Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

7. Определение цены. На этом этапе компания определяет фактичес-кую цену на продукт. Цена может меняться в зависимости от изме-нения комплекс-маркетинга, отражающего ситуацию на рынке, поведе-ние потребителей и действия конкурентов.

8. Механизмы оплаты. После того, как цена определена, необходимо решить, насколько жесткой она будет. Прейскурантная цена может быть предметом переговоров, но до какой степени? Могут суще-ствовать скидки на большие или регулярные заказы. Чтобы сохра-нить требуемые уровни цены в течение длительного времени, могут потребоваться кредиты и специальные условия оплаты. Как видно, «цена» в комплекс-маркетинга лишь частично связана собственно с ус-тановлением уровней цены. Должны присутствовать процессы и механизмы, позволяющие покупателям с легкостью расплатиться за товары и услуги компании.

Необходимо указать, какая политика ценообразования и какие изменения в уровнях цен требуются фирме. В зависимости от степени дифференцирования продукта или комплекс-маркетинга необходимо подумать, нет ли возмож-ности для установления повышенных цен (с надбавками) или просто для их небольшого увеличения. Также нужно учесть цены ближайшего соперника по рынку, поскольку потребителям ничего не стоит срав-нить его расценки и ваши. [15, c.124]

Сбыт -- это деятельность по организации продвижения товара от производителя к потребителям.

Итак, когда дело доходит до сбыта, необходимо решить основной вопрос (решение которого, однако, влечет за собой череду других вопросов) -- продавать товар самостоятельно или через посредников.

Это решение зависит от множества факторов:

целей сбыта;

его планируемой интенсивности;

ресурсов компании;

особенностей потребителей и их требований к местам продаж;

особенностей товара и доступности каналов товародвижения (посредников).

Если решено продавать свой товар через посредников, то необходимо:

определить длину канала и принципы взаимодействия с посредниками;

выбрать торговые точки, удовлетворяющие определенным, необходимым для продажи товара, условиям.

При выборе каналов распределения необходимо постоянно учитывать пять факторов:

потребители: их характеристики и потребности;

предприятие: его цели, ресурсы, знания и опыт руководства и персонала;

товар или услуга: стоимость, сложность, сохранность, размеры;

конкуренты: характеристика и особенности поведения;

имеющиеся каналы товародвижения: альтернативы, характеристики, доступность.

Продвижение -- любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания людям о своих товарах и услугах. [13, c. 136]

Основные способы продвижения -- это реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью (publicity и public relations) и личные продажи.

Шаг 1. Определение способа продвижения товаров/услуг.

При определении способа продвижения товаров следует учитывать четыре основных фактора: размер целевого рынка, его особенности, вид товара или услуги, а также размер выделенного на продвижение бюджета.

Шаг 2. Установка целей.

Цели продвижения можно разделить на два основных направления:

стимулирование спроса

улучшение образа компании

Спрос на товар состоит из трех основных частей:

количества людей, которые купили товар хотя бы один раз (т.н. первичное проникновение на рынок);

доли тех, кто покупает товар повторно (процент повторных покупок);

интенсивности потребления (коэффициента потребления) товара (т.е. насколько часто потребители в среднем приобретают товар).

Для того чтобы добиться максимального увеличения объемов спроса на каждом из перечисленных участков, была разработана модель иерархии воздействия.[12, с.46]

Рис. 1.4. Иерархия воздействия и целей продвижения

Согласно этой модели, каждый покупатель, прежде чем приобрести товар, проходит шесть стадий, от осознания потребности в нем до покупки. На первых двух стадиях (осознание -- знание) основная цель продвижения заключается в предоставлении информации о фирме либо товаре. На третьей и четвертой стадии (отношение -- предпочтение) необходимо сформировать у потребителя положительное отношение к фирме/товару. На пятой и шестой стадиях (убеждение -- покупка) необходимо убедить потребителя в том, что товар фирмы лучше товаров конкурентов и ему следует приобрести именно данный товар.

Эту же модель можно использовать применительно к этапам вывода продукта на рынок, отталкиваясь от предположения, что на каждом этапе среди потребителей будут преобладать люди, находящиеся на одинаковых стадиях данной модели.

Шаг 3. Определение целевой аудитории.

Целевая аудитория -- это группа реальных и потенциальных покупателей, которым адресованы сообщения.

Шаг 4. Определение содержание сообщения.

Тема обращения должна соответствовать целям продвижения товара, услуги, фирмы, и должна прослеживаться во всех предпринимаемых мероприятиях по продвижению товара.

Процесс выбора темы сообщения состоит из трех этапов:

Этап 1. «Список предложений».

Этап 2. «Мотивационный анализ». Представление себя на месте потребителя.

Этап 3. «Анализ рынка».

Шаг 5. Определение формы сообщения.

В сообщении важно не только его содержание, но и форма.

Шаг 6. Расчёт бюджета.

Бюджет расходов на продвижение -- это сумма выделенных средств на все вид деятельности по продвижению товара.

На сегодняшний день существует пять основных способов установления бюджета на продвижение, а именно: метод остатка, метод прироста, метод паритета, метод доли от продаж и целевой метод.

Шаг 7. Составление программы.

Программа продвижения -- это совокупность инструментов продвижения, используемых фирмой (реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи и связи с общественностью).

Определение инструментов продвижения, которые будут наиболее эффективными для продвижения товара, и составление плана-графика работ.

Шаг 8. Определение, как оценивать результаты.

Вопрос измерения эффективности продвижения достаточно сложен. С одной стороны, не зная, насколько эффективна программа продвижения, нельзя ее ни улучшить, ни исправить ошибки. С этой точки зрения измерение эффективности просто необходимо, оно полностью окупится и принесет несомненную пользу.

С другой стороны, методы, применяемые для измерения эффективности (например, измерение доли рынка до и после реализации программы продвижения), как правило, дорогостоящи и трудоемки, и затраты на оценку эффективности могут быть сравнимы с суммами, потраченными на саму программу продвижения.

Подводя итог всему сказанному, приведем схему плана маркетинга, кратко обобщим содержание разделов (таблица 1.1)

Таблица 1.1.

Типичная структура документа плана маркетинга

Название	Количество страниц
1.Резюме для руководителей	2-3
2.Цели: изложение миссии организации, описание	1
целей организации
3.Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка	2-3
4.SWOT-анализ: вводный обзор	1-2
5.Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты	8-12
6.Стратегии: основные целевые рынки, основа конкуренции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/ продукта	3-5
7.Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы	1-2
8.Маркетинговые программы: комплекс-маркетинг, задачи и обязанности	8-12
9.Финансы/бюджеты	1-2
10.Операционные выводы	1-2
11.Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследования ссылки	20 и более

* Резюме для Руководителей представляет собой краткий обзор про-екта в целом, включая основные задачи, общие стратегии, фунда-ментальные выводы и все значительные моменты, имеющие отно-шение к предлагаемым маркетинговым программам (комплекс-маркетингу). Мало у кого из руководителей будет время прочесть отчет целиком, большинство предпочтут «копнуть здесь, копнуть там», поэтому резюме должно быть и кратким, и информативным.

* Цели предназначаются для читателя, дают ему вид на проект. В этой части кратко излагаются все задачи, цели и сроки.

* Описание продукта/рынка необходимо, поскольку не все будут полностью знакомы с продуктами и их рынками, о которых гово-рится в документе. Эта часть - вводная, она помогает читателю по-нять план маркетинга.

* SWOT-анализ представляет собой основу любого плана марке-тинга, позволяя составить реалистичные и осмысленные рекомен-дации. Этот раздел входит в основную часть документа и должен представлять собой краткий минимум. Подробные SWOT-анализы (по всем рынкам или странам) и их объяснения приводятся в при-ложении.

* Основной анализ - сердце всего планирования. Если он будет непол-ным или излишне субъективным, рекомендации будут основаны на неверном представлении о рынке и потенциале организации. Эта часть подводит разумную основу под рекомендуемые программы маркетинга. Она включает в себя резюме анализа рыночных тенден-ций и рыночной среды, покупателей, позиций конкурентов и их стратегий.

* Стратегии при надлежащем проведении анализа становятся оче-видны: какие целевые рынки наиболее выгодны для организации, каким будет конкурентное или отличительное преимущество на этих рынках, какую позицию должен занять продукт. Изложение стратегии должно быть реалистичным и достаточно подробным для обоснования дальнейших действий.

* Указав стратегические намерения и направления, нужно объяснить ожидаемые результаты в виде объемов сбыта, чтобы показать, по-чему организация должна следовать предлагаемым стратегиям.

* Рекомендации по маркетинговым программам - кульминация раз-личных видов анализа и заявленных стратегий. Здесь указывают, что конкретно нужно сделать, как и почему. Эта часть представляет собой подробную презентацию предлагаемого маркетинга-микс, обеспечивающего внедрение стратегий и достижение поставленных целей.

* Документ плана маркетинга может не отражать картину полнос-тью, поскольку это требует взаимодействия со всеми остальными подразделениями организации, однако он обязан указывать на не-обходимые ресурсы и бюджеты, плюс вопросы капитальных затрат и доходов. Это указывается в разделе финансы/бюджеты.

* Стратегии и маркетинговые программы могут повлечь за собой из-менения в других группах продуктов и секторах, в исследованиях и разработках и так далее. Нужно сделать соответству-ющие операционные выводы.

Отчет должен быть как можно более лако-ничным. Тем не менее, документ должен быть полным и содержать доказательства и статистические данные в поддержку предлагае-мых стратегий и маркетинговых программ.

* При использовании приложений основной текст документа остает-ся сжатым и конкретным. В тексте должны присутствовать полно-ценные ссылки на все приложения. [12, c.100]

1.4 Реализация маркетингового плана и контроль его исполнения

Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, организационной структуры, систем решений и поощрений, людских ресурсов, управленческого климата и культуры организации.

Маркетинговые подразделения создаются по видам (функциям) маркетинговой деятельности, по товарному или региональному принципу, а также по группам потребителей. Возможны их сочетание и комбинирование.

Особое место при построении маркетинговых служб занимают гибкие структуры в виде временных целевых рабочих групп, создающихся для решения наиболее актуальных и важных задач в области маркетинга.

Основными требованиями к построению маркетинговых структур являются их гибкость, мобильность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту продукции, числу и характеру рынков сбыта, а также их приближенность к высшему уровню управления. Фирме не всегда целесообразно иметь собственные маркетинговые подразделения - в ряде случаев ей эффективнее доверять маркетинговые исследования и составление маркетинговых программ специализированным маркетинговым агентам.

Маркетинговая программа - это разработанный план на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии. [18, c. 55]

Основное содержание маркетинговых программ - это итоги деятельности предприятия за предыдущий период, краткий анализ и прогноз развития целевого рынка, основная цель и подцели будущего развития фирмы, стратегическая линия ее поведения на рынке, меры товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики, а также содержание маркетинговых исследований, смета расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых действий и меры контроля за реализацией программ.

Стратегическое планирование маркетинговых программ включают в себя различные варианты и их комбинации в зависимости от ситуации на рынке и положения самого предприятия.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обеспечению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга. Являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. [ 20, с. 132]

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации и методами их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации .

Финальная стадия процесса планирования рынка состоит в реализации процедур для контроля эффективности плана маркетинга. Этот этап важен практически для любой отрасли. Процесс, о котором идет речь, можно разделить на две части.

Прежде всего, нужны регулярные проверки. Их цель - определить, достигаются ли поставленные маркетинговые цели. Надо решить, когда будут производиться проверки, в какой форме и кто будет в них участвовать. Данную часть мониторинга рекомендуется формализовать, чтобы контроль происходил не на словах, а на деле. Необходимо также следить за тем, как стратегия сказывается на финансовом благосостоянии и статусе компании.

Вторая часть мониторинга заключается в систематическом обновлении маркетингового анализа по мере поступления свежей и дополнительной информации. С течением времени меняются и потребности покупателей, и стратегии конкурентов, и рыночные тенденции, а также составляющие SWOT, конкуренции и позиции торговых марок. Включая в анализ новые сведения, можно получить полезную информацию о более глубоких переменах, вызванных внедрением плана маркетинга. Одновременно будет положено начало составлению плана на следующий период, так что по прошествии одного цикла планирования со вторым компании будет гораздо проще.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. [25, с. 231]

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе -- еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

1.Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а -- следствием слабости продуктов и системы их продвижения.

2. Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

3. Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Однако наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

4. Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков -- снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективности маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.

Процесс аудита обычно ассоциирует с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности и осуществляется в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет полный контроль. Это прежде всего показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Конечные результаты аудита маркетинга могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит).

Результаты данного анализа должны быть изложены не более чем на 4-5 страницах. Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и место встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности. [14, c. 75]

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

Организация в целом.

Подразделение маркетинга.

Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены - затраты - прибыль»; результатов разработки новых продуктов.

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется по крайней мере для отдельных видов бизнеса (стратегических хозяйственных единиц), а порой - для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки -эффективностью производственных служб организации. Однако службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения «цена - издержки - прибыль».

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса является одной из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе. [21, с 245]

Обычно текущий контроль маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за выполнением плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема проданных товаров к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.) по отношению к объему проданных товаров.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следующие выводы.

Планирование - одна из основных функций менеджмента. Корпоративный или бизнес-план компании направляет ее деятельность. План маркетинга - только одна из составляющих корпоративного плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть генерального плана компании и процесса бюджетирования [25, с. 213].

Маркетинговое планирование означает анализ применения ресурсов маркетинга для достижения его целей. Оно требует сегментирования рынка, определения рыночной позиции, прогноза размеров рынка и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого рыночного сегмента.

Множество частных планов маркетинговой деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.), согласованных по времени, месту, мероприятиям, исполнителям. Основу плана маркетинга составляют маркетинговые цели и намечаемые задания. Обязательная и наиболее важная часть плана - аналитический обзор о состоянии рынка и конкурирующих товарах. В плане маркетинга устанавливаются конкретные задания по каждому направлению деятельности (совершенствование товара, упаковка, ценообразование, сбыт и распределение, реклама и т. д.) и составляется общая смета затрат на маркетинг. Порядок и форма разработки плана маркетинга - произвольные. В плане маркетинга должна суммироваться стратегия маркетинга предприятия.

2. Разработка плана маркетинга организации конноспортивного клуба «Лига»

2.1. Резюме для руководителей

Данный план маркетинга разработан на основе маркетингового исследования рынка конноспортивных услуг города Таганрога: анализ рыночной среды, анализ сильных и слабых сторон организации, анализ потребностей покупателей и их восприятия, анализ сегментирования и отбора целевых рынков, анализ конкуренции и позиционирования на рынке.

В данном плане маркетинга представлены прогнозы реализации объемов услуг по выбранному ассортименту услуг организации; описаны рекомендации относительно ассортиментной и ценовой политики, а также продвижения услуг.

Данный проект разработан с целью организации конноспортивного клуба «Лига» и дальнейшего его функционирования.

2.2 Изложение миссии, целей и задач организации

Миссия организации Миссия организации заключается в предоставлении потребителям широкого спектра коннооздоровительных, конноразвлекательных, конноспортивных услуг, содействие привлечению жителей г. Таганрога к здоровому образу жизни, организация досуга населения, особенно молодежи.

Цели организации:

Завоевать в первый год своей деятельности 20% возможного рынка конноспортивных услуг г. Таганроге с последующим расширением за шесть лет реализации проекта до 80% рынка.

Предоставлять доступные по цене конноспортивные услуги, за счет эффективной ценовой, ассортиментной и политики продвижения.

Предоставлять качественные услуги, удовлетворяющие все требования потенциальных потребителей.

Задачи организации

Для охвата 20% рынка города Таганрога необходимо:

набрать высококвалифицированный персонал;

провести эффективную рекламную кампанию;

необходимо проводить регулярные маркетинговые исследования, для того, чтобы постоянно быть информированным о рыночной среде и о конкурентах, а так же для того, чтобы вовремя подстраиваться под изменяющиеся условия;

дорожить каждым клиентом;

расширять спектр предоставляемых услуг.

Приведенные выше задачи должны быть реализованы с помощью ценовой, ассортиментной политик и методов продвижения.

Ценовая политика.

Так как конноспортивный клуб является новым явлением на рынке, необходимо проводить гибкую ценовую политику с целью завоевания доли рынка. В среднем цены будут доступны потребителям со средним достатком, хотя предполагаются и дорогие услуги(например сдача в аренду денников для содержания лошадей), рассчитанные на потребителей с высокими доходами.

Ассортиментная политика.

Ассортимент услуг, предоставляемых конноспортивным клубом «Лига» будет полностью удовлетворять требования потенциальных клиентов. Главное отличие от конкурентов - это широкий спектр услуг для потребителей разного возраста, высокий профессионализм тренеров, борейтеров и другого персонала, комфортные условия для переодевания, возможность принять душ после тренировки.

Продвижение продукции:

В качестве рекламных средств будут использованы разнообразные средства пропаганды и рекламы: статьи в городских СМИ о пользе здорового образа жизни в целом и конного спорта в частности, реклама в СМИ, рекламные щиты, сувенирная рекламная продукция, реклама на новостных сайтах города и собственном сайте клуба, участие в городских праздниках и мероприятиях, мультимедийные презентации.

Методы стимулирования сбыта. Основное средство стимулирования - более низкая стоимость абонемента, по сравнению с разовыми услугами, а так же скидки постоянным клиентам (10% и 15% в зависимости от суммы заказа).

2.3 SWOT-анализ

При составлении плана маркетинга необходимо провести SWOT - анализ организации. Данный вид анализа проводится с целью определить: сильные стороны, чтобы понять преимущества перед конкурентами, слабые стороны, на устранение которых будет направлена стратегия маркетинга, а также возможности и угрозы, которые ожидают фирму при выходе на данный рынок (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

SWOT-анализ конноспортивного клуба «Лига»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
чётко определённая и сформулированная миссия организации, определены цели и задачи; удачное месторасположение, район Поляковского шоссе. отсутствие у конкурентов многих видов возможных услуг; комфортные условия размещения животных; эффективно проведенная реклама; предоставление качественных услуг, комфортные условия их предоставления	слабая развитость рынка конноспортивных услуг; новичок на рынке конноспортивных услуг; не наработанная клиентская база;
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
большая неосвоенная емкость рынка; возможность разрабатывать и внедрять новые виды услуг; рост интереса к конноспортивным услугам в случае увеличения доходов потребителей.	падение доходов потребителей зависимость бизнеса от природных факторов ( болезни лошадей, эпидемии и т.п.); увеличение цен на корма; рост конкуренции .

На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что конноспортивному клубу «Лига» необходимо развиваться на основе своих сильных сторон, во многом, это и будет его отличительными чертами, главной задачей является привлечение максимально возможного количества клиентов. Поэтому необходимо сделать акцент на таких сильных сторонах, как удачное месторасположение, т. к. в этом районе хорошо развита транспортная сеть, наличие свободной земли позволяет построить открытый и крытый манежи. Так как клуб будет располагаться во вновь построенных помещениях, содержание лошадей можно сделать максимально современным и правильным, что во-первых, снизит риск заболеваний и потерь животных, во вторых, сделает возможным предоставление услуги сдачи денников в аренду, в третьих даст возможность организовывать экскурсии детей в конюшни (ведь городские дети редко видят живых лошадей). Высокий комфорт будет обеспечен и потребителям - удобные помещения для переодевания, возможность принять душ после тренировки или катания.

Наиболее слабой стороной организации является то, что во первых, в Таганроге очень слабо развит рынок конноспортивных услуг, нет традиции их потребления, во вторых клуб является новичком на рынке. Но эту слабую сторону можно минимизировать с помощью пропаганды, ассортиментной, ценовой и политики продвижения.

Потенциальные внешние благоприятные возможности в дальнейшем позволили бы фирме расширить ассортимент предоставляемых услуг, а так же развить сегмент рынка за счет населения близлежащих населенных пунктов. Наиболее опасной потенциальной внешней угрозой является падение доходов потребителей в случае кризисных явлений в экономике, что может привести к серьезному падению спроса, увеличению цен на корма, стоимости содержания животных. Для ослабления этой угрозы, необходимо быть все время информированным о конъюнктуре рынка, развивать услуги разного ценового диапазона, искать более дешевых поставщиков корма, находить в себе постоянно новые отличительные преимущества. Что касается увеличения конкуренции, то такая угроза безусловно есть, но этот вид бизнеса специфичен тем, что средством производства являются лошади, содержать которых может далеко не каждый, для этого нужны специфические знания и умения.

2.4 Основной анализ

2.4.1 Анализ рыночных тенденций и рыночной среды

Конный спорт только начинает развиваться в нашей стране. В бешеной суете рыночных перемен было как-то не до лошадей.

Когда после перестройки конезаводы и конефермы, лишившись государственной поддержки, стали с катастрофической быстротой приходить в упадок и просто гибнуть, когда содержать и кормить лошадей людям было не на что, когда начались массовые продажи племенного поголовья на Запад, а непородистых сдавали на мясо, когда за пять лет (с 1990 по 1995 год) поголовье племенных лошадей сократилось почти в 3 раза, казалось, что спасти отечественное коневодство может только чудо. И этим чудом стала фанатичная любовь к лошадям тех, кто отдал им всю свою жизнь, простая любовь тех, кто восхищается их красотой и грацией, и более приземленная любовь тех, для кого лошади и скачки были хобби.

Практически на голом энтузиазме руководителей отрасли выжили и некоторые крупнейшие конные хозяйства области, в частности, конезавод имени Кирова. В девяностые годы племенное стадо и материально-техническая база этого крупнейшего конезавода в Ростовской области и единственного в области, занимающегося разведением знаменитой Тракененской породы, лучшие представители которой были завезены туда и Германии после второй мировой войны, были на грани гибели. Руководитель конезавода лично объездил пол-России, отыскивая лучших тренеров, жокеев, бывших спортсменов, приложил колоссальные усилия для восстановления конкурного поля и привлечения внимания политиков и властей к проблемам коннозаводства и конного спорта.

Изначально сильные мира сего обратили внимание на заведомо низко рентабельные направления конного спорта - конкуры, выездку, троеборье. Известно, что любит лошадей и имеет собственных бывший президент Путин, занимаются конным спортом многие члены правительства. За те годы, когда коннозаводство оставалось без государственного финансирования, а частный капитал еще не влился в эту сферу бизнеса, наши лошади очень сильно потеряли свои позиции на мировом рынке конного спорта. Они не вывозились на международные соревнования - это стоит денег, и немалых. И когда после большого перерыва мы стали их показывать за границей, они сильно отставали и не оправдывали надежд. Но за границей помнят наши породы и с большим вниманием следят за тем, что происходит на наших конезаводах. Осталось всего ничего - лет 10-15,для того чтобы вернуть утраченные позиции в мировом конном спорте.

Лишь в последние несколько лет любители конного спорта благодаря личным усилиям дали рынку импульс к развитию: прежде конюшни представляли собой наспех переделанные коровники. Теперь же владельцы начинают относиться к этому бизнесу более серьезно и ответственно -- привлекают иностранных специалистов, стараются следовать европейским стандартам.

Верховая езда - это универсальный способ снять напряжение, одинаково благотворно влияющий на психическое и физическое состояние человека, снимающий эмоциональную усталость и раздражительность. В нем сочетаются умиротворяющее воздействие природы и острые ощущения. Верховая езда стоит особняком от других видов спорта, хотя и входит в олимпийскую программу. Все дело в живом «снаряде», по сравнению с которым любые тренажеры, ракетки и мячи существенно проигрывают.

Вообще верховая езда чрезвычайно полезна людям, ведущим сидячий образ жизни. Далеко не у всех, получается, сидеть за офисным столом прямо. Верховая езда требует ровной спины у всадника, а также умения расслаблять мышцы спины, например, на галопе. Регулярная верховая езда активизирует обмен веществ, препятствует чрезмерному отложению жира, вырабатывает красивую осанку. Так же обеспечивает активную нагрузку на всю скелетную, мускулатуру и внутренние органы всадника, в то же время не исключает возможности двигаться пешком, позволяет дозировать физические нагрузки, не приводя к перегрузкам.

Надо сказать, что занятия конным спортом благотворно действуют не только на взрослых, но и на детей. Тренировки с разумно дозированными нагрузками дают малышу возможность органично развиваться, а незабываемые моменты общения с маленьким другом - пони обогащают эмоциональный мир ребенка. Занятия в детских группах помогают решить проблемы с коммуникацией (или предотвратить их появление). Здоровое соперничество подстегивает лидерские качества, необходимость управлять действиями пони укрепляет характер и волю ребенка, в то время как регулярные тренировки развивают чувство ответственности и обязательность.

Кстати, такие занятия полезны не только здоровым детям. Специальные реабилитационные курсы предусмотрены и для малышей с тяжелыми повреждениями ЦНС, сердечно- сосудистой системы, нарушениями зрения. Положительные результаты отмечались даже в самых безнадежных случаях. Практика показывает, что больные дети особенно тонко воспринимают общение с пони. Эти миниатюрные смешные создания доставляют им огромную радость и позволяют постепенно преодолеть недуг.

Недаром занятия верховой ездой включены в школьную программу многих штатов США и стран Западной Европы.

Однако при некоторых заболеваниях верховая езда противопоказана. Врачи запрещают её людям, страдающим злокачественной гипертонией, декомпенсацией сердечной деятельности, после инсульта, при нарушениях равновесия, остром тромбофлебите, тромбозе вен, язвах голени. Нельзя ездить на лошади тем, у кого диагностированы заболевания почек, мочевого пузыря, предстательной железы, а также гинекологические заболевания.

Одним словом, резвые кони, порой бешеные инвестиции, и солидные доходы несутся в одной упряжке. А если этой удалой тройкой (конный туризм, спорт и сдача денников в аренду) управлять грамотно, то достичь поставленных финансовых целей для конноспортивного клуба вполне реально.

Особенно активно развивается этот вид бизнеса в Московском регионе, где ежегодно строится 20-25 конных клубов, растет количество прокатных пунктов и конюшен, где можно поставить частную лошадь. В настоящее время действующим признан 201 конный клуб: 34 из них расположены на территории Москвы, 167 - в Московской области. По сравнению с другими направлениями индустрии развлечений, рынок конных клубов представляется наиболее масштабным по представленности, доступности и конкурентности. Не смотря на значительное количество конных клубов, представленных в Московском регионе, большинство экспертов рынка сходятся во мнении, что спрос опережает предложение: коневладельцам трудно снять денник для своей лошади, любителям бывает непросто записаться на занятие -- в крупных клубах графики составлены на месяц вперед.

В последние десять лет активно развиваются конноспортивные услуги в Ростовской области - ведь на Дону есть традиции разведения лошадей. В 2000-е годы возрождена и расширена конноспортивная база при Ростовском ипподроме, в 2008 году открыта конноспортивная школа в Пролетарске, создана конноспортивная школа в Константиновске, открыта конноспортивная база в Морозовске. Всего в Ростовской области насчитывается 8 конноспортивных школ и 6 клубов. Развивается конный туризм - разработаны 2 конных туристических маршрута по Донским степям с выездом из Ростова.

Рынок конных услуг в Ростовской области и г. Таганроге находится в зачаточном состоянии, клубов высокого уровня совсем не много, зато недостатка в желающих заниматься конным спортом, нет. Да и конкуренция между предпринимателями отсутствует.

В условиях очевидного дефицита хороших КСК новый клуб почти не нуждается в рекламе, кроме разве что размещения информации в профильных журналах, на сайтах, в общественных и спортивных организациях. Рынок формируется, а все заинтересованные быстро узнают о появлении нового клуба.

Анализ рыночных тенденций говорит о том, что открытие настоящего конноспортивного клуба, оказывающего широкий спектр конноспортивных услуг в г. Таганроге может с одной стороны, повысить качество жизни горожан и гостей города, с другой - стать рентабельным бизнес - проектом.

2.4.2 Анализ конкуренции

У организации 2 основных конкурента:

1. ДЮСШ №4 (Детская юношеская спортивная школа). Школа расположена в районе Приморского парка. Имеет десять лошадей, несколько жеребят, пони. Деятельность школы ориентирована на обучение детей до 18 лет. В школе обучаются 50 детей, занятия проводятся три раза в неделю, кроме того, дети участвуют в уходе за лошадьми: чистке, кормлении. Около школы имеется открытый манеж, где летом идут занятия, зимой занятия прекращаются, лошадей лишь выводят на прогулки. Направлениями обучения является выездка и конкур. Дополнительными услугами школы являются катание на лошадях в детских садах и школах Аналогично детей катают на пони. Услуга эта оказывается бесплатно, так как школа является муниципальной. Конюшни школы располагаются в построенном помещении, состояние их оставляет желать лучшего. Тренерский состав школы- высококвалифицированные специалисты, однако, так как школа является государственным учреждением, зарплаты у персонала низкие.

2. КСК «Одиссей» располагается в городском парке имени Горького. В основном его деятельность ориентирована на прокат. Клуб располагает небольшим приспособленным помещением, в котором располагаются конюшни. Помещений для переодевания, отдыха нет. Около конюшни расположен небольшой и далее за парком- большой открытый манежи. Все услуги КСК платные. Потребитель может приобрести абонемент или одну тренировку. Стоимость одной тренировки - 850 руб., стоимость абонемента - 3600 при занятиях два раза в неделю. Занимаются в клубе и конным спортом - это примерно 22 человека молодежи до 20 лет. Клуб пытался оказывать услуги конных прогулок, но само его расположение (центр города) предполагает прогулки только по аллеям парка, что запретило руководство парка по санитарным соображениям. Услуги обслуживания торжеств КСК «Одиссей» не оказывает.

Таким образом можно сделать вывод, что конкуренция на рынке конноспортивных услуг довольно низкая. Конкурентным преимуществом конноспортивного клуба «Лига» будет то, что его предполагается разместить на окраине города, где имеется возможность приобретения земельного участка, позволяющего построить просторные манежи, один из которых будет крытым - это возможность оказывать услуги круглый год. Рядом имеются проселочные дороги, по которым можно совершать конные прогулки, катание в экипаже, на санях. Большие площади дадут возможность и создать условия для занятий конкуром - преодолением препятствий на лошадях, выездкой, другими спортивными тренировками. Широта предоставляемых услуг, комфортные условия для потребителей, современные конюшни сделают услуги КСК «Лига» конкурентоспособными.

2.5 Определение емкости рынка. Определение доли рынка

Количественной характеристикой рынка является его емкость, определяемая в стоимостных или натуральных показателях. Рынок конноспортивных услуг г. Таганрога совершенно не изучен, поэтому, чтобы оценить его емкость, выделить целевые сегменты, необходимо провести маркетинговое исследование. Для начала разработаем план исследования ( табл.2.2)

Таблица 2.2

План маркетингового исследования потребителей КСК «Лига»

Наименование этапа	Содержание этапа исследования.
1. Постановка целей	Основная цель исследования - определение емкости рынка конноспортивных услуг г. Таганрога, определение доли рынка КСК «Лига», выделение среди потребителей однородных групп потребителей, разработка на этой основе сегментации рынка для КСК «Лига»
2. Постановка задач.	1. Определить емкость рынка конноспортивных услуг г.Таганрога. 2. Определить признаки сегментации рынка потребителей КСК «Лига». 2. Выделить сегменты рынка на основе самых выразительных признаков. 3.Оценить выделенные сегменты с точки зрения их привлекательности и требований к комплексу маркетинга. 4. Определить целевой рынок и разработать стратегии его охвата в зависимости от сегментирования
3. Определение источников информации	Источниками вторичной информации служат социально -демографические статистические данные по г. Таганрога. Методы сбора первичной информации- опрос, основной рабочий инструмент - специально разработанная анкета ( Приложение 1) Анкетный опрос осуществляется в ходе выборочного исследования. Объем выборки -200человек.
4.Методы обработки и анализа полученной информации	Данные анкетного опроса обрабатываются с помощью статистических методов группировки и типологизации.
5. Разработка выводов и рекомендаций	Выводы и рекомендации должны содержать информа3цию о выборе наиболее предпочтительных для КСК «Лига» сегментов рынка и особенностей их требований к комплексу маркетинга, позволяющую выработать направления и содержание стратегии фирмы
6 Место и время полевых исследований.	Опрос осуществлялся в сети Интернет в течение 15 дней в апреле 2011 года.

Основными потребителями услуг КСК «Лига» будут являться физические лица - жители г. Таганрога. Анализ вторичных данных показал, что, по статистическим данным общее население города на 1 января 2011 года составляет 255,3 тыс. чел. Величина трудоспособного населения составляет 70 тыс. чел. Услугами клуба могут пользоваться и дети, подростки с 6 до 18 лет. Это еще 75 тыс. чел. Это приблизительно 48 тыс семей. Для выявления целевого сегмента рынка, оценки его емкости были собраны первичные данные путем опроса населения г. Таганрога. Сбор первичных данных проводился в сети Интернет. Для этого в социальных сетях (в контакте, одноклассники) была созданы специальные группы, которым была предложена анкета (Приложение 1). Третьим вопросом анкеты был вопрос- фильтр, который сразу отсек респондентов, не заинтересованных в конноспортивных услугах.

Выборка была определена в 200 человек из тех соображений, что многолетний опыт социологов -практиков свидетельствует, что выборка численностью в 200 человек в принципе достаточна, особенно для разведывательного опроса. Затем была проведена экстраполяция на всю совокупность потенциальных потребителей.

Конноспортивные услуги имеют несколько различных направлений. Оценивать емкость рынка необходимо по каждому из них. Что касается проката лошадей, конных прогулок, то по результатам опроса, пользоваться ими могут семьи, чей среднедушевой доход составляет 15 тыс. руб. и выше. Таких семей в Таганроге - 28%. Следовательно, это 13440 семей. По результатам опроса, только каждый седьмой респондент из этих 28% ответил, что будет потреблять данные услуги минимум три раза в год - это 1920 семей. значит возможная емкость рынка для города составляет 1920*3=5760 услуг в год. Из них одну треть составляют прогулки на санях, в экипаже. Остальное - почасовой прокат лошадей. Желание приобрести абонемент для постоянных занятий выразили желание 0,4% респондентов. Это возможность продать 54 абонемента.