Повышение конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

НОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ФИНАНСОВ

Кафедра финансы и банковское дело

Кафедра экономика

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Повышение конкурентоспособности предприятия»

студентки 4 курса

экономического факультета

заочной формы обучения

Аристовой Александры Михайловны

Москва

2015 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Конкуренция в современном предпринимательстве

1.1 Понятие конкуренции

1.2 Методы конкуренции

1.3 Маркетинговые модели описания конкурентных рынков

1.4 Конкурентные стратегии в маркетинге

ГЛАВА 2. Анализ факторов конкурентоспособности хозяйства

2.1 Краткая характеристика крестьянского фермерского хозяйства

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

2.3 Стратегический анализ КФХ Абаринов А.В

ГЛАВА 3. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности хозяйства

3.1 Организационные мероприятия

3.2 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы

3.3 Эффективность рекламы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

конкурентоспособность маркетинговый реклама хозяйство

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Повышение конкурентоспособности является неотъемлемой частью эффективной деятельности предприятия, в вязи с этим данному направлению должно уделяться самое пристальное внимание со стороны руководства фирмы. Данная деятельность должна носить постоянный и системный характер, а также постоянно совершенствоваться и развиваться. Данные для выявления направлений повышения конкурентоспособности организаций, должны браться из аналитической работы, которая содержит анализ рынка и конкурентов.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Объектом данного исследования является конкурентоспособность крестьянского фермерского хозяйства Абаринов А.В.

Предметом исследования - комплекс проблем, связанных с развитием конкурентоспособности крестьянского фермерского хозяйства Абаринов А.В.

Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение теоретических и практических вопросов теории конкурентоспособности организации на рынке, а также разработка направлений повышения конкурентоспособности организации

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические особенности понятия конкурентоспособность предприятия;

- исследовать основные методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия;

- изучить маркетинговую стратегию, как основу конкурентоспособности организации;

- дать организационно-экономическую характеристику крестьянского фермерского хозяйства Абаринов А.В.

- провести анализ социально-экономических показателей предприятия крестьянского фермерского хозяйства Абаринов А.В.

- на основе проведенного исследования разработать рекомендации, направленные на повышение конкурентоспособности крестьянского фермерского хозяйства Абаринов А.В.

При выполнении выпускной квалификационной работы были использованы: учебная и научная литература, материалы периодических печатных изданий, законодательные и нормативные акты, связанные с исследуемой проблемой.

ГЛАВА 1. Конкуренция в современном предпринимательстве

1.1 Понятие конкуренции

Рыночная система создает ???боду экономического выбора, каждый вправе производить и продавать ???й товар. В результате возникает экономическое соревнование, состязание, именуемое конкуренцией.

Конкуренция - борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке.

Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, ??? сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической ???боде, сопутствующей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы.

Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Главные условия обеспечения конкурентоспособности предприятия:

1) осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций.

С этой целью на предприятиях должны создаваться полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.

2) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования».

3) дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Для этого должны использоваться самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

4) использование научных подходов к стратегическому менеджменту.

В условиях рыночной экономики фирма-производитель не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задачи проблем.

Конкуренция стимулирует производство таких товаров, которые больше всего нужны потребителю. Сейчас в России все меньше и меньше в крупных городах остается дешевых продовольственных товаров, сокращается количество маленьких магазинов, ларьков. Это происходит по понятным причинам: борьба с некачественной продукцией, борьба за эстетический облик российских городов.

1.2 Методы конкуренции

В процессе конкурентной борьбы конкуренты применяют ценовой и неценовой методы конкуренции. Ценовая конкуренция представляет собой рыночное соперничество предпринимателей, когда для извлечения дополнительной прибыли один из них, у которого как правило, ниже удельные издержки производства и реализации продукции снижает на нее цену, не изменяя ее ассортимента и качества, чтобы завоевать (или удержать) желаемую долю рынка. Конкуренты, у которых издержки на единицу продукции значительно выше, снизить цену не могут (так как будут работать с убытком), вынуждены сокращать производство и вытесняются с рынка. В свою очередь фирма-инициатор ценовой конкуренции существенно расширяет свою долю на рынке, повышает цену продаж, компенсируя тем самым раннее понесенные потери. Однако повышение нормы прибыли в отрасли будет привлекать на этот рынок новых конкурентов. Затем начнется новый виток ценовой конкуренции. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Практика показывает, что ценовая конкуренция целесообразна, если у предприятия крепкие позиции, а положение соперников затруднительное. Применяя этот метод конкуренции, следует иметь в виду, что некоторые конкуренты могут также снизить цену. Поэтому предпринимателю, решившемуся применить ценовой метод конкуренции, необходимо иметь некоторый запас для снижения цены в течение определенного периода.

Ценовой метод широко применяется при выходе на рынки с новыми товарами, а также в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

Используя ценовой метод конкуренции, фирмы иногда широко оповещают о снижении цены на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары. Однако чаще всего они действуют скрытно. Предлагая потребителям, по сути, новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, цену на него повышают незначительно.

Исторически первым применялся и преобладал неценовой метод, что было характерно для периода свободной конкуренции. Он сводится к повышению качества, улучшению потребительских свойств товаров, созданию новой продукции, расширению предпродажных и послепродажных услуг, скорости обслуживания, умелой рекламе товаров. Такая продукция обладает, как правило, меньшим энергопотреблением, более низкой материалоемкостью, предпочтительна в экологическом плане.

В современных условиях именно неценовой метод конкуренции преобладает на рынке. Разрабатывая стратегию и тактику поведения на рынке, предприниматель должен предусмотреть выпуск такой продукции, которая по своим потребительским качествам соответствовала бы запросам потребителей, учитывала бы динамику потребительских ожиданий. Неценовая конкуренция позволяет сбывать продукцию (товары) не только по прежней, но и по более высокой цене.

В зависимости от обстоятельств, предприниматель может применять различные методы конкурентной борьбы и конкурентного поведения, но в рамках законодательства и этических норм бизнеса. К сожалению, в условиях рыночной экономики, используются приемы недобросовестной конкуренции (экономический шпионаж, выпуск поддельных товаров, товаров с использованием чужой торговой марки, копирование товаров других фирм, распространение ложных сведений о конкурентах и качестве их товара, нарушение качества, стандартов на выпускаемую продукцию, переманивание специалистов других фирм, знающих секреты производства, обман и мошенничество, продажа по ценам ниже себестоимости (демпинг), замалчивание важной для потребителей информации о своих товарах и т.д.). Предприниматели за это привлекаются к административной и уголовной ответственности.

От применяемых методов конкуренции зависят типы конкурентного поведения предпринимателей. Предприниматель может выбрать одно из трех возможных конкурентных поведений: творческое, приспособленческое (копирующее) и обеспечивающее (гарантирующее).

При творческом поведении фирма делает упор на опережающее создание новых товаров, новых модификаций традиционных товаров, внедрение новых видов технологий и организации производства, улучшение маркетинга, что позволяет ей значительно сокращать издержки. Такое поведение направлено на достижение превосходства над конкурентами, и его могут позволить себе экономически сильные предприятия, которые имеют портфель научно-технических разработок, новых идей, ведут научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы, имеют опытно-экспериментальное производство.

При приспособленческом конкурентном поведении фирма, не имеющая достаточных инновационных возможностей, вынуждена в сжатые сроки копировать достижения своих соперников. Для этого приобретаются патенты, лицензии, комплектующие детали, узлы и т.д.

Обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение состоит в том, что фирма предпринимает шаги только в том случае, если ей грозит подрыв ее позиций на рынке, то есть она делает только то, что позволяет ей сохранить и стабилизировать свои позиции на рынке на длительный период.

1.3 Маркетинговые модели описания конкурентных рынков

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. .

Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли. Во-вторых, производитель товара и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

1. барьеры для входа;

2. ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

1. эффективный масштаб производства;

2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

6. доступ к каналам распределения;

7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

1. существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

2. существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

3. существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

4. существующие фирмы хотят и могут использовать политику уменьшения цен для сохранения своей доли на рынке;

5. спрос на товар и/или услугу растет медленно;

6. для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается).

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

1. затраты на производство играют важную роль для покупателя.

2. поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией.

3. продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому.

4. покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль.

5. поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях.

6. со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

7. фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

1. потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве.

2. объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли.

3. отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов.

4. товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю.

5. покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя.

6. экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

1.4 Конкурентные стратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 1.

Рис.1. Распределение долей рынка.

Как видно из рисунка 1, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. Стратегии лидера рынка.

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться, тогда Kodak - как лидер рынка - выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков - она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширить его употребление.

1. Привлечение новых потребителей.

Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

2. Поиск новых возможностей использования товара.

Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка - убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

3. Увеличение доли рынка.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.

Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов.

Завоевать потребителей конкурентов - дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

2. Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

3. Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.

4. Повышение производительности. Производительность на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании - это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald's, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

5. Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль.

Стратегии компании-претендента.

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером - преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных копаний - производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать.

Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей?

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб, компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр - это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок - это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война - это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами.

Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому” конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя.

Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-последователь - это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют.

Компании удерживают свои позиции на рынке,

Предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Стратегия удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

Ё Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств, и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности позволили установить, что в настоящее время не существует и не может существовать единая методика оценки конкурентоспособности. Методик много, что вполне естественно, поскольку та или иная методика должна отражать специфику отрасли, бизнеса, продукта. Анализируя некоторые методы оценки конкурентоспособности, можно сделать вывод. Некоторые исследователи не отражают в своих методиках тот факт, что конкурентоспособность можно рассматривать с двух сторон: с точки зрения покупателя и производителя.

Требования современного рынка подталкивают поставщика продукции (товаров и услуг) к рассмотрению системы управления конкурентоспособностью, как совокупности организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства, следует отметить её «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству. При этом масштаб системы должен соответствовать задачам организации в области повышения конкурентоспособности, а затраты на её создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.

ГЛАВА 2. Анализ факторов конкурентоспособности хозяйства

2.1 Краткая характеристика крестьянского фермерского хозяйства

Астраханская область, завозившая в советские годы до 70 % картофеля извне, сегодня твёрдо занимает одно из лидирующих мест в России среди всех картофельных регионов. В эти дни в фермерских хозяйствах Астраханской области полным ходом идёт сбор картофеля, который занимает в низовьях Волги пятую часть всех посевных площадей. Уже реализовано 50 тыс. тонн клубней. За ранним урожаем уже на подъезде к полям выстраиваются очереди большегрузного транспорта. По номерным знакам автофургонов можно изучать географию всей европейской части России.

На долю крестьянско-фермерских хозяйств (КФХ) Харабалинского района приходится 40 % урожая этой сельскохозяйственной культуры. Урожай на полях выращен хороший, спрос на продукцию большой, заработки у крестьян высокие, а поэтому настроение -- отличное. Нормально, без сбоев начинает новый весенне-полевой сезон известный Харабалинский фермер Александр Абаринов. Имя фермера Александра Викторовича Абаринова из села Сасыколи известно жителям области. Он - один из опытных картофелеводов Харабалинского района. В прошлом году он в два с половиной раза увеличил производство продукции. Построенные современные овощехранилища позволяют реализовывать экологически чистую продукцию потребителям в течение межсезонья. Крестьянское фермерское хозяйство «Абаринов А. В.» было создано в 2004 году. В прошлом году КФХ начался массовый сбор раннего картофеля. Непосредственно к полю устремились за этой продукцией машины из разных регионов России. Казалось бы, реализуй весь урожай на месте, и никаких дополнительных проблем. И все-таки первую тонну картофеля фермер отправил в Астрахань, на областную ярмарку, осознавая, как это важно для регулировки цен на «второй хлеб» в плане их снижения.

Доставили и продавали картофель от хозяйства Абаринова супруги Александр Валентинович и Мария Александровна Потаповы - приветливые, доброжелательные люди.

Клубни - белые, ровные, размером с куриное яйцо, расфасованы в сетки по 7 и 11 килограммов.

- Это осенью, - пояснил Александр Валентинович, - когда все закупают картофель впрок, мы и фасуем его по 30-40 килограммов, а сейчас - из расчета, чтобы семье хватило на неделю. Но мы ведь вразвес его отпускаем - кому килограмм картошки, кому - больше. Пожеланиям покупателей всегда важно идти навстречу.

В данном случае людей порадовала цена: 30 рублей за килограмм. Моментально снизили цену на свою картошку и хозяева ЛПХ. Мелкий картофель можно было приобрести по 15 рублей за килограмм.

- На полях КФХ Абаринова уже и лук поспевает, так что скоро и его привезем, - заметила Мария Александровна.

Трудно переоценить роль крестьянско-фермерских хозяйств области в регулировании цен на потребительском рынке в пользу населения. За счет объемов выращенной продукции и стремления как можно быстрее реализовать ее они предлагают тот же картофель по ценам, более низким, чем хозяева ЛПХ. Так и с овощами: помидорами, огурцами, кабачками, баклажанами. Урожай 2014 года набирает силу, и есть все основания для приобретения картофеля, овощей непосредственно с поля, от фермеров, что означает - по доступным большинству населения ценам.

В 2008 году Абаринова Александра Викторовича наградили медалью «За труды по сельскому хозяйству»

В хозяйстве работают 49 человек. Александр Абаринов заботится не только о своих работниках, но и помогает родному селу. Выделяет сельскохозяйственную продукцию детскому дому, дошкольным и медицинским учреждениям сельсовета, выделяет добровольные пожертвования местной церкви и селе Кочковатка, спонсирует проведение массовых сельских мероприятий. На балансе есть 6 тракторов, 1 комбайн. Также он имеет у себя 8 машин разного типа. Техника необходима для посадки уборки и реализации продукции хозяйства. Существуют склады для хранения продукции.

Управлением работы занимается сам Александр Викторович. Производит найм работников для посадки, уборки, полива растений. Первым в регионе Александр Абаринов применил выращивание высокоинтенсивного сада под капельным орошением по технологии зарубежных садоводческих фирм (карликовый сад на шпалере). Александр Абаринов, на 20 гектарах создаёт настоящий райский уголок, высадив молодые саженцы элитных фруктовых деревьев, которые он купил в Польше. В целях обмена опытом фермер из Сасыколей выезжает в деловые поездки в Голландию, Израиль, Польшу. Со временем здесь вырастет сад интенсивного типа - «это когда небольшие по размеру деревья будут давать солидный урожай», - говорит Абаринов. Ведь мичуринскую науку глава фермерского хозяйства сам постигал в развитых европейских странах. Фермер полностью механизировал процесс возделывания, уборки и закладки картофеля, лука и фруктов в хранилище, за счёт собственных средств построил два овощехранилища. Это позволяет круглый год поставлять свежую, экологически чистую овощную продукцию не только жителям Астраханской области, но и других регионов. Главная задача для астраханских аграриев на сегодня - перейти к круглогодичному производству и строительству современных тепличных комплексов.

На результатах реализации планов развития хозяйства основан контроль и оценка эффективности управления. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество затрат, погодные условия. Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии хозяйства. Необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности хозяйства, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Показатели, связанные с эффективностью предприятия показаны в таблице 1. Данные показатели взяты из баланса хозяйства. По показателям можно провести анализ развития крестьянского фермерского хозяйства.