Культура маркетинговых отношений (на примере ОАО "ГМС Насосы")

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (З), то влияние культуры маркетинговых отношений на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К_вл * Р / З (3)

В качестве результата системы (Р) воспользуемся коэффициентом выручки от реализации продукции ОАО «ГМС Насосы», а ресурсы, вызвавшие этот результат отнесем к затратам на содержание торгового персонала предприятия. Результаты расчетов в динамике за последние годы сводятся в форму таблицу 6.

Таблица 6. - Оценка влияния культуры маркетинговых отношений на

эффективность деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Если в организации все выбранные для анализа показатели культуры маркетинговых отношений были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл <= 0,2), это означает:

_ сотрудникам не понятны маркетинговые цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

_ система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

_ стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

_ работа в рамках установленной маркетинговой структуры не обеспечивает поддержку выполнения маркетинговых заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

_ критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

_ процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам.

Из данных таблицы 6 видно, что за исследуемый период развитие культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы» из года в год повышает эффективность деятельности предприятия. Так, достаточно высоко на предприятии организован процесс развития торговых работников как специалистов, эффективно построена система трудовой этики и мотивирования.

Осознание торговыми специалистами места предприятия на рынке, взаимоотношения между торговыми работниками и представителями покупателей, Ценности торгового персонала оценивается на среднем уровне.

На недостаточном уровне находятся коммуникационная система и язык общения с покупателями. На низком уровне организовано понимание бренда предприятия, а также понимание и следование торговыми работниками маркетинговой концепции.

Таким образом, следует выделить ряд узких мест в процессе построения культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы», которые предлагается устранить путем разработки соответствующих мероприятий. Так, необходимо сформировать общее видение адаптации модели, обеспечивающей связь между культурой и результатами деятельности предприятия, а также разработать мероприятия по адаптации модели оценки и формирования взаимосвязи культуры и маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы».

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ОЦЕНКЕ УРОВНЯ СООТВЕТСТВИЯ КУЛЬТУРЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ ОАО «ГМС НАСОСЫ» И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ

3.1 Формирование общего видения адаптации модели Т. Парсонса к оценке культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы»

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL: adaрtation (адаптация); goalseeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

* повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* повышая целеустремленность членов организации;

* повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

* повышая легитимность - признание людьми ценностей организации.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Применяя эту модель к условиям исследуемого объекта - ОАО «ГМС Насосы» предлагается исходить из того, что ценности организационной культуры предприятия отождествляются с целями его отношений с покупателями. То есть ключевые функции модели трансформируются следующим образом:

* повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся требованиям и потребностям потребителей ОАО «ГМС Насосы»;

* повышая целеустремленность членов ОАО «ГМС Насосы», без ущерба для покупателей;

* повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель ОАО «ГМС Насосы» по удовлетворению потребностей покупателя и выгодность эффективной работы на предприятии);

* повышая легитимность - признание людьми ценностей ОАО «ГМС Насосы».

Если разделяемые в ОАО «ГМС Насосы» верования и ценности помогают ему адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность рынку, то очевидно, что такая культура будет влиять на предприятие в направлении успеха.

3.2 Разработка мероприятий по адаптации модели В. Сате к оценке культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы»

Вторая предлагаемая модель оценки и формирования взаимосвязи культуры и маркетинговых отношений в условиях ОАО «ГМС Насосы» - это модель В. Сате. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985] выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. В условиях ОАО «ГМС Насосы» преобладает коллективистская философия.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. В ОАО «ГМС Насосы» присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При реализации рыночного механизма контроля в ОАО «ГМС Насосы» полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения на предприятии. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят работники ОАО «ГМС Насосы» при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию аналитической составляющей организации деятельности ОАО «ГМС Насосов»

культура маркетинговый покупатель отношение

Соответствие организационной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели. Для достижения соответствия организацией ОАО «ГМС Насосы» культуры маркетинговых отношений, предлагаемые модели должны быть заключены в определенную программу. Эта программа должна содержать три решающих компонента:

1. Цель. Это означает, что члены ОАО «ГМС Насосы» должны вырабатывать свое видение «соответствия организационной культуры». Главная цель «проверки соответствия» - это создание такой организационной культуры, которой отдается предпочтение конкретной рассматриваемой организацией.

2. Критерий. Известно, что каждое принятое решение определяет и переопределяет культуру организации. При этом, как показывает зарубежная практика, организация тщательно измеряет свои прибыли и расходы. «Проверка соответствия» распространяет данное измерение и на культуру организации, используя научно-разработанный и взвешенный индекс, который с помощью цифр показывает желаемую и существующую культуру организации. В этом случае используется, как правило, корреляционный метод, с помощью которого определяется и индекс культуры, оценивающий власть, правила и ценности в едином показателе. Результаты проводимых исследований представляются в матричной форме, которая приведена в таблице 7 и наглядно демонстрирует указанное соответствие.

Таблица 7. - Форма таблицы корреляции культуры в деятельности

организации

3. Практика. В практической деятельности идеи (новшества) менеджеров и предпринимателей не всегда могут быть достигнуты быстро, к примеру, в текущем финансовом году (лишь в немногих организациях, как показывает практика, желаемая цель в соответствие культуры организации может быть достигнуты за один год). Однако, предприятие, вступившее на путь, определенный как «цели - критерии - практика», может в конечном итоге добиться желаемого результата.

Понимание главной цели, как создание среды, в которой работники захотят делать то, что нужно делать, логически приводит к следующим руководящим принципам для «проверки соответствия культуры»:

1. Для того чтобы работники ОАО «ГМС Насосы» захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и намеченной организационной культурой.

2. Чтобы члены ОАО «ГМС Насосы» одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей организационной культуры, они должны участвовать в определении и обсуждении этих мероприятий.

3. Существующие группы при первом сообщении должны проявить глубокое коллективное понимание того, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение группы от существующего до планируемого уровня.

4. Для закрепления первоначальных изменений, должна быть пересмотрена вся система управления деятельностью ОАО «ГМС Насосы» таким образом, чтобы она отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация внешняя среда; группа группа; индивид организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Таким образом, в ходе выполнения курсовой работы была достигнута основанная ее цель, т.е. изучена организация и особенности развития культуры маркетинговых отношений. При этом был проиллюстрирован генезис понятия культуры и его определение в рамках маркетинговой деятельности предприятия, приведены формы организационной культуры и обозначены особенности их проявления в содержании маркетинговых отношений на предприятии, изучены проблемы ориентации концепций маркетинговых отношений, обусловленных спецификой организационной культуры российских предприятий, приведена технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы», проанализирована маркетинговая деятельность ОАО «ГМС Насосы», дана оценка состояния культурных связей между объектом исследования и его покупателями, сформировано общее видение адаптации модели Т. Парсонса к оценке культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы», разработаны мероприятия по адаптации модели В. Сате к оценке культуры маркетинговых отношений ОАО «ГМС Насосы», дана оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию аналитической составляющей организации деятельности ОАО «ГМС Насосы».

При этом, были сделаны следующие выводы:

1. Для того чтобы работники ОАО «ГМС Насосы» захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и намеченной организационной культурой.

2. Чтобы члены ОАО «ГМС Насосы» одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей организационной культуры, они должны участвовать в определении и обсуждении этих мероприятий.

3. Существующие группы при первом сообщении должны проявить глубокое коллективное понимание того, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы от существующего до планируемого уровня.

4. Для закрепления первоначальных изменений, должна быть пересмотрена вся система управления деятельностью ОАО «ГМС Насосы» таким образом, чтобы она отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер, Д. Предложения ценности маркой // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2003 - №1(43). - с. 34-38.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007 - №5. - с. 26-24.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. 1989 - с. 25-78.

4. Балабанова Л. В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика, 2006 - с. 96-155.

5. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2006. - 480 с.: ил. - (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

6. Карпенко И. Знак атакующего маркетинга // Маркетолог. - 2003 - №4. - с. 4-8.

7. Кокарева О.В. Возможности расширения границ использования брендов // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2007 - №4(40). - с. 28-38.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 458 с.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга. - С-П.: АО «КОРУНА», АОЗТ «Литера плюс». 2007. - 699 с.

10. Маркетинг промышленных товаров: Пер. с англ. / Под ред. В.И. Седова. - М.: - Прогресс, 1978. - 470 с.

11. Муромкина И.И. Особенности использования концепции брендинга на российском потребительском рынке // Маркетинг. - 2000 - №1(50). - С. 69.

12. Муромкина И.И., Портной А.И.. Особенности использования концепции брендинга на российском потребительском рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006 - №5. - С. 45.

13. Реутова С. Почему брендами становятся единицы // Маркетолог. - 2003 - №6(44). - с. 51-53.

14. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. - №12. - 2005.

15. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: ФиС, 2006 - с. 23-173.

16. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 672 с.

17. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Издательство Эксмо, 2006. - 544 с.

18. Экономика организаций: учебное пособие / Под ред. И.В. Пичужкина. - М.: Издательство Юрайт, 2003. - 319 с.

19. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - Изд. 7-е, доп. и перераб. - Мн.: Экономпресс, 2007. - 464 с.

20. Экономика предприятия: учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2006. - 608 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Маркетинг на предприятиях, ориентированных на производство

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Маркетинг на предприятиях, ориентированных на потребителей

Размещено на Allbest.ru