Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии
Теоретические аспекты управления маркетингом в организации. Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО "АККОМ". Правовое обеспечение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации торгового персонала и внедрения CRM–системы.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.01.2011 |
| Размер файла | 2,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1- лицо осуществляет общее руководство, курирует выполнение этой функции;
2 - лицо непосредственно отвечает за выполнение функции;
3 - координационные связи - консультирование, согласование;
4 - результаты выполнения функции доводятся до подразделения;
5 - можно консультироваться в решении вопроса.
Проанализировав получившуюся матрицу, мы пришли к выводу, что дублирования функций в организации практически нет. Исключение составили функции мерчендайзинга и общее руководство сбытовой деятельностью. Однако, на наш взгляд, это допустимо в связи с тем, что директора магазинов фактически занимаются ежедневным осуществлением данных функций, тогда как начальник отдела маркетинга выполняет эти функции периодически (во время проведения рекламных акций, кампаний и т.д.). Директор магазина руководит сбытом только в своем магазине, а начальник отдела маркетинга контролирует сбыт в целом по организации. Сотрудники, занимающие руководящие должности, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, функционал.
На рис. 2.2.1 представлена схема коммуникационных потоков ООО «АККОМ».
Рис. 2.2.1 Коммуникационная схема ООО «АККОМ»
На вышеозначенной схеме видим, что коммуникационные потоки в компании «АККОМ» направлены:
- сверху вниз (по нисходящей, от руководства к подчиненным), они указывают направление перемещения директивной информации. Формально данные потоки выражаются в приказах, распоряжениях, указаниях руководства и т.п.;
- снизу вверх (по восходящей, от подчиненных к руководству). Это обратные коммуникации. Они выражаются в информации, которую подчиненные направляют руководству. В отделе маркетинга это отчеты о проделанной работе, предложения и инициативы сотрудников по улучшению своей деятельности в форме служебных записок, информация по запросам руководства (справки, аналитические данные, результаты исследований, информация для подготовки приказов и распоряжений) и т.п.;
- координационные связи. Этот вид коммуникации представляет собой взаимообратные коммуникационные отношения путем общения руководителей подразделений между собой. Из отдела маркетинга на согласование направляются такие документы, как план рекламных кампаний (медиаплан), штатное расписание отдела, договора с подрядчиками на выполнение отдельных работ, служебные записки.
Также с руководителем отдела согласуется финансовый план ООО «АККОМ» на год, общий план маркетинговых усилий на год, а также ему предоставляются для ознакомления и исполнения условия продвижения продукции основных поставщиков, чьим официальным дилером является компания. Однако, необходимо отметить, что система внутренней документации не слишком развита в ООО «АККОМ», многие вопросы решаются в неформальном общении.
Таким образом, наиболее тесно отдел маркетинга взаимодействует с директорами магазинов, финансовым директором, отделом снабжения, реже с юристом, делопроизводителем и зав.хозяйственной частью.
Коммуникационные процессы ООО «АККОМ» в целом соответствуют стандартной схеме. Однако существуют некоторые особенности, которые не отображаются на схеме, но выявляются вследствие интервьюирования руководителей отделов. Во-первых, координационные связи между отделами хотя и присутствуют, но в целом не отличаются особенной эффективностью. Почти каждый отдел замкнут в своей работе, информация передается преимущество в неформальном виде, система внутренней отчетности в компании не развита. Во-вторых, в компании практически нет координационных связей между сотрудниками отделов (специалистами, служащими и т.п.). С одной стороны, это сокращает продолжительность коммуникационного потока, уменьшает информационные шумы и помехи, т.к. информация поступает только сверху вниз, либо по предварительному согласованию с руководителем снизу вверх. Однако, с другой стороны, это мешает нормальной оперативной работе сотрудников, увеличивает длительность получения наиболее полной информации.
Помимо этого, основным отрицательным моментом в существующей коммуникационной схеме является тот факт, что наиболее важная в любом торговом предприятии информация - сводная информация о клиентах - нигде не фиксируется, кроме программы бухгалтерской отчетности на платформе «1с». Однако, очевидно, что имеющейся там информации недостаточно для налаживания эффективной работы с клиентами, особенно в оптовой торговле. В работе компании «АККОМ» имеют место существенные потери прибыли, связанные с отсутствием постоянно обновляющейся информации об основных клиентах. Даже работа с крупными клиентами, обеспечивающими весомую часть прибыли компании, ведется по большей части неформально - лишь отдельные сотрудники (директора магазинов, в частности), знают особенности и потребности крупных клиентов. При этом при увольнении сотрудника клиентская база также «уплывает» вместе с ним, т.к. нет системы защиты информации. Таким образом в 2010 г. было потеряно около 2,5 млн рублей прибыли (со слов руководства ООО «АККОМ») в связи с уходом одного из менеджеров магазина №1, занимающихся оптовыми продажами. Крупный клиент, делающий заказы за год в среднем на указанную выше сумму, не пожелал работать с новым руководителем и предпочел работать с прежним менеджером, но уже в другой компании. Это ускорило процесс осознания руководством «АККОМа» того факта, что необходимо повышать степень защиты информации о клиентах, также внедрить новый метод работы с клиентами, и улучшить внутреннюю коммуникационную систему как залог стабильной и эффективной работы с клиентами.
Оптовыми продажами занимаются специалисты, находящиеся в подчинении директора магазина №1. Поиском же новых оптовых клиентов занимаются также директора магазинов и в какой-то мере руководитель отдела маркетинга (в случае выхода на новый рынок). На сегодняшний день работа с клиентами сводится к рассылке прайс-листа наиболее крупным партнерам, приему и оформлению заявок и заказов, непосредственно отгрузке товаров, поздравлению с праздниками. В основном, взаимодействие с клиентами осуществляется посредством телефонных, реже личных переговоров. При этом в случае запроса клиентом какой-то информации, касающейся работы других отделов компании, чаще всего наблюдается длительный процесс поиска нужной информации. Это приводит к недовольству клиентов, снижению их лояльности и уменьшению прибыльности компании в целом.
Однако основная проблема состоит в том, что индивидуально с клиентом работает лишь один сотрудник (сказывается недостаток коммуникационной системы предприятия - низкая взаимозаменяемость сотрудников, за исключением торгового персонала). Следовательно, при длительном отсутствии сотрудника (при уходе его в отпуск, отъезде, больничном и т.п.) отношения с клиентом могут разладиться. Известно, что удержание одного клиента обходиться компании в несколько раз дешевле, чем поиск и повышение лояльности нового. Соответственно, в нашей работе необходимо предложить наиболее оптимальное, на наш взгляд, решение данной проблемы.
Таким образом, структура ООО «АККОМ», на наш взгляд, достаточно оптимальна для данной формы собственности и деятельности на рынке. В целом не наблюдается излишних затрат на управленческий персонал, нет лишних звеньев и отделов, выполняющих ненужную работу.
В дальнейшем мы рассмотрим эффективность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия.
2.3 Оценка системы управления маркетингом в организации
В своей деятельности ООО «АККОМ» ориентируется на концепцию маркетингового подхода в организации процесса продаж (по классификации Ф. Котлера, рассмотренную в п. 1.2), предполагая, что достижение целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.
Система управления маркетингом в ООО «АККОМ» включает в себя маркетинговый отдел. Отдел маркетинга состоит из руководителя отдела, его помощника и двух дизайнеров (рис. 2.3.1).
Рис. 2.3.1 Организационная структура отдела маркетинга ООО «АККОМ»
Специалисты отдела маркетинга ответственны за принимаемые решения в области маркетинга, PR и рекламы. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по продажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консультанты находятся в подчинении директоров магазинов. Таким образом, три директора магазинов (по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непосредственно генеральному директору и находятся во взаимодействии с руководителем отдела маркетинга.
В полномочия руководителя маркетинговой службы входит организация сбора информации о внешней среде, мониторинг деятельности конкурентов, составление рекламных бюджетов и смет расходов по предстоящим мероприятиям в области сбыта, контроль работы подчиненных. В компетенцию данного руководителя также входит нахождение новых рынков сбыта, обоснование предложений по открытию новых точек продаж. Он курирует работу по созданию и поддержке фирменного стиля компании, организует и контролирует мерчендайзинговую деятельность, отвечает за организацию работ по продвижению товара, включая рекламу и стимулирование сбыта; реализует мероприятия по продвижению конкретных марок товара по рекомендациям официальных поставщиков и контролирует соответствие их требованиям поставщиков; организует мероприятия по повышению лояльности клиентов и партнеров (PR-мероприятия, event-маркетинг и т.п.); готовит предложения по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы. Как видим, функционал руководителя отдела достаточно велик, что приводит к авралам и ошибкам в работе вследствие отсутствия достаточного времени на выполнение непосредственно руководящей деятельности.
Помощник руководителя выполняет техническую работу, связанную с реализацией конкретных мероприятий. Взаимодействует со СМИ при реализации рекламных кампаний, организует тиражирование рекламной продукции, взаимодействует с подрядчиками при выполнении определенных работ, отвечает за поиск персонала и его обучение при проведении промо-акций, выполняет иные поручения руководителя отдела.
Дизайнеры, входящие в состав отдела маркетинга, отвечают за своевременную разработку рекламных макетов и их предпечатную подготовку. Они создают новые идеи для рекламных кампаний различных групп товаров с учетом их специфики. Вследствие непостоянной необходимости присутствия дизайнеров на рабочем месте, оба сотрудника работают на условиях совмещения, по мере надобности выполняя поручения руководителя.
Таким образом, мы видим, что организационная структура маркетинга в ООО «АККОМ» относится к типу функциональных (работники, отвечающие за маркетинг, подчиняются непосредственно руководителю отдела маркетинга). В отдельных случаях руководитель прибегает к услугам сторонних специалистов (при необходимости проведения широкомасштабных маркетинговых исследований, как то изучения предпочтений потребителей, рейтинга СМИ и пр.). Плюсом данной структуры служит простота управления и небольшие затраты. Для данной организации, на наш взгляд, подобная орг.структура оптимальна.
Функции планирования, организации и контроля осуществляет руководитель службы маркетинга и частично помощник руководителя. Планирование происходит совместно с заместителями генерального директора по всем направлениям (финансовым директором, зам. директора по сбыту, директорами магазинов). Реализацию маркетинговых мероприятий осуществляет как штатный торговый персонал, так и помощник руководителя и наемный временный персонал. При этом эффективной мотивации работников, как правило, не производится. В связи с этим не все рекламные и PR-акции проходят на должном уровне.
Стоит отметить, что вся деятельность отдела маркетинга не документирована, в ООО «АККОМ» нет Положений об отделе, сотрудники работают без должностных инструкций. В целом в компании также отсутствуют нормативные акты, регламентирующие систему поощрений и наказаний сотрудников, что, очевидно, негативно влияет на мотивацию работы сотрудников.
Для реализации основной стратегии компании (лидерство на рынке, предоставление доступной и качественной компьютерной и орг.техники для широких слоев населения), необходимо пересмотреть функционал сотрудников маркетингового отдела, а также усовершенствовать систему взаимодействия отдела маркетинга и торгового персонала, систему мотивации персонала.
Общий фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН, составляет около 740 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых мероприятий составляют в среднем 1 200 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затраты на маркетинг в ООО «АККОМ» приблизительно равны 1 940 тыс. рублей в год.
Просчитаем долю затрат на маркетинг Кзм в общем объеме валовой прибыли предприятия, вычислив коэффициент по формуле (2.3.1).
Кзм = 1 940/12 760х100%=15,2% (2.3.1)
Таким образом, около 15% своей прибыли компания тратит на маркетинг, что является достаточно неплохим показателем развития организации. Основываясь на вышеуказанных данных, мы можем сказать, что, во-первых, зарплата у сотрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов для выполнения качественной работы, а во-вторых, подобные суммы вполне позволяют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соответственно высокоэффективно. Об отсутствии проблемы нехватки средств говорят и сами сотрудники отдела.
Ввиду небольшой численности персонала как в самой организации, так и в отделе маркетинга, вся маркетинговая деятельность не формализована и осуществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерегулярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые планы и сметы планируемых мероприятий. При активном задействовании в реализации рекламных и промо-акций торговый персонал встречаются нарушения плана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных указаний. Персонал объясняет свою малоэффективную работу тем, что не подчиняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний.
Подобные проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При принятии решений, например, в вопросах утверждения расходов на конкретные рекламные кампании, нередко возникают конфликты и разногласия между финансовым директором и руководителя отдела маркетинга.
Контроль работы продавцов в магазинах (как лиц, нередко непосредственно реализующих различные рекламные акции), а также организацию их обучения и повышения квалификации осуществляют сами директора магазинов и лишь частично отдел маркетинга.
Для итоговой, комплексной оценки системы управления маркетингом была применена «Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии», предложенная Похабовым В и Пономаренко И. Данная методика была разработана для производственных предприятий, однако, при применении методики, предполагалось, что ООО «АККОМ» - торговое предприятие без собственного производства и посредников. При заполнении анкеты этот факт учитывался, но содержание методики оставили неизменным. Анкета была заполнена авторами работы по результатам экспертных опросов сотрудников отдела. Заполненная анкета представлена в Приложении 3.
По данной методике система управления маркетингом ООО «АККОМ» оценивается в 14,5 баллов, что интерпретируется авторами методики как средний показатель. Средний уровень развития системы маркетингового управления свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив предприятия уже осознали преимущества использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако стоит уделить особое внимание изучению факторов, мешающих прогрессивному развитию предприятия в целом и отдела маркетинга в частности. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев, либо в нерешительности руководства принимать рискованные шаги, неизбежные для функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.
3 Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»
3.1 Изменение структуры отдела маркетинга и перераспределение функциональных обязанностей сотрудников отдела
Анализ системы управления маркетингом ООО «АККОМ» показал, что данная сфера деятельности может быть усовершенствована. Рассмотрим подробней возможные варианты решения существующих недостатков системы управления маркетингом.
Для решения проблемы перезагруженности руководителя отдела маркетинга предлагается перераспределение функциональных обязанностей, введение новой должности и частичное делегирование полномочий. Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность руководителя отдела, а также его помощников довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения обоими сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработка фирменного стиля, сотрудничество с директорами). На первый взгляд может показаться, что проблема может решиться путем передачи некоторых функций помощнику в связи с тем, что его список обязанностей гораздо меньше, чем у руководителя. Однако специфика выполняемых помощником работ такова, что на деле его загруженность не ниже, чем у самого руководителя.
При подготовке предложения о найме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введение должности заместителя генерального директора по маркетингу, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма второго помощника (маркетолога), который возьмет на себя часть функций, как руководителя, так и его первого помощника. Помимо этого, для формализации функционала сотрудников отдела маркетинга мы предлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий.
Следующая немаловажная задача, нуждающаяся в решении - это повышение эффективности реализации рекламных кампаний, от которых во многом зависит уровень сбыта той или иной марки товара. Для разрешения этой задачи мы предлагаем внедрить систему мотивации торгового персонала, а также предполагаем улучшить систему взаимодействия руководителя отдела маркетинга и директоров магазинов. Для формализуется процедура взаимодействия директоров магазинов с руководителем маркетингового отдела.
Далее мы подробней рассмотрим предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы управления маркетингом.
Как было отмечено выше, для решения задачи излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, предлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога). За ним мы предполагаем закрепить следующие функции:
- организация сбора и анализ внешней и внутренней информации с предоставлением отчета руководителю;
- участие в разработке рекламных бюджетов;
- разработка фирменного стиля;
- организация мерчендайзинга, работ по продвижению конкретных марок, стимулирования сбыта, PR-мероприятий;
- контроль за проведением рекламных мероприятий, в том числе взаимодействие непосредственно с торговым персоналом, а также подбор, обучение и контроль работы персонала при проведении промо-акций.
Подобная подборка функционала обусловлена тем, что выполнение этих обязанностей важно для организации, однако для их реализации требуется достаточное время и регулярность исполнения, что в настоящее время трудно выполнимо в связи с высокой загруженностью сотрудников отдела.
Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия маркетолога с торговым персоналом и участниками промо-акций. Вновь принятый специалист должен будет разработать и отладить схему найма персонала для промо-акций, выработать критерии отбора промоутеров и супервайзеров, наладить систему их эффективного и быстрого обучения, разработать критерии мотивации и оплаты труда промоутеров, повысить уровень контроля их работы. На наш взгляд, это позволит существенно повысить эффективность проведения промо-акций. Помимо этого маркетолог будет обязан отвечать за доведение информации до торгового персонала, работающего в магазинах «АККОМ» и контроля реализации предлагаемой нами ниже системы мотивации. Необходимо Специфика товара, который предлагает клиентам ООО «АККОМ» и довольно широкий сегмент рынка, на который ориентируется компания, предполагает достаточно частое проведение промо-акций (раздача листовок, буклетов, флаеров, купонов на предоставление скидок и т.п.). Соответственно, от качества реализации данных рекламных мероприятий зависит спрос на определенную категорию продукции (товары невысокой ценовой категории, пользующиеся широким спросом потребителей). Таким образом, решая проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, задействованного в проведении рекламных мероприятий, мы способствуем увеличению прибыли компании в целом.
Функция анализа и сбора информации также очень важна для компании, занимающейся оптовой и розничной торговлей, и требует определенных временных и трудовых затрат. Для проведения крупных исследований (аналогичных изучению рейтингов СМИ, анализа потребительских предпочтений и т.п.) предполагается привлечение сторонних специалистов для экономии ресурсов (временных и финансовых). Однако курирование исследования должно непременно осуществляться сотрудником отдела маркетинга для достижения поставленных целей. Менее масштабные исследования, в том числе внутренние, осуществляемые на основе документации предприятия (кабинетные исследования), могут проводиться вновь нанятым маркетологом самостоятельно. Данные, полученные в результате исследовательской деятельности, могут быть в дальнейшем использованы при принятии решений относительно приложения особых маркетинговых усилий к той или иной торговой марке, группе товаров, выявлению предпочтений потребителей, помогают приблизить маркетинговые усилия в конкретных СМИ для наиболее точного попадания рекламных сообщений в целевую аудиторию.
Функция мерчендайзинга выполняется в настоящее время руководителем совместно с директорами магазинов и торговым персоналом. Однако мы предлагаем эту функцию передать вновь нанимаемому маркетологу для более эффективной ее реализации. Маркетологу вменяется в обязанности по мере обновления модельного ряда товаров и поступления нового товара, с ориентировочной частотой раз в месяц, составлять план раскладки товара в магазинах «АККОМ». Руководитель утверждает составленные с учетом требований поставщиков планы по предварительному согласованию с директорами магазинов, и затем маркетолог совместно с торговым персоналом выкладывает товар на полки в магазинах. Это позволит повысить спрос на товар, особо остро нуждающийся в скором сбыте, а также упростить выбор покупателей.
Разработку концепций PR-мероприятий также предполагается закрепить за маркетологом. Эти мероприятия направлены на повышение и укрепление позитивного имиджа магазинов «АККОМ» среди потенциальных и уже существующих клиентов. К ним можно отнести спонсирование студенческих игр КВН, спортивных мероприятий, организация поздравления постоянных клиентов с различными праздниками (Новый год, День защитников Отечества, Международный женский день и т.п.) и другие мероприятия, нацеленные на укрепление связей с общественностью.
Разработка рекламных бюджетов проводится ежегодно, в ноябре месяце. На сегодняшний день руководитель отдела самостоятельно занимается этим вопросом, начиная от выяснения условий поставщиков и заканчивая утверждением приблизительного плана на год. Мы полагаем, что маркетологу можно передать функцию непосредственной разработки планов с учетом возможностей, предоставляемых поставщиками и на основе анализа эффективности рекламных кампаний за прошедшие периоды. Тогда как руководителю передается функция согласования данных планов с финансовым директором и утверждения документов у генерального директора, а также контроль исполнения финансовых планов в течение года. Это позволит опять-таки снизить нагрузку с руководителя и дать ему возможность заниматься стратегическими вопросами.
Функция разработки фирменного стиля и его внедрения во все сферы деятельности компании представляется нам однократной. Т.е. по мере выполнения маркетолог будет уделять этому все меньше внимания. В связи с тем, что в штате отдела числятся дизайнеры, работающие на 0,5 ставки, предполагается заключить с ними договор подряда на разработку фирменного стиля и его основных элементов (обновить логотип, компании, утвердить фирменные шрифты и цвета, на основе чего разработать фирменные бланки для документации, форму одежды для продавцов в магазине, оформление ценников и вывесок). Отдельные элементы фирменного стиля на сегодняшний день существуют в компании, применяются в основном, в рекламных модулях, что явно недостаточно для идентификации потребителем бренда «АККОМ». Таким образом, создав и внедрив фирменный стиль, мы решаем проблему узнавания потребителем основных ценностей и целей компании, помогаем отстроиться от конкурентов и способствуем долгосрочной стратегии «АККОМа» - стать лидером на рынке компьютерной, офисной техники и периферийных устройств.
Функционал вновь принимаемого маркетолога закрепляется в должностной инструкции (приложение 7), вносятся изменения в организационную структуру ООО «АККОМ» и штатное расписание отдела маркетинга.
Таким образом, найм нового специалиста в отдел маркетинга позволит:
1. Существенно снизить нагрузку на руководителя и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля.
2. Более эффективно проводить рекламные кампании. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаимодействовал только с директорами, которые порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности второго помощника (маркетолога), взаимодействие маркетингового отдела с магазинами будет происходить одновременно и на уровне директоров и торгового персонала. Это позволит избежать информационных шумов и получить более высокий эффект от рекламных мероприятий.
3. Снизить нагрузку с первого помощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда последнему не хватает времени. За ним по-прежнему закреплены функции непосредственной реализации рекламных кампаний по различным брендам, взаимодействия со СМИ, снимается лишь функция подбора и обучения персонала для проведения промо-акций.
Требования, которые предъявляются кандидатурам на должность маркетолога, включают в себя следующие характеристики:
- высшее профильное образование,
- наличие опыта работы в должности специалиста по маркетингу или рекламе,
- возраст 25-35 лет,
- знание компьютера на уровне уверенного пользователя,
- владение графическими программами Adobe Photoshop, Illustrator, Corel Draw, (для успешной организации работ по созданию фирменного стиля),
- опыт проведения полевых и кабинетных исследований, владение соответствующими программами для обработки статистической информации (SPSS, STATISTIKA или др.),
- знание систем мотивации, навыки работы с персоналом,
- высокий уровень ответственности, самоорганизации и самоконтроля.
С одной стороны, можно предположить, что на должность маркетолога можно перевести уже работающего помощника руководителя отдела в связи с тем, что он уже обладает некоторыми навыками работы в маркетинговой области, а также понимает специфику ООО «АККОМ». Однако, с другой стороны, ответственность работы маркетолога довольно высока и требует несколько иных навыков и способностей. К тому же работающий менеджер является студентом 4 курса заочного отделения, что будет снижать эффективность его возможной работы на новой должности. На наш взгляд, следует найти нового специалиста с опытом работы и законченным образованием, в то же время несколько повысив заработную плату менеджеру по рекламе (первому помощнику).
Руководителю необходимо самостоятельно заниматься подбором специалиста на должность маркетолога. Помимо прочего в отделе появляются Положение об отделе маркетинга, должностные инструкции. Это позволит
- формализовать деятельность всех сотрудников;
- снизить вероятность сопротивления менеджера по рекламе, т.к. его заработная плата повышается, однако и повышается уровень контроля качества его работы;
- внести новые идеи в маркетинговую деятельность благодаря новому сотруднику со свежими, «незамыленными» взглядом
- повысить уровень ответственности сотрудников отдела за выполняемую работу и внести в их сознание конкретные критерии их работы.
3.2 Внедрение системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий
Очередной немаловажной проблемой, существующей в системе управления маркетингом ООО «АККОМ», является недостаточная работа сотрудников отдела с торговым персоналом магазина. Как уже описывалось ранее, работники магазинов часто отказываются, либо некачественно выполняют поручения, поступающие из маркетингового отдела, мотивируя это тем, что они находятся в непосредственном подчинении директора магазина. Директоров же этот вопрос мало интересовал, поскольку у них существует множество других обязанностей помимо содействия маркетингу. В целом это негативно сказывалось на эффективности рекламных мероприятий. В некоторых случаях до продавцов не доводились условия акций, в каких-то случаях продавцы не до конца уясняли, что от них требуется, иногда они просто были недостаточно замотивированы и выполняли поручения маркетингового отдела некачественно.
В настоящее время мотивация продавцов состоит в материальном стимулировании их в зависимости от объема продаж. Каждый продавец получает заработную плату, состоящую из нескольких частей: базовый оклад, премия в зависимости от общей прибыли (процент премии зависит от стажа работы сотрудника, до 1 года - 3%, от 1 до 3 лет - 5%, более 3 лет - 7%), а также от личных продаж сотрудника (доля продавца составляет 10% от проданного им товара). При этом индивидуальные продажи отслеживаются при помощи отчетов в программе «1С» (каждый сотрудник перед продажей входит в программу под своим логином и паролем и отпускает товар). Такая схема оплаты труда стимулирует продавцов продавать больше товаров по высоким ценам, и, по мнению их руководителей, является оптимальной. Однако в этой схеме отсутствует стимулирование торгового персонала относительно качества выполнения ими условий текущих рекламных акций.
Наши рекомендации относительно решения этой проблемы сводятся к двум пунктам:
1) пересмотр взаимодействия руководителя отдела с директорами магазинов;
2) внедрение системы мотивации торгового персонала.
По первому пункту мы предлагаем несколько мероприятий:
Необходимо определить регламент взаимодействия как самих руководителей, так и их подчиненных. На наш взгляд, к вопросам совместных полномочий руководителей магазинов и начальника отдела маркетинга относятся следующие:
- стимулирование работы торгового персонала;
- организация мерчендайзинга, расположение полок с товарами и непосредственно товара на полках, оформление мест продаж, внешний вид продавцов, особенности обслуживания ими клиентов;
- принятие решения о концентрации маркетинговых усилий на определенной категории товара;
- планирование и организация рекламных мероприятий на местах продаж;
- обобщение информации о динамике продаж за определенный период времени по конкретным идам товарам, торговым маркам и т.п.;
- повышение квалификации торгового персонала;
- получение обратной связи от клиентов розничного и оптового отделов магазинов.
Руководителю отдела маркетинга, директорам магазинов и руководителя отдела оптовых продаж (по мере необходимости) требуется в среднем раз в две недели встречаться для совместного обсуждения итогов работы магазинов и решения вышеуказанных вопросов. Решения должны приниматься коллегиально, быть зафиксированы в протоколах и доводиться до сведения всех задействованных лиц. На наш взгляд, данная мера позволит избежать искажения при доведении информации до исполнителей, предупредит возможные недосказанности и превратное понимание поднимаемых вопросов. Через определенный период времени, к примеру, раз в квартал, на наш взгляд, необходимо проводить итоговые совещания, на которых подводятся итоги работы и утверждаются планы на следующий период. Срок подведения итогов, 3 месяца, выбран неслучайно. На наш взгляд, это соответствует сезонным колебаниям спроса на товар компании «АККОМ».
По второму пункту мы предложили рассмотреть условия поощрений для торгового персонала в зависимости от их участия в рекламных мероприятиях. Внедрение подобных условий позволит заинтересовать продавцов в более качественном проведении рекламных мероприятий, так как удачная рекламная компания это почти всегда увеличение продаж, а значит, есть возможность увеличения премий.
Помимо денежных премий существуют и другие способы мотивации. Например, проведение конкурсов на лучшего продавца и т. д. Уже на практике доказано, что подобные нововведения способствуют увеличению продаж и, в том числе, повышению лояльности клиентов к компании благодаря вежливому и внимательному обращению со стороны персонала. Функцию разработки, проведения и контроля над внутрикорпоративными конкурсами также можно поручить вновь нанимаемому маркетологу, так как внутренний маркетинг (или корпоративный PR) также входит в область ответственности маркетингового отдела.
Таким образом, среди предлагаемых конкретных мероприятий по увеличению мотивации продавцов могут быть следующие:
- премирование наиболее отличившихся за период кампании продавцов, внесших наибольший вклад в реализацию кампании (до 10% оклада премии)
- конкурс на лучшего продавца по итогам реализации маркетинговых мероприятий по номинациям, к примеру «Лучший знаток марки ХХХ», «Самый активный продавец», «Лучший советчик покупателя» и т.п., в качестве награды - почетная грамота и денежная премия фиксированной суммы;
- премирование предоставлением возможности обучения на красткосрочных курсах, тренингах или семинарах проявившему наибольшую активность при реализации рекламных кампаний (в случае проведения крупной акции важного партнера - поставщика).
3.2 Внедрение CRM-системы
Как было сказано в п. 2.3., как внутренняя, так и внешняя коммуникационная схема ООО «АККОМ» имеет ряд недостатков. Среди них основной - отсутствие сводной информации для клиентов. Мы предлагаем решить ее с помощью внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы).
Что же представляет собой предлагаемое решение? CRM - это, прежде всего, база данных с информацией о клиентах. Эту информацию можно разделить на составляющие:
- название компании;
- рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т.д.);
- контактные лица;
- хронологическая история взаимоотношений с этой компанией;
- всевозможная дополнительная информация.
Для удобства работы с информацией организуется много специальных возможностей: различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах; групповые и индивидуальные планировщики, будильники, календари; конструкторы отчетов для решения управленческих задач.
Кроме указанного выше, СRM-система может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об отгрузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или импортироваться из других информационных систем автоматически.
Эти сведения о компаниях находятся в локальной сети (к ним имеют доступ многие сотрудники) и обязательно распределены между ответственными. Таким образом, каждый менеджер работает со своими компаниями, видит (если имеет соответствующие права), кто работает с другими, а руководитель продаж имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими [32].
Польза от внедрения системы очевидна: во-первых, при уходе или временном отсутствии сотрудника у руководителя будут не только координаты клиентов, но и история взаимоотношений с ним. Во-вторых, сотрудники, занимающиеся оптовыми продажами, больше не будут вдвоем или втроем звонить одному потенциальному клиенту.
Для ООО «АККОМ» создание системы управления взаимоотношения с клиентами необходимо для ведения истории взаимоотношений с клиентами. В системе управления маркетингом это поможет эффективно осуществлять анализ жалоб, претензий, отказов, анализ структуры продаж и эффективности отдельных ее этапов, а также повторных покупок. Одновременно для руководителя, под чьим управлением находятся менеджеры по оптовым продажам (директора магазина №1) это позволит усилить контроль работы с клиентами и наладить эффективное групповое и индивидуальное планирование работы с клиентами.
При внедрении CRM-системы необходимо следовать следующим рекомендациям:
1) Внедрение CRM должно быть поэтапно, начиная с простых функций.
2) Обязательно следует найти компанию, в которой уже внедрено выбранное решение и лично пронаблюдать, как оно работает.
3) Если компанию успешно обслуживает системный интегратор стоит обратите внимание на его предложения по CRM.
4) Как бы ни были профессиональны ваши технические специалисты, использовать CRM будут не они, а прежде всего сотрудники отделов продаж, маркетинга и руководство. Система прежде всего должна быть удобна для последних, а не интересна (выгодна) для первых.
Для компании «АККОМ» по мнению руководителя отдела маркетинга необходима не слишком сложная система, со стандартным набором функций. Основное требование - интеграция с платформой «1с», в которой уже есть много бухгалтерской информации по всем существующим клиентам.
В Набережных Челнах внедрением подобных систем занимается компания «РонаСофт». Среди ее продуктов есть решение, наиболее подходящее по стоимости и функциям для ООО «АККОМ» - это программное решение «Monitor CRM». Система Monitor CRM разработана Консалтинговой Группой «Бизнес Навигатор» на основе 7-милетнего опыта маркетингового и управленческого консультирования. Система максимально адаптирована к реалиям российского бизнеса, но, тем не менее, в ее основе лежат принципы, определенные основателями CRM-технологии, компанией Gartner Group. Кроме «классического» функционала CRM-продукта, в Monitor CRM реализованы возможности маркетингового анализа. Это, на наш взгляд, существенно упростит аналитическую работу отдела маркетинга.
Данное программное обеспечение предназначено для использования в коммерческих организациях вне зависимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и филиальных сетях.
Monitor CRM позволяет построить маркетинговую информационную систему компании на основе интеграции и комплексного анализа всех данных, необходимых для принятия управленческих решений.
Первичные данные импортируются в программу из любой учетной системы пользователя, в том числе 1С, что и требовал руководитель отдела маркетинга ООО «АККОМ». Monitor CRM является универсальным программным продуктом, который можно использовать в подразделениях коммерческих предприятий различных отраслей и масштаба деятельности.
Monitor CRM относится к классу аналитических CRM-программ, что положительно выделяет его на фоне других CRM-решений и означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, программа позволяет проводить аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации.
Monitor CRM предназначен для автоматизации всех коммерческих подразделений компании: отдела продаж, снабжения, маркетинга, сервисных служб и т.д., то есть всех отделов, которые так или иначе связаны с клиентами, поставщиками, товарами и услугами, и участвуют в коммерческой деятельности предприятия.
Исходя из разных систем классификации, Monitor CRM можно отнести к следующим типам программных продуктов:
1. Аналитический CRM - Программы класса CRM (Customer Relationship Management) предназначены для автоматизации работы с клиентами. Термин «Аналитический CRM», в данном случае, означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, Monitor CRM позволяет проводить серьезную аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации.
2. Маркетинговая Информационная Система (МИС) - Monitor CRM позволяет собирать в единой базе и совместно анализировать разные виды маркетинговой информации. Это внутренняя информация компании - данные о закупках, продажах, поступлениях денежных средств, информация о клиентах - данные, которые собирают менеджеры в CRM-модуле, внешние факторы и события, влияющие на деятельность компании, деятельность конкурентов и многое другое.
Программные продукты серии Monitor CRM представлены на рынке информационных технологий более шести лет. За это время программа была установлена в более чем в 500 компаниях в 20 регионах России и СНГ. Это может гарантировать эффективность внедрения системы и в компании «АККОМ» [32].
Плюсом в пользу выбора данного продукта может служить также тот факт, что компания «РонаСофт» занимается обучением сотрудников. А так как менеджеры, занимающиеся оптовыми продажами, уже пользуются программой 1С, то им будет относительно несложно освоить новый продукт.
Далее мы рассмотрим стоимость внедрения и предполагаемый социальный эффект от предлагаемого решения.
Таким образом, основные направления для оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ» это:
1) создание новой должности и перераспределение функциональных обязанностей;
2) внедрение системы мотивации торгового персонала;
3) внедрение СRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами.
Далее рассмотрим социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий.
4 Социально-экономическая оценка рекомендаций по оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»
4.1 Социально-экономическая оценка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ООО «АККОМ»
Как было рассмотрено в предыдущем разделе, для решения задачи одной из проблем системы управления маркетингом - излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, - предлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога), перераспределить обязанности и зафиксировать изменения документально (создать Положения об отделе и должностные инструкции).
Рассчитаем предполагаемые затраты и возможный социально-экономический эффект от внедрения данных мер. Сразу необходимо оговориться, что специфика данного предложения такова, что оценку реального эффекта можно будет просчитать только после некоторого времени работы нанятого сотрудника. Это связана с тем, что немаловажную роль играет то, какими именно профессиональными и личностными качествами будет обладать новый сотрудник.
Затраты на введение новой должности делятся на два типа: разовые (единовременные) и постоянные. К разовым затратам относятся затраты на поиск сотрудника, оборудование его рабочего места (приобретение офисной мебели, орг.техники), обучения нового работника (затраты рабочего времени начальника отдела, при необходимости - курсы повышения квалификации по специальности). К постоянным - затраты на заработную плату и соответствующим налоговым выплатам, регулярное повышение квалификации сотрудника (участие в семинарах, в т.ч. проводимых поставщиками и партнерами, в среднем 2-3 раза в год).
В таблице 4.1.1 отображены предварительные расчеты (в рублях) предполагаемых расходов по найму нового сотрудника на годичный период.
Таблица 4.1.1 Расчет предполагаемых затрат в связи с введением дополнительной должности в службе маркетинга
|
№ п/п |
тип затрат |
Цель затрат |
Приблизительная сумма (руб) |
Примечание |
|
|
1 |
единовременные |
найм сотрудника |
15 000 |
стоимость услуг оплачивается в размере 1 месячной зар. платы сотрудника |
|
|
2 |
единовременные |
приобретение мебели (офисный стол, стул, тумба) |
7 000 |
|
|
|
3 |
единовременные |
канцтовары |
550 |
|
|
|
4 |
единовременные |
комп. техника. прогр. обеспечение |
15 000 |
|
|
|
5 |
единовременные |
обучение сотрудника (2ч.х5дней раб.времени начальника отдела) |
1488 |
затраты считаются в связи с тем, что нач. отдела вынужден часть рабочего времени тратить на обучения сотрудника |
|
|
Всего единовременных затрат |
39 038 |
|
|||
|
6 |
постоянные |
краткосрочные курсы повышения квалификации |
20000 |
для оптимальной работы необходимо регулярное повышение квалификации сотрудника |
|
|
7 |
постоянные |
заработная плата |
180000 |
|
|
|
8 |
постоянные |
ЕСН с зар. платы |
54000 |
|
|
|
9 |
постоянные |
выплата премиальных с налогами |
46800 |
|
|
|
Всего постоянных затрат |
300800 |
|
|||
|
ИТОГО |
339 838 |
|
Таким образом, общие затраты, связанные с введением нового сотрудника составляют 339 838 руб., причем 39 038 составляют единовременные затраты на создание нового рабочего места и найм сотрудника. В целом, расходы в годовом исчислении и в сравнении с годовой прибылью организации не слишком велики.
Очевидно, что экономический эффект от найма нового сотрудника просчитать довольно сложно, можно лишь предполагать, что вырастет производительность труда сотрудников отдела маркетинга, вероятно, на 15-20% у начальника отдела и помощника руководителя в связи с тем, что часть их работы будет возложено на нового сотрудника. Более того, можно предположить, что существенно вырастет результативность реализации рекламных мероприятий, связанных с наймом промоутеров или работой с тороговым персоналом ООО «АККОМ». По предположениям руководителя отдела, эффективность реализации рекламных акций (а соответственно их отдачу) может возрасти до 25-30%. Эта величина обусловлена тем, что именно в таком объеме эффективность реализации акций зависит от персонала.
Также при успешной внедрении еще одной функции вновь нанимаемого маркетолога (разработка и внедрение фирменного стиля), можно предположить, что увеличится узнаваемость бренда «АККОМ», отстройки его от конкурентов и повышение лояльности потребителей. Помимо этого, вероятно вырастет также и лояльность самих сотрудников компании к свому предприятию за счет создания визуального образа и корпоративного стиля ООО «АККОМ». В разработанном бренд-буке компании будут изложены как основные концепции рекламной деятельности, основная миссия организации, так и ее корпоративные ценности. Соответственно, социальный эффект от найма нового сотрудника и грамотного выполнения им своих функций ожидается довольно высоким.
Однако найм нового сотрудника в отдел маркетинга может вызвать негативную реакцию со стороны работников других отделов. Мотивировать свое недовольство они могут тем, что данный шаг продемонстрирует приоритетность маркетинга в компании в ущерб другим направлениям (бухгалтерии, отделу оптовых продаж, хозяйственной части). Нивелировать возможный негативный эффект возможно еще до его наступления, представив нового сотрудника сразу по его приходу всем отделам. Требуется разъяснить на совещании руководителей отделов необходимость его появления, обозначить его функционал и те вопросы, по которым можно будет с ним консультироваться, порекомендовать после адаптации сотрудника более тесно взаимодействовать с вновь нанимаемым маркетологом по вопросам его компетенции.
Руководителю отдела потребуется уделять довольно большое количество времени для адаптации и посвящения нового сотрудника в дела компании и его будущий функционал. От того, насколько быстро и эффективно сотрудник поймет, то от него требуется, будет зависеть то, как скоро он будет демонстрировать первые результаты. А в связи с высокой динамичностью работ в отделе маркетинга период адаптации должен быть минимален. Соответственно, приоритет в выборе сотрудника должен делаться в пользу человека молодого, но с достаточным опытом работ на аналогичной должности.
Для оценки необходимости изменений в структуре отдела маркетинга и введения новой должности был проведен экспертный опрос среди сотрудников отдела и руководителей подразделений, имеющих непосредственную связь с отделом маркетинга (директора магазинов, руководитель отдела оптовых продаж, финансовый директор). В таблице 4.1.2. представлены итоговые результаты опроса (средняя оценка по десятибалльной шкале была выведена путем расчета средней арифметической). Опрашиваемым предлагалось выразить свое мнение по шкале от 1 до 10, где 1 - абсолютно не согласен, 10 - абсолютно согласен.
Таблица 4.1.1 Результаты экспертной оценки изменения структуры отдела маркетинга и введения новой должности
|
№ |
Вопрос |
Баллы |
|
|
1 |
Согласны ли вы с тем, что эффективная работа отдела маркетинга влияет на объем продаж компании в целом? |
8,6 |
|
|
2 |
Считаете ли вы, что существующий уровень эффективности работы отдела может быть повышен? |
9,7 |
|
|
3 |
Согласны ли вы с тем, что выполнение работ по исследованию рынка, анализу клиентской базы, потребительских предпочтений и т.п. необходимо поручить специально обученному сотруднику? |
8,5 |
|
|
4 |
Необходимо ли осуществить перераспределение функций сотрудников отдела маркетинга для более эффективного функционирования отдела? |
9,0 |
|
|
5 |
Считаете ли вы, что работа по повышению мотивации промо- и торгового персонала напрямую влияет на эффективность реализации рекламных мероприятий? |
8,8 |
|
|
6 |
Считаете ли вы, что введение новой должности маркетолога, выполняющего функции аналитика и работающего с торговым и промо-персоналом позволит увеличить эффективность работы отдела маркетинга? |
9,5 |
По результатам опроса стало очевидно, что и сотрудники отдела, и руководители подразделений, взаимодействующих с отделом маркетинга, высоко оценивают степень необходимости уделения внимания функциям маркетинговых исследований и работы с торговым и промо-персоналом. Все опрошенные согласились, что для этих функций необходим новый сотрдуник отдела маркетинга.
4.2 Социально-экономическая оценка мероприятий по внедрению системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий
В целом, предлагаемые мероприятия по повышению эффективности работы торгового персонала ООО «АККОМ» в рамках реализации маркетинговых мероприятий не требуют особенных регулярных затрат. Как было сказано в п. 3.2., предлагаемые рекомендации относительно решения этой проблемы сводятся к двум пунктам:
Подобные документы
Маркетинг. Этапы его развития и место в современной организации. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности. Состояние внешней и внутренней среды. Создание единой службы маркетинга.
дипломная работа [454,6 K], добавлен 15.02.2009Теоретические и практические аспекты управления маркетингом ООО "Эрфолг". Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии. Анализ внешней и внутренней среды организации, рынка сбыта, системы управления персоналом. Стратегия развития.
дипломная работа [267,3 K], добавлен 29.03.2009Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.
курсовая работа [977,1 K], добавлен 29.09.2014Сущность, концепции и принципы управления маркетингом предприятия. Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО "Электромеханика" и специфики использования маркетинга и управления на предприятии. Пути совершенствования управления маркетингом.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 10.09.2012Изучение системы управления маркетингом на предприятии ОАО "Пинский КХП" и разработка рекомендаций для ее усовершенствования. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей. Функционально-продуктовая организационная структура управления маркетингом.
курсовая работа [485,0 K], добавлен 23.12.2014Концепции управления маркетингом. Основная цель системы маркетинга. Стратегия как подсистема маркетинга. Система маркетинга на примере ООО "Малаховский продмаг". Разработка направлений развития системы управления маркетингом и ценовой политики магазина.
дипломная работа [127,1 K], добавлен 02.04.2008Значение маркетинга для координации деятельности всех подразделений и служб предприятия, фирмы или организации. Основные элементы системы управления, кадры и кадровая политика фирмы в сфере маркетинга. Анализ действующей системы управления маркетингом.
курсовая работа [87,8 K], добавлен 09.05.2009Теоретические аспекты управления маркетингом на инструментальном уровне. Анализ инструментального маркетинга ООО "Рембытстрой", а также оценка его сбытовой деятельности, маркетинговых коммуникаций и ценовой политики, рекомендации по их совершенствованию.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 17.04.2010Рыночно-ориентированная система управления. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы. Дорыночная и рыночная системы управления маркетингом. Современная организационная структура управления маркетингом. Основные требования к службе.
курсовая работа [35,5 K], добавлен 07.11.2002Ключевые понятия, сущность и функции управления маркетингом. Анализ маркетинговой деятельности и оценка маркетингового управления ОАО "ГМС Насосы". Мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом и формирование стратегии роста предприятия.
курсовая работа [6,3 M], добавлен 21.08.2011
