Оптимизация сбытовой деятельности в Томском филиале ООО "ДНС+Кемерово"

В данной работе будет использована новая модель стратегической оптимизации, предложенная Л.Ю. Ильиной и В.А. Цветковым. Эта модель основана на структурированном исследовании сбытовой деятельности предприятия и векторном анализе, целью которого является выявление тенденций развития системы сбыта, выраженных в темпах роста основных показателей. Рассмотрим предлагаемую модель более подробно.

Данная модель построена на основе измерения трех показателей:

- География сбыта;

- Рентабельность продаж;

- Акцептация или конвертация.

География сбыта выступает в качестве показателя масштаба системы сбыта, доступности товаров для потребителей. Ось географии сбыта представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - География сбыта (ось Х)

Местный уровень сбыта (0-1) предполагает наличие прямых продаж конечным потребителям, расположенным на территории города и области, в пределах которых находится исследуемое предприятие либо его представительства и посредники.

Региональный уровень сбыта (1-2) предполагает наличие прямых продаж конечным потребителям, расположенным на территории федерального округа, в пределах которого находится исследуемое предприятие, его представительства и посредники.

Федеральный уровень сбыта (2-3) предполагает наличие прямых продаж конечным потребителям, расположенным на территории страны (в большей части регионов), в пределах которой находится исследуемое предприятия, его представительства и посредники.

Мировой уровень сбыта (3-4) предполагает наличие прямых продаж конечным потребителям вне зависимости от их расположения в мировом пространстве, а также при наличии представительств и посредников, расположенных в различных странах.

Переход на новый географический уровень в соответствии с предложенной последовательностью осуществляется при наличии полного (наибольшего) охвата предыдущего географического уровня. Если переход происходит, минуя какой-либо уровень, то за итоговый результат принимается сумма имеющихся уровней.

Рентабельность продаж - это отношения чистой прибыли предприятия к чистому объему продаж, выраженное в процентах. Рентабельность продаж выступает в качестве показателя экономической (операционной) эффективности сбытовой системы. Ось рентабельности продаж изображена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Рентабельность продаж (ось Y)

Ср - средний показатель рентабельности продаж в отрасли, определяется по данным Росстата.

Акцептацией называется изъявление согласия и принятие решения о покупке. Выступает в качестве показателя эффективности стимулирования среднего и высшего менеджмента, а также конечных потребителей и посредников. Ось акцептации изображена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Акцептация (ось Z)

Акцептация служит показателем общего стимулирования сбыта и определяется по формуле (12), как отношения объема продаж за отчетный период к количеству заявок за тот же период, выражена в процентах:

, (12)

Где А_К - коэффициент акцептации,

V_ПР - объем продаж за отчетный период,

К_З - количество заявок за отчетный период.

За отчетный период может приниматься месяц, квартал, год и т.д. На этой оси средним показателем выступает акцептация, равная 50%, в соответствии с этим, существует 3 уровня акцептации:

- Низший уровень (от 0% до 40%) акцептации может характеризоваться:

а. Низким показателем стимулирования среднего, высшего менеджмента и потребителя;

б. Низким показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента и средним показателем стимулирования потребителя;

в. Средним показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента и низким показателем стимулирования потребителя.

- Средний уровень (от 40% до 60%) может характеризоваться:

а. Высоким показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента и низким показателем стимулирования потребителя;

б. Высоким показателем стимулирования потребителя и низким показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента;

в. Средним показателем стимулирования высшего, среднего менеджмента и потребителя.

- Высший уровень (от 60% до 100%) может характеризоваться:

а. Высоким показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента и средним показателем стимулирования потребителя;

б. Высоким показателем стимулирования потребителя и средним показателем стимулирования среднего и высшего менеджмента;

в. Высоким показателем стимулирования высшего, среднего менеджмента и потребителя (идеальная ситуация).

На основе анализа представленных параметров формируется перечень возможных положений существующей системы сбыта, представленный в виде восьми основных позиций. Каждая позиция имеет свои, присущие исключительно ей, характеристики и особенности, исследуя которые можно не только оценить сложившуюся систему сбыта на предприятии, но и спрогнозировать ее дальнейшее развитие, а также выявить ряд управленческих решений, необходимых для стабилизации ситуации, оптимизации сбыта и перехода на качественно новые уровни. Модель представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Графическое представление модели стратегической оптимизации системы сбыта



Предлагаемая модель не ограничивается в росте по оси Y (рентабельность продаж), так как показатель среднеотраслевой рентабельности продаж находится в постоянной динамике. Ограничение осуществляется только по осям X (география сбыта) и Z (акцептация), так как их можно ограничить предельными значениями.

Классификация характеристик системы сбыта представлена в приложении А.

В связи с незначительными отличиями в характеристиках текущего положения системы сбыта между парами кубов, располагающихся в непосредственной близости относительно оси X (географии сбыта) в данной работе будут рассмотрены восемь возможных путей оптимизации, представленных в таблице 5.

Таблица 5 - Пути оптимизации системы сбыта

Куб	Оптия	Способ оптимизации	Цели оптимизации
1	1 > 11 2 > 12	- Разработка методов стимулирования потребителя, которые будут минимально снижать показатель рентабельности продаж (доставка продукции потребителю, скидки на большие заказы и т.д.); - Реинвестиции прибыли в производственную сферу предприятия с целью улучшения качества продукции; - Стимулирование менеджеров по продажам (процент с продаж и т.д.); - Активный маркетинг, направленный на региональных потребителей.	Укрепление позиций на существующем рынке
2
3	3 > 9 4 > 10	- Активный маркетинг, направленный на региональных потребителей; - Стимулирование менеджеров по продажам (процент с продаж и т.д.); - Разработка методов стимулирования потребителя (возможно незначительное снижение рентабельности при создании системы скидок); - Реинвестирование прибыли в развитие бренда.	Создание эффективной системы стимулирования сбыта
4		-
5	5 > 15 6 > 16	- Стимулирование среднего менеджмента; - Максимизация прибыли за счет стимулирования менеджмента и увеличения продаж; - Реинвестирование прибыли в развитие бренда; - Разработка методов стимулирования потребителя (возможно незначительное снижение рентабельности при создании скидок).	Развитие товарного или корпоративного бренда
6		-
7	7 > 13 8 > 14	- Реинвестиции прибыли в производственную сферу с целью улучшения качества продукции и технологии производства; - Массовый маркетинг; - Разработка методов стимулирования потребителя, которые будут минимально снижать показатель рентабельности продаж (доставка продукции потребителю, скидки и т.д.).	Создание внутреннего конкурентного преимущества
8		-
9	9 > 15 10 > 16	- Стимулирование среднего менеджмента; - Максимизация прибыли за счет стимулирования среднего менеджмента и увеличения продаж; - Реинвестирование прибыли в открытие новых торговых центров; - Поиск новых дистрибьюторов и дилеров.	Выход на новые рынки сбыта
10		-
11	11 > 9 12 > 10	- Инвестиции в разработку новых технологий, которые помогут снизить производственные издержки; - Активный маркетинг, направленный на привлечение новых потребителей (промо-акции, выставки и т.д.); - Рациональное использование имеющихся оборотных средств; - Поиск наиболее выгодных партнеров, поставщиков.	Лидерство на существующем рынке
12		-
13	13 > 15 14 > 16	- Инвестиции в разработку новых технологий, которые помогут снизить производственные издержки; - Рациональное использование имеющихся оборотных средств; - Поиск наиболее выгодных партнеров, поставщиков.	Увеличение рентабельности продаж
14		-
15	-	Достижение максимально эффективного положения и контроль основных показателей.	Сохранение позиции

Корректировка способов оптимизации осуществляется с помощью учета векторного движения системы сбыта в координатных осях.

В рамках данной модели проводится дополнительный векторный анализ, целью которого является выявление тенденций развития системы сбыта, выраженных в темпах роста основных показателей. Определение данных тенденций позволяет скорректировать ряд управленческих решений по оптимизации системы сбыта, позволяя избежать излишних издержек и направить ресурсы на развитие наиболее значимых параметров.

Рассмотрим следующую ситуацию, представленную на рисунке 7, в которой "a", "b" и "c" - векторы, показывающие тенденцию изменения сбыта в системе координат.

Рисунок 7 - Тенденции изменения сбыта в системе координат

Вектор "a" - положительный, следовательно, необходимо осуществлять мониторинг параметров акцептации. Вектор "b" - отрицательный, требуется кардинальное изменение положения, необходимо повышать рентабельность продаж. Вектор "c" (условный) отображает стагнацию. Отсюда можно сделать вывод, что оптимальной стратегией будет сохранять положение при максимальном значении параметра географии сбыта либо достижение максимального значения.

Тенденции изменения сбыта в системе координат представлены в приложении Б.

Корректировка стратегической оптимизации системы сбыта применяется для предотвращения нецелесообразного расходования материальных ресурсов. При выявлении с помощью векторного анализа тенденции положительного развития фактора, который по результатам оптимизационного анализа требует принятия стратегических решений, производится корректировка, суть которой заключается в снижении интенсивности или отмене действий по повышению показателя эффективности фактора. Например, по результатам стратегической оптимизации необходимо принять меры по увеличению рентабельности продаж, а по результатам векторного анализа существует стабильная тенденция роста данного показателя. Если усилия будут направлены на увеличение рентабельности, которая растет из-за влияния на нее внешних факторов или существующих на предприятии программ, то произойдет резкое увеличение данного показателя, что может повлечь за собой снижение акцептации и других показателей эффективности системы сбыта.

Таким образом, последовательность проведения анализа эффективности системы сбыта и ее стратегической оптимизации такова:

- Сбор необходимой информации на исследуемом предприятии. Для проведения анализа системы сбыта необходимо учитывать:

а. Себестоимость продукции;

б. Количество заявок о приобретении продукции за каждый этап отчета периода;

в. Объем продаж за каждый этап отчетного периода;

г. Рентабельность продукции исследуемого предприятия и ее изменения;

д. Систему распределения, выраженную в количестве участников каждого канала сбыта, а также динамику изменения их количества;

е. Систему скидок, предусмотренную для каждого типа потребителей и посредников;

ж. Систему стимулирования среднего и высшего менеджмента;

з. Среднеотраслевую рентабельность.

- Расчет основных показателей, необходимых для проведения векторного анализа:

а. Динамика изменения рентабельности за отчетный период;

б. Динамика изменения коэффициента акцептации за отчетный период;

в. Динамика изменения показателя географии сбыта за отчетный период.

- Проведение векторного анализа и выявление характерной ситуации динамики движения системы сбыта;

а. Расчет основных показателей, необходимых для проведения анализа текущего положения системы сбыта:

б. Средний показатель рентабельности за отчетный период;

в. Географический охват рынка;

г. Коэффициент акцептации.

- Определение текущего положения системы сбыта в координатных плоскостях;

- Выбор варианта стратегической оптимизации системы сбыта;

- Корректировка способов стратегической оптимизации системы сбыта на основе векторного анализа;

- Вывод на основе проведенного анализа.

На основе предложенной модели можно проводить структурный анализ сбытовой деятельности предприятия, выявлять недостатки существующей системы и, с помощью сформулированных путей решения характерных проблем, принимать ряд управленческих решений по оптимизации работы системы сбыта.



2. Оптимизация сбытовой деятельности в Томском филиале ООО "ДНС+Кемерово"

2.1 Характеристика компании

Компания "DNS" - это федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продажах компьютерной и цифровой техники, а также производитель компьютеров, в том числе ноутбуков и планшетов (сборочное производство). На начало 2014 года сеть насчитывает 718 магазинов в 250 городах России. В основном это торговые точки площадью 300-500 м², также действуют 25 гипермаркетов до 1000м². Помимо магазинов у компании есть 10 распределительных центров общей площадью 30 000 м², завод компьютеров и ноутбуков в Артеме, а также сборочные производства в Подмосковье и Новосибирске. Штаб-квартира компании находится во Владивостоке. Генеральным директором и совладельцем компании является Дмитрий Алексеев [9].

"DNS" (от англ. Digital Network System) была создана в 1998 году десятью жителями Владивостока, где и был открыт первый магазин. В 2005 году компания начинает развивать торговую сеть, открыв свой второй магазин в Находке и в Хабаровске. В 2006 году открывается магазин в Иркутске, в 2007 - в Комсомольске-на-Амуре, Благовещенске, Абакане и Томске. В течение 2008-2009 годов были открыты магазины в Чите, Новосибирске, Красноярске, Екатеринбурге, Челябинске, Ростове-на-Дону, Южно-Сахалинске. Одновременно с развитием в новых регионах, расширяется уже существующая сеть в регионах присутствия [21].

Параллельно сети магазинов DNS, ее владельцы начали развивать сеть электронных дискаунтеров TechnoPoint, включающую в себя магазины-склады, заказы в которых делаются через интернет или электронные терминалы [38].

DNS представляет собой группу юридических лиц, насчитывающих 50 компаний в разных регионах, связанных общими владельцами. Среди них: ООО "ДНС Байкал", ООО "ДНС+Самара", ООО "ДНС Екатеринбург", ООО "ДНС Восток Центр", ООО "ДНС Пермь", ООО "ДНС Хабаровск", "ООО ДНС Новосибирск" и, конечно же, ООО "ДНС+Кемерово" [33].

Все филиалы DNS в городе Томске относятся к юридическому лицу ООО "ДНС+Кемерово". ООО "ДНС+Кемерово" было создано в 2007 году. Это юридическое лицо оперирует в Томске и Томской области, а также в Кемерово и Кемеровской области. Головной офис юридического лица находится в Новосибирске, а генеральным директором является Сорокун Роман Евгеньевич.

В городе Томске компания DNS является лидером на рынке продаж компьютерной и цифровой техники и занимает более чем 50% доли рынка. Основными конкурентами в Томске являются сети магазинов компьютерной и бытовой техники М-Видео, Эльдорадо и сети магазинов сотовой и цифровой техники Связной, Евросеть и Цифроград. Однако, в сравнение с М-Видео, который имеет 2 филиала, DNS имеет 9 филиалов, располагающихся как в центре города, так и во всех его отдаленных районах, что уже составляет конкурентное преимущество.

В Томске магазины DNS можно найти по следующим адресам: "На Ленина" - пр-т Ленина, 94; "ТЦ Город" - ул. Герцена, 61/1; "На 1905" - пер. 1905г. 9/1; "На Фрунзе" - пр-т Фрунзе, 86; "На Иркутском" - ул. Иркутский тракт, 65/14; "На Мира" - пр-т Мира, 21; "На ДОСААФе" - ул. Иркутский тракт, 42; "На Красноармейской" - ул. Красноармейская, 114 "На Лыткина" - ул. Федора Лыткина, 3а.

Все анализы и рекомендации в данной работе будут выстроены на основе информации и отчетов о работе и деятельности Томского филиала ООО "ДНС+Кемерово" на Лыткина.

Филиал является третьим по величине из всех девяти филиалов города Томска. Его торговая площадь составляет 456 м2. В филиале постоянно работают одиннадцать сотрудников: один управляющий, один заместитель управляющего, один кладовщик, один охранник и 8 менеджеров по продажам.

2.2 Анализ распределительной логистики и сбытового маркетинга на предприятии

Как было сказано выше, ООО "ДНС+Кемерово" оперирует в Томской и Кемеровской области. Тем не менее, основной склад, он же региональный распределительный центр (РРЦ) находится в Новосибирске. Схематичное изображение структуры товародвижения ООО "ДНС+Кемерово" находится на рисунке 8.

Рисунок 8 - Схематичная структура товародвижения ООО "ДНС+Кемерово"

При каждом магазине города существует свой собственный склад, в котором работает, как правило, один кладовщик. Он занимается всей складской деятельностью и несет ответственность за сохранность продукции.

Все закупленные товары для всех ООО ДНС, входящих в Сибирский регион, поставляются в региональный распределительный центр (РРЦ) в Новосибирске, откуда они в дальнейшем развозятся по складам при магазинах с помощью сторонней транспортной организации (различные ИП).

Одним из преимуществ DNS является отлично организованная, автоматизированная складская логистика и логистика продаж, действующая на базе 1C, которая является общей для всех филиалов DNS по всей стране. База 1С позволяет отслеживать путь каждой единицы товара во всех филиалах во всех городах. Помимо этого, 1С автоматически формирует ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты, необходимые для осуществления и поддержания эффективной системы сбыта на предприятии.

Как только единица товара поступила на склад магазина, она вносится в базу кладовщиком. Также в базу вносятся такие параметры товара, как его местонахождение (на складе или же на витрине), количество таких же товаров и т.д. Каждая продажа также фиксируется в базе. Это позволяет анализировать потребности филиалов в тех или иных видах товара и его количестве.

Например, на склад DNS на Лыткина пришел графический планшет Wacom Bamboo Pen$Touch в одном экземпляре, и его выставили на витрину. Первым делом его вносят в базу, далее отмечают, что он был выставлен на витрину. Если планшет не удалось продать, и он пролежал на витрине больше месяца, 1С автоматически определит его в категорию товаров-лежаков и сформирует отчет, где будут указаны все позиции таких товаров. Этот отчет поступает в РРЦ.

В обратной ситуации, если такой планшет продался быстро, а спрос на него будет опережать предложение данного филиала, 1С также сформирует отчет о товарах, которых нет на складе филиала, но спрос на которые возрос, и отправит его в РРЦ. На основе анализа и сравнения подобных отчетов с разных филиалов сибирского региона, работники РРЦ формируют конечный отчет, который оптимизирует процесс товародвижения. Таким образом, товары, являющиеся лежаками в одном филиале, могут пользоваться высоким спросом в других, и тогда РРЦ направит товары-лежаки в те филиалы, где они с большей вероятностью будут проданы.

Это происходит следующим путем:

- На основе анализа данных РРЦ формирует маршруты каждого товара-лежака. Например, товар-лежак в Томском филиале на Лыткина должен быть доставлен в Омский филиал на Гагарина, где такой товар пользуется повышенным спросом);

- РРЦ направляет этот отчет о товародвижении в участвующие в нем филиалы. Таким образом, одни филиалы осведомлены, какие товары нужно подготовить к отправке, а филиалы-получатели имеют информацию о том, откуда ждать товар, и к кому обращаться при задержке поставки или иных проблемах);

- Филиал-отправитель подготавливает товары к отправке - упаковывает и помечает место назначения каждого из них;

- По расписанию к филиалу приезжает грузовая машина, которая забирает все товары, подготовленные к отправке, и отвозит их в РРЦ;

- РРЦ формирует партии для разных филиалов;

- Грузовая машина по расписанию развозит новые сформированные партии по филиалам.

Анализ динамики продаж тех или иных товаров в разных филиалах также позволяет оптимизировать распределение товаров по филиалам. Так, если в один филиал завезли 2 модели iPhone 5s gold 32gb, где они были проданы в первый же день и, в течение недели филиал периодически заказывал доставку еще трех таких же моделей, то в следующий раз РРЦ определит большее количество таких моделей к поставке именно в этот филиал.

Доставка товара филиалам осуществляется ежедневно. Региональный распределительный центр, на основе отчетов, формирует на своем складе груз для каждого филиала города Томска (и остальных ООО, обслуживаемых РРЦ). После этого из Новосибирска выезжает одна грузовая машина, внутри которой находятся грузы для всех филиалов.

Начиная с девяти утра, машина объезжает каждый филиал по порядку. На каждом филиале сотрудники склада разгружают часть груза, предназначенную для их филиала, и загружают в нее сформированный для РРЦ и других филиалов груз. Побывав на всех филиалах, грузовая машина возвращается в РРЦ, где все начинается заново. Таким образом, товар не залеживается на складах и постоянно движется по маршруту большей эффективности. В сезоны праздников, например, новогодних, машина курсирует между РРЦ и филиалами по 2 раза в день.

Не менее важным пунктом анализа сбытовой деятельности предприятия является исследование комплекса сбытового маркетинга.

В данной работе, чтобы выяснить, в каких пропорциях используются те или иные инструменты продвижения товара в системе маркетинга, был использован отчет о расходах и доходах за отчетный квартал 2014 года (Приложение В) и финансовый отчет филиала (Приложение Г). В таблице 6 представлены статьи затрат на продвижение товаров.

Таблица 6 - Статьи затрат на продвижение за отчетный квартал 2014 года

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Оплата труда (оклады, премии, выплаты из дополнительного премиального фонда, поощрительные выплаты	337 778	313 137	344 822	384 242	1 379 979
Спецодежда	-	5 250	94	608	5 952
внутреннее оформление, подготовка к акциям	2 701	50 559	14	18	53 292
Акционная активность (листовки, плакаты, буклеты и т.д	100	300	-	-	400
Итого:	340 579	369 246	344 930	348 868	1 439 623
Затраты на личные продажи	337 778	318 387	344 916	384 850	1 385 931
Затраты на рекламу	100	300	-	-	400
Затраты на стимулирование	2701	50 559	14	18	53 292
Затраты на связи с общественностью	-	-	-	-	-
Итого:	340 579	369 246	344 930	348 868	1 439 623

Данная таблица показывает неоднородность использования средств продвижения в разные периоды отчетного периода. Это вызвано тем, что в определенные месяца филиал не нуждался в использовании какого-либо инструмента стимулирования.

По результатам исследования затрат выяснилось, что структура комплекса продвижения товаров в томском филиале ООО "ДНС+Кемерово" выглядит следующим образом (рисунок 9):

Рисунок 9 - Структура комплекса продвижения за отчетный квартал 2014 года

На первом месте находятся личные продажи (94%), на втором - стимулирование сбыта (5%), третье место занимает реклама (1%), а элемент связей с общественностью отсутствует.

Такое положение обусловлено характером деятельности предприятия. Личные продажи так важны, по причине того, что любой акт купли-продажи осуществляется через непосредственное общение клиента с продавцом. В сфере розничных продаж не эксклюзивной продукции то, как продавец поведет себя с клиентом, как будет выглядеть при этом, чаще всего определяет дальнейшие действия этого клиента.

Для того, чтобы эффективность личных продаж росла, нужно постоянно решать следующие задачи:

- Повышать профессиональный уровень всех участников коллектива - уделять большое внимание компетентности, ценить профессионализм, отправлять персонал на курсы повышения квалификации и т.д.;

- Поддерживать у сотрудников положительное отношение к своей работе:

а. Мотивировать работников к улучшению своих показателей - мотивацией служат различные бонусы, конкурсные премиальные фонды, обычные премии, перспектива продвижения по карьерной лестнице и т.д.;

б. Создавать дружескую, приятную атмосферу в коллективе;

в. Поддерживать корпоративный дух.

В Томском филиале на Лыткина решению этих задач уделяется большое внимание и выделяется много средств. Почти ежемесячно проводятся конкурсы, такие как "Самая правильная витрина", "Самое оптимальное соотношение количества чеков к количеству строк в них" и т.д. При проведении таких конкурсов выделяется специальный конкурсный премиальный фонд (обычно не менее 10000 р.), средства из которого распределяются по первым трем призовым местам. Конкурсы длятся неделю.

Система оплаты труда тоже является инструментом мотивации в томском филиале. Заработная плата менеджера по продажам составляется из оклада и премиальных от суммы продаж за месяц. Как правило, сумма премиальных выплат не превышает 1% от суммы продаж;

Возможность ежемесячно совершать одну покупку любого товара по его закупочной цене также мотивирует персонал. Что бы воспользоваться этой опцией, работник должен не менее полугода проявлять себя с лучших сторон, быть ответственным, успевать качественно выполнять свои обязанности помимо продаж, и, конечно, занимать одно из первых трех мест по продажам;

Использование системы рангов для каждого типа сотрудника (кассира, кладовщика, менеджера по продажам) делает подъем по карьерной лестнице более реальным. Устраиваясь на работу в филиал, сотрудник становится менеджером по продажам первого ранга. Со временем, если сотрудник проявляет инициативу, он может пройти аттестацию по мерчендайзингу, складу, кассе и др. Освоение каждой новой обязанности повышает ранг продавца, а от повышения ранга растет часовой оклад. Всего существует четыре ранга для менеджера по продажам. Пятый ранг присуждается заместителю менеджера и менеджеру.

Компания не ограничивается инструментами денежной мотивации. В филиале также большое внимание уделяется поддержанию дружественной обстановки в коллективе и урегулированию конфликтов. Вышестоящие менеджеры всегда стараются применять самые передовые стратегии управления персоналом и взаимодействия с ним.

И, конечно же, ни один праздник в компании DNS не обходится без корпоративных вечеров. Понятие корпоратив в компании включает в себя не только совместное празднование красных дней календаря, но и организацию различных спортивных игр и состязаний между филиалами, призванных создать между ними здоровую конкурентную среду и сплотить работников из одного филиала.

Статистические данные показывают, что в месяцы проведения конкурсов филиал на Лыткина почти всегда выполняет план продаж, и иногда, превышает его.

Стимулирование сбыта включает в себя такие инструменты сбытового маркетинга как акции, скидки, подарочные сертификаты, лотереи и т.д. Из-за установившегося среднего уровня цен по отрасли, потребителям больше нет разницы, где купить товар. Именно поэтому инструменты стимулирования сбыта занимают второе место.

Томские филиалы ООО "ДНС+Кемерово" довольно часто проводят различные акции, устанавливают скидки на товары, устраивают лотереи. Отличным примером использования стимулирования сбыта может послужить "Черная Пятница" 13 декабря 2013 года, когда DNS объявила о скидках на весь ассортимент в магазине, и устроило ночную распродажу. Такое совпадение числа, дня недели и месяца позволило компании приурочить распродажу, как к мифической пятнице тринадцатого, так и к новогодним праздникам. "Черная пятница" оказалась очень эффективным для организации мероприятием. Эффективность была обусловлена несколькими факторами:

- Сезон. Декабрь - это всегда месяц наибольшего количества клиентов, покупок и прибыли. Это вызвано близостью новогодних праздников и необходимостью покупать подарки;

- Метод стимулирования. Ночная распродажа - очень редкое явление в Томске. Это необычный и запоминающийся ход, который привлек очень много потребителей;

- Метод установления скидок на товары.

Спланировав акцию заранее, компания DNS во всех филиалах в Томске подняла цены на всю продукцию. Эти цены держались пятнадцать дней, чего было достаточно, чтобы они отпечатались в умах потребителей как нормальные. По прошествии этих дней, компания объявила об "огромных скидках", хотя, по факту, установление новой дисконтной цены было всего лишь возвращением к обыкновенным ценам на продукцию.

Таким образом, DNS привлек небывалое количество клиентов, которые готовы были мерзнуть на холоде часами, чтобы дождаться своей очереди и попасть в магазин.

Экономическая эффективность этой акции была действительно большой. Выручка за один день составила 12 150 400 р., а суммарные издержки на организацию акции, себестоимость продукции и убытки от краж и порчи товаров составили 9 065 117 р. Таким образом, валовая прибыль за один день работы составила 3 085 283 р. Эта сумма эквивалентна валовой прибыли за один стандартный месяц работы филиала.

Реклама занимает третье место в структуре комплекса продвижения и составляет 1% от всех затрат на комплекс сбытового маркетинга. Филиалы DNS прибегают к использованию рекламы в редких случаях, таких как распространение информации об открытии нового филиала, об организации акций и так далее. Чаще всего, информирование потенциальных потребителей происходит путем прикрепления рекламных листовок к чеку при покупке, раздаче буклетов, прокрутке аудио и видео роликов в самих филиалах.

На связи с общественностью в отчетный квартал не было выделено средств. Так происходит практически всегда. Это объясняется тем, что компания существует на рынке с 1998 года. DNS уже имеет репутацию, постоянных клиентов, широкую сбытовую сеть, а потребители хорошо осведомлены о существовании компании. Поэтому DNS нецелесообразно уделять больше средств на рекламу.

В общем, структура выглядит сбалансировано относительно особенностей компании, но, тем не менее, при анализе сбытового маркетинга выяснилось, что используемая структура комплекса продвижения не обоснована статистическими данными и экономическими показателями, доказывающими ее оптимальность. На предприятии не собирают статистические данные об эффективности используемых методов продвижения. Решения в области выбора инструментов принимаются на основе соображений руководителей на местах. Это делает невозможным оптимизацию комплекса продвижения.

2.3 Оценка экономической эффективности существующей системы сбыта на предприятии

Согласно последовательности проведения анализа эффективности системы сбыта и ее последующей стратегической оптимизации, первым этапом является сбор необходимой информации на исследуемом предприятии:

- Себестоимость продукции;

- Акцептация;

- Объем продаж;

- Рентабельность продаж;

- Среднеотраслевой показатель рентабельности.

Себестоимость продукции указана в квартальном отчете о доходах и расходах филиала (Приложение В) и составляет:

- Февраль 2014 - 11419022 р.;

- Март 2014 - 12018269 р.;

- Апрель 2014 - 11065117 р.;

- Май 2014 - 10937110 р.;

Итого: 45439518 р.

Количество заявок на приобретение продукции рассчитывается на основе данных системы слежения за количеством человек, посетивших магазин. Далее рассчитывается показатель акцептации и конвертации, характеризующий процент клиентов, совершивших покупку. Отчет о конвертации и акцептации представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Отчет об акцептации и конвертации в филиале на Лыткина за отчетный квартал 2014 года

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Общее количество заявок на приобретение	10 082	12 407	11 058	13 021	46 568
Общее количество чеков	4033	3974	6361	6988	21 356
Объем продаж за отчетный период	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Процент Конвертации	40%	32%	57,5%	53,6%	45,8%
Коэффициент Акцептации	13,4%	11%	14,2%	11,7%	12,5%

Объем продаж также представлен в квартальном отчете о доходах и расходах филиала на Лыткина (Приложение В).

Рентабельность продаж предприятия и ее изменение отображено в таблице 8.

Таблица 8 - Рентабельность продаж предприятия за отчетный квартал 2014 года и ее динамика

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Сумма выручки	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Себестоимость продукции	10 937 110	11 065 117	12 018 269	11 419 022	45 439 518
Валовая прибыль	2 542 053	2 554 812	3 698 049	3 770 896	12 565 810
Прочие доходы	45 785	40 895	39 767	38 729	165 176
Затраты по обязательным платежам	361 710	359 315	409 698	388 734	1 519 457
Общие Затраты	1 610 097	1 827 174	1 622 938	1 593 107	6 653 316
Чистая прибыль	977 741	768 533	2 114 878	2 216 518	6 077 670
Чистая выручка	13 117 453	13 260 611	15 306 620	14 801 184	56 485 868
Рентабельность продаж	7,45%	5,79%	13,81%	14,97%	10,75%

В компании не предусмотрено системы скидок для клиентов. Все скидки являются сезонными и кратковременными акциями стимулирования сбыта.

В 2013 году среднеотраслевой показатель рентабельности в розничной торговле, по данным ФСН, составил 2,1%.

Динамика рентабельности по месяцам отчетного периода представлена на рисунке 10.



Рисунок 10 - Динамика рентабельности продаж за отчетный квартал 2014 года

Динамику показателя акцептации и конвертации по месяцам отчетного периода можно увидеть на рисунке 11.

Рисунок 11 - Динамика показателя акцептации и конвертации за отчетный квартал 2014 года

Компания DNS во всем своем масштабе является федеральной сетью розничных продаж. Но так как в данной работе проводится анализ именно Томского филиала, за значение показателя географии сбыта берется местный и региональный уровни (0-1, 1-2 на оси географии сбыта).

Таким образом, по трем осям модели мы имеем сдедующие показатели:

- География сбыта - 0-1, 1-2 местный и региональный уровни;

- Рентабельность продаж - 10,75% (при среднеотраслевом показателе рентабельности - 2,1%)

- Акцептация - 12,5% (0-40% низший уровень).

Подставив данные показатели в стратегическую модель оптимизации сбыта, мы можем видеть, что Томский филиал находится в третьем и четвертом кубах модели.

Предприятия, попадающие в этот промежуток, могут иметь следующие характеристики, отражающие уровень эффективности существующей системы сбыта:

- Большие объемы продаж;

- Производство и продажа продукции приносят прибыль в краткосрочной перспективе;

- Локализация на небольшом географическом рынке;

- Высокая рентабельность продаж (10,75% при среднеотраслевом показателе рентабельности - 2,1%);

- Отказ потребителей от покупки товара;

- Завышенные цены на продукцию.

Из них, по отношению к Томскому филиалу ООО "ДНС+Кемерово", правдивы следующие:

- Большие объемы продаж;

- Прибыль в краткосрочной перспективе;

- Локализация на небольшом географическом рынке;

- Высокая рентабельность продаж.

Из-за идентичности или небольших различий в цене в различных розничных сетях цифровой техники, пункт о завышенных ценах на продукцию не применим по отношению к данному предприятию. Сотрудники филиал ООО "ДНС+Кемерово" на Лыткина еженедельно проводят мониторинг цен своих ближайших конкурентов (М-Видео, Эльдорадо, Евросеть, Связной, Цифроград). Компания постоянно следит за тем, чтобы не выбиваться из общего уровня цен на рынке аналогичных товаров города Томска.

Пункт об отказе потребителей от покупки товара основан на показателе акцептации, который действительно является низким (12,5%). Но причиной этому служит не столько отказ потребителей от покупки товара, сколько неидеальная система учета количества заявок к количеству акцептованных заявок.

Сегодня учет ведется с помощью счетчика посетителей, который располагается возле входа в магазин. Он фиксирует количество человек, посетивших магазин за день. Это количество далее соотносится с количеством чеков за день и, таким образом, рассчитывается конвертация, а затем и акцептация. Такая система имеет минусы:

- Часто клиент заходит за покупкой в магазин не один, а в сопровождении семьи или друзей. Тем не менее, устройство фиксирует всех вошедших, как потенциальных покупателей, хотя чек будет только один;

- Устройство находится так низко, что фиксирует даже детей, которые вообще не способны на покупку;

- Устройство не учитывает входящих в помещение сотрудников, которые выходят из магазина на обед, перерыв, разгрузку машины доставки и так далее;

- При расчете показателей конвертации и акцептации не учитываются онлайн-продажи.

Из-за такого количества погрешностей компании не совсем подходит характеристика низкой акцептации.

Основная рекомендация предприятию, в данном случае - завоевание и сохранение лидерства на существующем рынке. Для эффективной оптимизации системы сбыта, томскому филиалу ООО "ДНС+Кемерово" нужно стремиться попасть в 9 и 10 кубы стратегической модели оптимизации. Для этого в данной работе предлагаются следующие пути оптимизации:

- Инвестиции в разработку новых технологий, которые помогут снизить производственные издержки;

- Активный маркетинг, направленный на привлечение новых потребителей (промо-акции, выставки и т.д.);

- Рациональное использование имеющихся оборотных средств;

- Поиск наиболее выгодных партнеров, поставщиков.

Для корректировки путей оптимизации системы сбыта был проведен векторный анализ. Его результаты представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Результаты векторного анализа томского филиала ООО "ДНС+Кемерово"

Вектор "b" - вектор рентабельности продаж показывает тенденцию снижения данного показателя, в то время как результаты анализа модели стратегической оптимизации говорят о высоком уровне рентабельности продаж. Это происходит потому, что показатели рентабельности предприятия много выше среднеотраслевого показателя рентабельности. Но, тем не менее, при проведении векторного анализа и изучении динамики данного показателя, становится очевидным, что он имеет тенденцию к понижению. В таком случае рекомендацией является поиск путей повышения рентабельности сбыта, таких как:

- Снижение производственных издержек;

- Поиск наиболее выгодных поставщиков;

Вектор "a" отражает динамику показателя акцептации. В данной ситуации показатель акцептации довольно низкий. Тем не менее, изменения показателя колеблются на 1-2%, что говорит о его стабильности. В такой ситуации лучшей стратегией будет сохранять значение показателя на максимально возможном уровне на данный момент времени. В долгосрочной же перспективе следует приложить усилия по повышению значения показателя.

География сбыта представлена вектором "с", который демонстрирует стагнацию. Это говорит о том, что предприятие не ищет новых рынков сбыта и не прилагает усилий по выходу на них. В общем случае, уместно было бы порекомендовать провести мероприятия по расширению каналов сбыта. Но Томский филиал на Лыткина ООО "ДНС+Кемерово" является частью федеральной сети розничных продаж компании DNS, что предполагает ограничение местным и региональным рынками, поэтому стагнация здесь считается уместной.

После проведения анализа по модели стратегической оптимизации и векторного анализа, стало очевидным то, что рекомендации по ним, совпали в области акцептации и географии сбыта. Однако, векторный анализ помог выяснить, что не смотря на то, что показатель рентабельности имеет высокое значение, динамика его - отрицательная, а значит, этот показатель нуждается в оптимизации.

Общую рентабельность политики сбыта можно вычислить по формуле (12). Данные для расчета приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Данные для расчета рентабельности сбыта за отчетный квартал 2014 года

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Сумма выручки	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Затраты по обязательным платежам	361 710	359 315	409 698	388 734	1 519 457
Затраты на личные продажи	337 778	318 387	344 916	384 850	1 385 931
Затраты на рекламу	100	300	-	-	400
Затраты на стимулирование	2701	50 559	14	18	53 292
Затраты на связи с общественностью	-	-	-	-	-
Дилерские расходы	59 223	54 760	60 618	60 163	234 764
Транспортные расходы	-	520	300	476	1 296
Итого:	399 802	424 526	405 848	409 507	1 675 683
Рентабельность сбыта	32,71%	31,08%	37,72%	36,09%	33,61%

Для томского филиала "ДНС+Кемерово" этот показатель составил 33,61%. Такой результат является приемлемым в отрасли, но все же и здесь есть место для оптимизации.

Результативность сбыта определяется уровнем достижения запланированных показателей в строго установленные сроки. Основными элементами оценки результативности являются:

- Выполнение плана по обороту;

- Выполнение плана по дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность на предприятии отсутствует полностью, так как оплата производится всегда по факту.

Выполнение или не выполнение плана по обороту фиксируется в финансовом отчете филиала (Приложение Д). В течение отчетного квартала 2014 года наблюдаются проблемы с достижением запланированных показателей по обороту (таблица 11).

Таблица 10 - Уровень достижения запланированных показателей по обороту за отчетный квартал 2014 года

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Оборот (тыс. руб.):	13 479	13 620	15 716	15 190
Оборот по себестоимости	10 937	11 065	12 018	11 419
Норматив магазина	14 040	15 264	15 480	16 092
% выполнения	96%	89,2%	101,5%	94,4%
План по обороту	16 000	16 000	16 000	16 000
% выполнения	84,2%	85,1%	98,2%	94,9%
Прирост к прошлому месяцу	-141	-2 096	526	-1 533
% роста	-1%	-13,3%	3,5%	9,2%

2.4 Разработка рекомендаций по оптимизации системы сбыта

В общем случае задачи оптимизации предусматривают диагностику проблем (их наличие, значимость) и последующую разработку системы, сглаживающей негативные моменты.

Основой для разработки рекомендаций по оптимизации системы сбыта в данной работе являются результаты оценки ее экономической эффективности и анализа в системе координат модели стратегической оптимизации сбыта.

После проведения перечисленных выше исследований существующей на предприятии системы сбыта были выявлены следующие проблемы:

- Низкий показатель акцептации по причине плохо организованной системы расчета данного показателя;

- Тенденция к снижению рентабельности продаж;

- Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения.

Акцептация - важное звено в оценке эффективности системы сбыта. Значение этого показателя должно быть, как можно более точным, так как погрешности при его расчете могут привести к ложному представлению о системе сбыта предприятия и, как следствие, к разработке неподходящих рекомендаций.

Погрешности при подсчете возникают из-за следующих факторов:

- Часто клиент заходит за покупкой в магазин не один, а в сопровождении семьи или друзей. Тем не менее, устройство фиксирует всех вошедших, как потенциальных покупателей, хотя чек будет только один;

- Устройство находится так низко, что фиксирует даже детей, которые вообще не способны на покупку;

- Устройство не учитывает входящих в помещение сотрудников, которые выходят из магазина на обед, перерыв, разгрузку машины доставки и так далее;

- При расчете показателей конвертации и акцептации не учитываются онлайн-продажи.

Для оптимизации системы расчета показателя акцептации предлагается ввести коэффициент статистической погрешности, который снизит сильное влияние первой недоработки на результаты расчетов.

Также, чтобы избежать влияния второго фактора, вполне логично будет установить считывающее устройство на уровне среднего роста взрослого человека.

Что бы передвижения сотрудников не учитывались и не влияли на показатель, рекомендуется ввести новую электронную систему учета рабочего времени сотрудников. Сегодня существует масса подобных систем и организации остается только выбрать ту, которая будет оптимальна для внедрения и использования.

Например, можно использовать систему считывания рабочих пропусков. При использовании такого метода каждому сотруднику выдают личный, магнитный рабочий пропуск, а на входе в помещение устанавливают считыватель информации, данные из которого будут поступать в устройство подсчета посетителей. Каждый раз, входя и выходя из рабочего помещения, сотрудники должны будут приложить свои карты к устройству, которое перенесет на компьютер информацию о том, кто и когда входил и выходил.

Также можно прибегнуть к традиционному методу ручного учета пропусков и установки турникета. А среди новинок можно выделить биометрическую систему, которая работает с отпечатками пальцев.

Очень большим минусом, конечно, является отсутствие учета онлайн-продаж. Эту проблему можно решить, совместив базу онлайн-продаж с базой учета акцептации. Предприятию нужно лишь рассмотреть все возможные варианты компаний, предоставляющих такие услуги и воспользоваться наименее затратной и наиболее эффективной.

Еще одной проблемой, выявленной при проведении векторного анализа, оказалась отрицательная динамика рентабельности продаж. Модель стратегической оптимизации не указала на эту проблему, потому что показатели рентабельности предприятия много выше среднеотраслевого показателя рентабельности. Но, тем не менее, при проведении векторного анализа и изучении динамики показателя, стало очевидным, что он имеет тенденцию к понижению. В таком случае рекомендацией является поиск путей повышения рентабельности сбыта, таких как:

- Снижение издержек;

- Поиск наиболее выгодных поставщиков;

- Применение инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей.

Среди методов снижения издержек предлагается опробовать поддержание оптимальной численности персонала и уменьшение затрат на бытовые расходы. Оплата труда, содержание торговых помещений и офиса являются самыми большими статьями затрат в финансовом отчете предприятия (Приложение Г), составляя 2,51% и 5,07% от товарооборота соответственно.

Поиск наиболее выгодных поставщиков является перспективным направлением оптимизации сбыта, однако, в данной работе рассматривается только Томский филиал ООО "ДНС+Кемерово". Его система поставок координируется и планируется региональным распределительным центром, который и осуществляет выбор поставщиков. Таким образом, изучаемая организация не имеет возможности пойти по этому пути оптимизации.

Рекомендации по применению инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей, сопряжены со следующей проблемой, связанной с отсутствием обоснованной структуры комплекса продвижения товара.

Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения вызвана отсутствием на предприятии статистических данных об используемых ранее инструментов продвижения и анализа эффективности этих методов и всего комплекса в целом. Причиной этого является редкое использование инструментов стимулирования сбыта и рекламы, создающее иллюзию того, что компания не нуждается в анализе и сборе информации в этой области деятельности.

В связи с этим, Томскому филиалу ООО "ДНС+Кемерово" рекомендуется анализировать результаты применения каждого инструмента не только в рамках его кратковременного эффекта. Вести статистический учет эффективности каждого из них с экстраполяцией этих данных в будущее. Это поможет организации со временем прийти к оптимальному содержанию комплекса продвижения, эффективность которого будет обоснована научным методом эксперимента и сбора данных, а не предположениями управляющих на местах.



Заключение

Сфера сбытовой деятельности в организации всегда была и остается важной частью хозяйственной системы. Комплексное управление предприятием охватывает все стороны финансово-хозяйственной деятельности и невозможно без управления сбытом, поэтому эффективность управленческих решений снижается, если вопросы сбыта не рассматриваются, как одни из основных вопросов функционирования любой организации.

В современных условиях роль управления сбытом резко повышается, так как политика сбыта превратилась в еще одну, значительную область получения конкурентного преимущества. Ведь оптимально выстроенная и эффективно действующая сбытовая система позволяет организации доставлять товар до потребителей быстрее, качественнее, дешевле и эффектнее, чем это делают ее соперники на рынке.

Анализа методов оценки эффективности системы сбыта показал, что, не смотря на всю важность сбыта, в научной литературе до недавнего времени не существовало методов комплексной оценки системы сбыта, позволяющей не просто рассчитать основные показатели эффективности, а определить положение компании, эффективность ее системы сбыта, выявить причины этого положения и предложить варианты оптимизации, основанные на всестороннем исследовании аспектов сбытовой деятельности предприятия.

В связи с этим, данной работе была апробирована модель стратегической оптимизации системы сбыта предприятия, недавно спроектированная Ильиной Л.Ю. и Цветковым В.А., основанная на структурированном исследовании сбытовой деятельности предприятия и векторном анализе, целью которого является выявление тенденций развития системы сбыта, выраженных в темпах роста основных показателей: рентабельности продаж, акцептации и географии сбыта.

Для построения данной модели необходимо было детально изучить и выявить преимущества и недостатки распределительной логистики и сбытового маркетинга предприятия, а также рассчитать такие показатели как: уровень акцептации, рентабельность продаж, география сбыта, и выявить динамику всех этих показателей.

Также, для качественной оценки экономической эффективности существующей политики сбыта в работе были рассчитаны такие показатели как: рентабельность сбыта, эффективность комплекса продвижения, рентабельность продукции, уровень достижения запланированных показателей по выручке.

Посредством проведения вышеописанных действий, были выявлены проблемы, с которыми сталкивается Томский филиал ООО "ДНС+Кемерово":

- Низкий показатель конвертации по причине плохо организованной системы расчета данного показателя;

- Тенденция к снижению рентабельности продаж;

- Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения.

На основе выявленных проблем были даны рекомендации по трем направлениям: оптимизация системы расчета акцептации, повышение рентабельности продаж, обоснование структуры комплекса продвижения.

Акцептация - важное звено в оценке эффективности системы сбыта. Значение этого показателя должно быть, как можно более точным, так как погрешности при его расчете могут привести к ложному представлению о системе сбыта предприятия и, соответственно, разработке неподходящих рекомендаций.

Для оптимизации системы расчета показателя акцептации были предложены следующие мероприятия:

- Введение коэффициента статистической погрешности;

- Перемещение положения считывающего устройства с низкого уровня на уровень среднего роста взрослого человека;

- Введение новой электронной системы учета рабочего времени сотрудников, а конкретно - систему считывания рабочих пропусков.

Еще одной проблемой, выявленной при проведении векторного анализа, оказалась отрицательная динамика рентабельности продаж. После анализа причин такого положения, были даны следующие рекомендации:

- Снижение издержек за счет определения и поддержания оптимальной численности персонала;

- Уменьшение затрат на бытовые расходы;

- Применение инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей.

Последней, но не менее важной проблемой оказалось отсутствие обоснованной и экономически эффективной структуры комплекса продвижения. Такое положение также является причиной снижения рентабельности продаж. В связи с этим предприятию рекомендовано анализировать результаты применения каждого инструмента не только в рамках его кратковременного эффекта, а вести статистический учет эффективности каждого из них с экстраполяцией в будущее. Это поможет организации со временем прийти к оптимальному содержанию комплекса продвижения, эффективность которого будет обоснована научным методом эксперимента и сбора данных, а не предположениями управляющих на местах.