заключения договоров с поставщиками и контроля за их выполнениями, оформление документации на отпуск материалов;

· стандартные и технические условия по материально-техническому обеспечению качества продукции, методы и порядок их разработки;

· оптовые и розничные цены, номенклатуру потребляемых материалов.

В обязанности работника БМТС предприятия ООО «Электроприбор» входят: оформление спецификаций и заказов, контроль хода выполнения заказов, осуществление внеплановых закупок, принятия участия по проведению инвентаризации материальных ценностей, выявление неликвидов и излишних комплектующих изделий (Приложение Г).

Процесс принятия решения о закупке на предприятии ООО «Электроприбор» можно описать следующим образом:

1. Осознание проблемы. Обобщенное описание нужды.

Данный, первый этап заключается в том, что осознание потребности организации возникает тогда, когда фирма принимает заказ на производство продукции. Предприятие старается по минимуму работать «на склад» в периоды, когда отсутствуют заявки на товар, поэтому осуществление закупочной деятельности происходит таким образом: предприятие закупает такое количество материалов, которое необходимо для производства определенной продукции.

2. Оценка характеристик товара.

В процессе принятия решения о закупках участвуют:

1. Главный инженер

2. Заместитель директора по производству

3. Директор предприятия ООО «МНПП «Электроприбор»

4. Бюро материально-технического снабжения (экономисты по МТС)

Каждый участник играет в этом процессе свою специфическую роль. Главный инженер определяют необходимое количество и перечень комплектующих элементов и материалов. Заместитель директора по производству ведет контроль и данных оптимизацию материалов для производства продукции. Далее директор организации утверждает, подписывает заявку. После чего, осуществляет свою деятельность БМТС: связь с поставщиками, оформление заказа, договор о поставке и цене.

Таким образом, из данного процесса оценку характеристик товара осуществляет главный инженер, в основном, руководствуюсь специфическими свойствами продукта и техническим назначением. Определив оптимальные характеристики товара, инженер составляет соответствующие технические требования на него. В ходе проведения функционально-стоимостного анализа обычно изучают следующие вопросы:

Сопоставима ли стоимость товара с его полезностью?

Необходимо ли присутствие в товаре всех свойств, которыми он обладает?

Существует ли товар, более полно отвечающий требованиям предполагаемого использования?

Можно ли изготовить искомую деталь с меньшими издержками?

Можно ли подобрать для использования уже существующий стандартный товар?

Соответствует ли своему назначению технологическая оснастка производства с точки зрения объемов потребности в товаре?

Можно ли получить товар по более низкой цене у другого падежного поставщика?

Покупает ли кто-нибудь искомый товар дешевле?

3. Выбор поставщика.

Предприятие ООО «Электроприбор» осуществляет закупки у поставщиков, с которыми фирма наладила долгосрочные, партнерские отношения:

· ЧУП "Альфакомпонент" г. Минск

· ОАО «ИНТЕГРАЛ» г. Минск

· УП «Эвилам» г. Витебск

Таблица 2.2 - Перечень всех поставщиков*

Название организации	Основная деятельность организации
ООО «ФЭК» г. Минск (п1) ЧНПУП«Альфачип ЛТД» г. Минск (п2) ЧУП "Альфакомпонент" г. Минск (п3)	Поставка электронных компонентов
ОАО «ИНТЕГРАЛ» г. Минск	Поставка микроэлектронных компонентов и изделий электронной техники.
УП «Эвилам» г. Витебск ООО "Нанотех" г. Минск	Поставка печатных плат

*Составлено автором

Критерии, по которым предприятие ООО «Электроприбор» осуществляет выбор поставщиков:

· технические характеристики товара;

· пределы цен;

· время и условия поставки;

· условия платежа;

· полнота товарного ассортимента;

· личные отношения.

По результатам выбора поставщиков БМТС составляет Перечни поставщиков, которые утверждает директор. В перечне поставщиков отражают информацию о поставщиках, существенные условия сделки. Перечни поставщиков составляют ежегодно до первого октября текущего года. Перечни поставщиков уточняют при необходимости по указанию директора.

В случае появления рекламаций при ухудшении качества закупаемой продукции «Поставщик» может быть исключен из Перечня.

Решение об исключении поставщика из Перечня принимает директор на основании анализа начальников БМТС и их письменного обоснования своих предложений.

При приобретении материальных ресурсов у поставщиков заключается договор на поставку пробной партии на основании результатов проведенных испытаний коммерческий директор принимает решение о внесении этих поставщиков в «Перечень поставщиков».

Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика поставщиков предприятия по основным критериям*

Наименование критерия выбора	Значимость критерия	Значение показателей эффективности в баллах по критериям выбора
		П1	П2	П3
Технические характеристики товара	3	10	9	10
Время и условия поставки	2	8	6	7
Цена товара	4	7	6	10
Условия платежа;	1	10	6	8
Полнота товарного ассортимента	2	5	7	6
Личные отношения	5	8	9	9
Рейтинг поставщика, балл	<5	30(3*10)+16+28+10+10+40=134	21+18+24+6+14+45=128	30+14+40+8+12+45=149

*Составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод о наиболее выгодном сотрудничестве с ЧУП "Альфакомпонент" г. Минск, так как это предприятие обладает оптимальным сочетанием цена - качество - личные отношения - услуги - полнота товарного ассортимента.

Далее работники БМТС направляет в адрес поставщика заказ с целью выявления текущей возможности поставщика удовлетворить потребность предприятия в соответствующих товарно-материальных ценностях.

4. Оценка работы поставщика

Оценка работы поставщика на предприятии ООО «МНПП «Электроприбор» осуществляется по срокам и качеству поставленных материалов. При поставке материалов входной контроль по электрическим параметрам комплектующих радиоэлементов проводится при проведении настроечно-регулировочных работ средств измерений. Контроль осуществляется работниками БМТС и ОТК предприятия на складе. Проверяемые параметры:

1. количество комплектующих и материалов;

2. наличие сопроводительных ярлыков;

3. внешний вид (целостность, отсутствие пятен, налета, плесени);

4. отсутствие повреждений.

Конечно, процесс принятия решения о закупках не так прост на предприятии ООО «Электроприбор. За время, которое требуется для осуществления данного решения, могут происходить различные разногласия между участниками закупочного центра. Обычно критические ситуации возникают по поводу:

· количества деталей;

· вида материалов и элементов;

· цены деталей.

Всё дело в том, что закупочный центр предприятия состоит из людей различных должностей и сферы деятельности. Главный инженер и заместитель директора производства часто сталкиваются с такой проблемой, как оптимальное количество определенного материала и комплектующих изделий.

После проведенного глубинного интервью, выяснилось, что к консенсусу оба члена закупочного центра приходят благодаря компромиссу.

Также существует такая ситуация: директор предприятия всегда старается минимизировать издержки для получения максимальной прибыли, при этом часто конфликтует с экономистами по МТС относительно цены закупаемых ТМЦ. Он считает, что БМТС недостаточно хорошо занимается поиском поставщика с минимальной ценой комплектующего изделия или поставщика, условия доставки материалов которого, были бы менее затратными.

Также важно отметить, что у работников БМТС отсутствует мотивация для улучшения результатов работы. Возможно, это и является причиной незаинтересованности БМТС в данной деятельности, из-за чего возникают конфликты с начальством.

Еще одним минусом в организации БМТС является отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры между экономистами по материально-техническому снабжению, которая поспособствовала бы оптимизации поиска поставщиков.

Таким образом, анализируя работу отдела закупок предприятия ООО «МНПП «Электроприбор», можно сделать вывод, что предприятие имеет стандартную структуру бюро материально-технического снабжения, деятельность которого направлена на обеспечения предприятия необходимым МТЦ. Процесс принятия решения о закупках на предприятии заключается в определении потребности, обозначении основных характеристик материалов и элементов, выбора и оценки работы поставщиков. На решения участников центра закупок влияют организационные и личностные факторы, такие как должностное положение, взаимоотношения сотрудников и личные цели. Проблемой является отсутствие мотивации работников, автоматизации закупок, а также отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

2. Содержание системы мотивации. Предлагаемая система мотивации основана на дополнительном поощрении сотрудников, занятых в процессе закупок. Система включает в себя следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению генерального директора:

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
1	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
2	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
5	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана -- 3 балла
6	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
7	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
8	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
9	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
10	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник [9]

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Нет премии
5-10 баллов	10 % премии
10-20 баллов	20 % премии
20-25 баллов	30 % премии
25-30 баллов	40 % премии
30-35 баллов	50 % премии
35-40 баллов	60 % премии
40-45 баллов	70 % премии
45-50 баллов	80 % премии
50 и больше баллов	90 % и более (т. е. премия может быть равной или превышать месячный оклад)

*Источник [9]

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Необходимый минимальный уровень
1	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
2	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
5	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
6	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
7	Документо оборот	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник [9]

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Заключение

Традиционными задачами B2B прямого маркетинга являются создание и определение характеристик потенциальных покупателей, прием заказов и развитие клиентов. Вместе с тем есть и ряд проблем, связанных конкретно с данными о B2B рынках.

Поведение промышленного потребителя обусловлено группой факторов. Основные факторы, которые оказывают влияние на поведение покупателя на промышленном рынке:

· факторы маркетинговой среды;

· факторы особенностей организаций;

· факторы межличностных отношений;

· факторы индивидуальных особенностей личности.

В отдельную группу в рамках предложенной модели вынесены ситуационные факторы. К ним относятся, например, срочность поставки в силу технологического или иного рода срыва, фактор резкого изменения конъюнктуры рынка, болезни ППР и т. п.

Несколько ученых разработали модели процесса принятия решения о закупке в сложно структурированных коммерческих организациях:

· Модель Шета;

· Модель Уэбстера и Уинда;

· Модель Шоффре и Лильена;

· Модель вознаграждения и оценки.

Эти модели дают нам ценные представления о процессе принятия решения о закупке и полезны для специалиста-разработчика промышленной маркетинговой стратегии тем, что представляют аналитический взгляд на данный процесс.

Другой способ характеризации ситуаций закупки касается природы отношений между покупателем и продавцом; и в данной концепции время также является значимым аспектом, поскольку эти отношения могут иметь и краткосрочную, и долгосрочную направленность. Когда покупающие организации рассматривают свои стратегические альтернативы, важно выяснить, действительно ли потенциальные поставщики способны вступить в долгосрочные отношения «покупатель-продавец».

Таким образом, в первой главе были рассмотрены основные понятия теоретических основ поведения потребителей промышленного рынка, основными особенностями которого являются факторы внешней и внутренней среды. Также в данной главе были рассмотрены модели поведения, предложенные американскими учеными, на основе которых определяются отношений между покупателем и продавцом. В конце концов, была определена основная цель участников промышленного рынка - установление и развитие взаимовыгодных отношений.

Общество с ограниченной ответственностью «Многопрофильное научно-производственное предприятие «Электроприбор», сокращенно - ООО «МНПП «Электроприбор», основано в 1990 году с привлечением ведущих специалистов по разработке измерительных преобразователей и других средств измерений для энергетики и энергоемких объектов различных отраслей промышленности.

В целом, характеризуя эффективность работы организации в 2010 - 2011 гг., можно сделать следующий вывод: в 2011 г. произошло улучшение производственных и финансовых показателей деятельности предприятия, что свидетельствует о достижении поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработки конкретной стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием. Также, анализируя работу ОВэД, можно сделать сказать, что служба маркетинга активно взаимодействует со всеми подразделениями предприятия и играет важную роль в деятельности предприятия: разрабатывает стратегию предприятия, проводит исследования, участвует в разработки новых товаров, организует участие в выставках, занимается поиском новых рынков сбыта, а также укрепляет текущие позиции на промышленном рынке.

Функцию закупочной деятельности ООО «Электроприбор» выполняет бюро материально-технического снабжения (далее БМТС). Бюро материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «Электроприбор».

Таким образом, анализируя работу отдела закупок предприятия ООО «МНПП «Электроприбор», можно сделать вывод, что предприятие имеет стандартную структуру бюро материально-технического снабжения, деятельность которого направлена на обеспечения предприятия необходимым МТЦ. Процесс принятия решения о закупках на предприятии заключается в определении потребности, обозначении основных характеристик материалов и элементов, выбора и оценки работы поставщиков. На решения участников центра закупок влияют организационные и личностные факторы, такие как должностное положение, взаимоотношения сотрудников и личные цели. Проблемой является отсутствие мотивации работников, автоматизации закупок, а также отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры.

Так как в организации закупочной деятельности данного предприятия существуют недостатки, я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС:

1. Система мотивации сотрудников БМТС.

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия.

4. Использование закупки на конкурсной основе.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Ввиду вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что цель данной курсовой работы достигнута, а именно: было предоставлено подробное описание покупателю рынка В2В. Также мы выяснили его стратегические цели и факторы, влияющие на принятие решения о закупках и проанализировали работу закупочного центра предприятия ООО «Электроприбор».

Список использованных источников

1. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Ассэль. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - 804 с.

2. Беклешов, Д. В. Реклама в промышленности / Д. В. Беклешов. - Москва: Экономика, 1999. - 482 с.

3. Бернет Дж. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Дж. Бернет, С. Мориарти. - Москва: Питер, 2001. - 860 с.

4. Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации: теория и практика в эпоху информации / Р. Бландел. - Москва: Финансы и статистика, 2000. - 438 с.

5. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 256 с.

6. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер. - Москва: Изд.-торг. дом «Гранд», ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 288 с.

7. Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии / Е.В. Ильющенко. - Минск: Экоперспектива, 2000. - 208 с.

8. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. - Москва: Дело, 2000. - 256 с.

9. Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы / Д.Д. Костоглодов, И. И. Саввиди, В.Н. Стаханов. - Москва: «Издательство ПРИОР», 2000. - 128 с.

10. Костоглодов Д.Д. Маркетинг предприятия / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди. - Москва: «Контур», 1998. - 112 с.

11. Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг / В. В. Кулибанова. - Санкт-Петербург: Издательский дом «Нева», 2003. - 272 с.

12. Кунявский М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия / М.Е. Кунявский, И.М. Кублин, К.О. Распоров. - Москва: Международные отношения, 2004. - 376 с.

13. Линтон И. Маркетинг по базам данных / И. Линтон. - Минск: Амалфея, 2004. - 272 с.

14. Маркетинг / А.Н. Романов [ и др. ]. - Москва: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

15. Матюшевская В.К. Товарная политика в маркетинговой деятельности / В.К. Матюшевская, А.П. Дурович. - Минск: Академия управления при Кабинете Министров Республики Беларусь, 1994. - 375 с.

16. Махоркина И.В. Выставки - ярмарки как инструмент маркетинга / И.В. Махоркина. - Минск: Беларусь, 2000. - 204 с.

17. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. Бизнес-процессы маркетинговой деятельности. Постановка задач и методы оценки работы маркетологов. Организация взаимодействия со смежными службами / П.М. Медведев. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 224 с.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.М. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. - 704 с.

19. Минетт Стив. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач: пер. с англ. / Стив Минетт. - Москва: ИД "Вильямс", 2003. - 207 с.

20. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры / Р. Моррис. - Москва: Банки и биржи, 1994. - 703 с.

21. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг / С.В. Мхитарян. - Москва: Эксмо, 2006. - 368 с.

22. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: учеб. пособие для вузов / Н.А. Нагапетьянц. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 272 с.

23. Проблемы маркетинга и менеджмента в условиях трансформации экономики / под общ. ред. И.Л. Акулича. - Минск: БГЭУ, 1998. - 228 с.

24. Рабин В.Н. Маркетинговый менеджмент: пособие для вузов / В. Н. Рабин. - Москва: МСГУ, 2001. - 237 с.

25. Саттон Д. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием / Д. Саттон, Т. Кляйн. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 240 с.

26. Семенов А.П. Рекламный менеджмент / А.П. Семёнов. - Москва: ИВЦ «Маркетинг», 2000. - 256 с.

27. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления / О.А. Третьяк. - Москва: ИНФРА - М, 2005. - 403 с.

28. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга / Ф. Уэбстер. - Москва: Издательский дом Гребенникова, 2005. - 416 с.

29. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров: пер. с англ. / Г. Хардинг. - Москва: Сирин, 2002. - 272 с.

30. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов / Х. Хершген. - Москва: ИНФРА - М, 2000. - 334 с.

31. Холленсен С. Глобальный маркетинг / С. Холленсен. - Минск: Новое знание, 2004. - 832 с.

32. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий: пер. с нем. / Х. Швальбе. - Москва: Республика, 1995. - 317 с.

33. Эллвуд А. Основы брэндинга: 100 приемов повышения ценности торговой марки: пер. с англ. / А. Эллвуд. - Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 336 с.

34. Яненко М.Б. Торговые марки в товарной политике фирмы / М. Б. Яненко. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 240 с.

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Размещено на Allbest.ru