Направления обеспечения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Электросервис и Ко")

Таблица 2.3. Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Электросервис и Ко» за 2010-2012гг., млрд. руб.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Выручка от реализации товара	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Прибыль от реализации	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств	2474	2694,75	2969,8	220,75	275,05	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов	1,64	1,60	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
- в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность, %	11,68	12,58	12,62	0,90	0,04	107,73	100,32

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Таким образом, деятельность ООО «Электросервис и Ко» за 2010-2012 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

2.2 Исследование конкурентоспособности продукции

В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее соответствовали реальной ситуации будущего спроса и объёма продаж, надлежит тщательно исследовать, изучить и проанализировать рынок сбыта предпринимательского продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами.

Электросила - одна из самых успешных быстроразвивающихся сетей по продаже бытовой техники. Первый магазин Электросила был открыт в Минске в 1995 г. Основное направление деятельности Электросила - продажа и сервисное обслуживание цифровой и бытовой техники и электроники.

Ассортимент товара в ООО «Электросервис и Ко»

В сети магазинов Электросила можно приобрести следующие товары:

· Кондиционеры

· Холодильники

· Стиральные машины

· СВЧ- печи и пылесосы

· Аксессуары для дома и кухни

· Телевизоры

· DVD плееры и рекордеры

· Домашние кинотеатры

· Музыкальные центры

· Автомобильная электроника

· MP3 плееры и портативное аудио

· Hi-Fi аппаратура

· Спутниковое оборудование

· Игровые приставки

· Видеокамеры

· Цифровые фотоаппараты

· Компьютеры

· Ноутбуки

· КПК

· Мониторы

· Принтеры

· Сотовые телефоны

· Телефоны

· Факсы

· Настольные лампы

· Часы

Основным конкурентом ООО «Электросервис и Ко» является торговая сеть «Пятый элемент», т.к. он занимает такую же долю на рынке (25 %). Кроме того, одним из факторов, определяющих основного конкурента является время деятельности его на рынке. И с этой точки зрения также основным конкурентом является торговая сеть «Пятый элемент» (табл. 2.4).

Отсюда приходит ясное понимание того, что необходимо развивать один из главных факторов конкурентоспособности - лояльность потребителей.

Таблица 2.4. Основные конкуренты организации ООО «Электросервис и Ко»

Характеристика конкурирующей продукции	Основные конкуренты	Торговая сеть «Электросила»
	Торговая сеть «Пятый элемент»	Интернет-магазины	«Горизонт»
Занимаемая доля рынка, %	25,0	12,0	17	25,5
Уровень обслуживания	высокий	средний	средний	высокий
Качество продукции	высокое	среднее	среднее	высокое
Реклама	осуществляется	Не осуществляется	осуществляется	осуществляется
Время деятельности предприятия, лет	16	5	-	18

Исходя из данных приведенных в таблице ниже, видно, что продукция ООО «Электросервис и Ко» весьма конкурентоспособна по отношению к такой же продукции других организаций. В основном по всем представленным товарам организация обходит своих конкурентов по цене, акциям и скидкам, а местами и по качеству, к примеру, пылесос SCARLETT SC-285 является английским, а ООО «Электросервис и Ко» официальный дилер компании SCARLETT и не только. По цене «Электросервис и Ко» выигрывает у организации «Пятый элемент» на 33,8 тыс. руб., у интернет-магазинов на 55,0 тыс.руб., у «Горизонт» - на 130,0 тыс. руб.

Таблица 2.5. Основные конкуренты ООО «Электросервис и Ко»

Показатель	Название организации
	Пятый элемент	Интернет-магазин	ГОРИЗОНТ (Возможно аналог)	ЭЛЕКТРОСИЛА
	Телевизор SAMSUNG PS51E450A1WXRU
Цена, млн.руб.	10,6	8,0	8,0	8,2
Производитель	Китай	Тайвань	Беларусь (аналог)	Россия
Скидка / акция	Праздн. скидки	Праздн.скидки	Праздн.скидки	Праздн. скидки
	Пылесос SCARLETT SC-285
Цена, тыс.руб.	299,9	320,0	401,0	306,0
Производитель	Китай	Китай	Китай	Англия
Скидка / акция	На акции	-	- 10%	- 15%
	Микроволновая печь SAMSUNG GE711KR/BWT
Цена, тыс.руб.	977,0	910,0	1033,8	916,9
Производитель	Россия	Россия	Беларусь (аналог)	Россия
Скидка / акция	Праздн. скидки	Праздн. скидки	Праздн. скидки	Праздн.скидки

Средняя разница по цене на пылесосы приблизительно составит:

Цср=(33,8+55+130) / 3=73 тыс. руб.

Средняя разница по цене на микроволновые печи составит:

Цср=(60,5+(-6)+116,8)) / 3=57 тыс. руб.

Средняя разница по цене на телевизоры будет равна:

Цср=(2300+(-200)+160) / 3= 750 тыс. руб.

Рассчитаем конкурентоспособность по показателям наиболее важным для потребителей в ООО «Электросервис и Ко» и главного ее конкурента торговой сети «Пятый элемент» на примере пылесосов

Таблица 2.6. Данные к расчету конкурентоспособности ООО «Электросервис и Ко» за 2012 г.

Показатель	Организация
	торговой сети «Пятый элемент»	ООО «Электросервис и Ко»
Качественные показатели, баллы (max 10)
Производитель	8	9
Качество	8	8
Скидки/акции	9	9
Стоимостные показатели руб. / %
Цена	299900 / 95,2	266090 / 86,9
Акция	14995 / 4,7	39910 / 13,1
Оптимальная структура стоимости, по мнению покупателей
Цена	95	85
Акция	5	15

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

1. Средний индекс конкурентоспособности по стоимостным показателям:

Iр= (Рiб /Рi)/n, (2.1)

где Рi, Рiб-значение i-го показателя базового и анализируемого изделия; n-количество i-ых показателей.

Iр= (266090/299900+39910/14995) / 2=0,57

2. Индекс структурной оптимальности:

Iо= Iу/Iуб, (2.2)

где Iу - сруктурная оптимальность анализируемого изделия, рассчитываемая по формуле

Iу=(ymin/ymax)/n, (2.3)

где ymin, ymax-минимальный и максимальный удельный вес показателей.

Iу= (85/95,2+4,7/15) / 2=0,60

Iуб=(86,9/85+13,1/15) /2=0,94

Iо=0,60/0,94=0,63

3. Комплексный стоимостной показатель:

Iк=Iр*Iо, (2.4)

Iк=0,57*0,63=0,6

4. Средний индекс конкурентоспособности по экспертным оценкам:

Iс=(Вi/Вiб)/n, (2.5)

где Вi/Вiб - значение i-го показателя базового и анализируемого изделия

n-количество i-ых показателей [21].

Iс=(8/9+8/8+9/9)/3=0,96

5. Интегральный индекс конкурентоспособности:

Iинт=Iс*Iк, (2.6)

Iинт=0,96*0,6=0,8

Интегральный индекс отражает совокупную конкурентоспособность анализируемой продукции 0,8?1, значит, продукция торговой сети «Пятый элемент» не высокой, но приемлемой конкурентоспособностью.

2.3 Оценка рыночной позиции предприятия

Ситуация, сложившаяся на рынке розничной торговли бытовой техники, характеризуется большим количеством конкурентов. Особенностью данного рынка в г. Минске является большое количество конкурентов - предприятий розничной торговли, также реализующих бытовую технику и электронику Аналогичные товары и услуги в г. Минске предлагают следующие конкуренты: сети магазинов «Пятый элемент», «Умные вещи», частные торговые организации, индивидуальные предприниматели на рынках, а также большую долю рынка занимают интернет-магазины. Таким образом, основными конкурентами торговой сети «Электросила» являются торговая сеть «Пятый элемент» и ряд интернет-магазинов.

Торговая сеть «Электросила» входит в тройку лидеров белорусского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своём сегменте рынка.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

активная маркетинговая политика;

создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в розничные магазины;

выбор надежных контрагентов;

ценовая политика ориентирована на широкий круг потребителей с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского кредитования

Суточная пропускная способность ООО «Электросервис и Ко» составляет около 1000 человек, часовая - 100 чел., пиковая пропускная способность - 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Электросила» осуществляется при помощи автоматизированных систем TREID SERVISE, TS POS и SAB.

Ассортиментная политика ООО «Электросервис и Ко» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения покупателей. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. На предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

Принимаются при возникновении необходимости в каком-либо специалисте. Документами по принятию кадровых решений занимается отдел кадров, главный юрисконсульт, экономический и технический отделы.

Окончательное решение остаётся за директором. Так же как и в производственном процессе, при принятии кадровых решений используются эвристические методы и цепочная структура коммуникации.

Контроль за принятием кадровых решений осуществляется начальником структурного подразделения и отделом кадров.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта и на основании анализа, разработка мероприятий по снижению текучести кадров (приложение В) и улучшению работы сотрудников.

При принятии финансовых решений, используется тот же принцип, что и при производственных или кадровых решений, но контроль за исполнением осуществляется планово-экономическим отделом.

При принятии любого типа решений, определяются сроки его исполнения и круг исполнителей. Так же существуют решения повышенной важности, которые требуют выполнения во время, или в максимально короткие сроки (выплата зарплат, налогов и др.).

Любые решения на предприятии принимаются, использую эвристические методы и коллективные методы, в зависимости от срочности, сложности и степени важности.

В процессе принятия решений используется цепочный тип коммуникации.

Его плюсы:

· Решение обсуждается всеми участниками процесса.

· Минимальное количества контактов руководителей и исполнителей.

Его минусы:

· Информация проходит очень медленно

· Возможно искажение информации

· Если связь распадётся, то информация дальше не пойдёт.

Компания «Электросила» - одна из крупнейших в Белоруссии сеть магазинов по продаже электроники и техники для дома, предоставила финансовый отчет за 2010-2012 гг.

В 2011 г. оборот компании составил 97,8 млрд. руб. с НДС (82,9 млрд. без НДС). В 2011 г. показатель EBITDA составил 5,1 млрд. руб. Рентабельность по EBITDA - 6,1%, что является лучшим показателем в индустрии ритейла БТЭ. При подведении итогов 2010 г. продажи с магазинов увеличились практически на 15%, средний чек - на 18%, прибыль с одного квадратного метра - на 15%.

В первом полугодии 2012 г. общий оборот компании составил 41,5 млрд. руб. с НДС (35,2 миллиарда рублей без НДС).

Рентабельность компании по EBITDA в первом полугодии 2012 г. составляет на уровне 4,3% - на 1,4% больше, чем аналогичный показатель прошлого года.

Объём инвестиций вложенных в развитие сети в 2012 г. Повысился, если сравнивать с 2011 г. в два раза и составляет около 1 миллионов долларов.

По прогнозам, составленным аналитиками компании, в 2013 г. суммарный оборот будет составлять приблизительно 105 млрд. руб. с учетом НДС., а рентабельность компании преодолеет отметку в 7%.

С 2011 г. компания «Электросила» внедряет на территории Белоруссии новую концепцию, разработанную с агентством FITCH и которую планируется внедрить в ближайшие три года. В декабре 2009 г. менеджерами компании был принят стратегический план развития, который принес уже первые положительные результаты. Впервые в истории компании в августе 2011 г. было проведено открытие 3 магазинов под новым форматом. В планах «Электросила» до конца 2014 г. открыть еще ряд магазинов этого формата и насчитывать они будут более 15 штук.

Сеть компании «Электросервис и Ко» показала положительные финансовые результаты, составленные за 2010 г., а так же за первую половину 2011 г. Из этих результатов видно, что оборот компании в 2010 г. повысился, и был равен 97,8 миллиардов рублей, включая НДС (82,9 миллиардов рублей без НДС).

Таким образом, деятельность ООО «Электросервис и Ко» за период 2010 - 2012 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Таблица 2.7. SWOT-анализ ООО «Электросервис и Ко»

Потенциальные возможности	Потенциально сильные стороны
Расширение сфер продаж Увеличение сбыта продукции Увеличение ассортимента	Большой спрос на продукцию Низкие цены Большой ассортимент Выгодные кредитные системы Высокие зарплаты сотрудников Карьерный рост Качество поставляемой продукции
Потенциальные угрозы	Потенциально слабые стороны
Конкуренция со стороны магазинов занимающихся реализации той же продукции. Высокая зависимость от снижения спроса.	Маленькое количество рекламы (меньше чем у «Пятый элемент» и «Умные вещи»), Большой ассортимент. Давление со стороны гос-ва. Текучесть кадров. Низкий уровень качества услуги ? «товары под заказ». Нет четкой методики работы с клиентами.

Примечание. Источник: [11, с.145]

Исходя из SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, магазин имеет возможность расширения сфер продаж. Это вполне к вероятно, потому что на сегодняшний день сеть магазинов Электросила расширяется на всей территории Беларуси и привлекают инвесторов для дополнительного финансирования. Соответственно вполне вероятна та возможность, что Электросила будет расширять сферы продаж. Если расширится сфера продаж, то соответственно и увеличится сбыт продукции.

Магазины Электросила всегда ценились большим ассортиментом продукции и с каждым годом он только увеличивается. Можно предположить, что следующие периоды не будут исключением.

Во-вторых, каждый из нас задумывался о покупке бытовой техники, не раз задумывается о магазине Электросила. Это не удивительно, потому что, цены в магазинах действительно ниже (% на 90 товара), по сравнению с другими магазинами. Если зайти в магазин Электросила можно увидеть огромный ассортимент, который присущ почти каждому магазину Электросила. Так же кредитные системы, с момента появления их в магазинах сбыт продукции увеличился в несколько раз и продолжает расти до сих пор. Достойные зарплаты сотрудников действительно показатель высокой эффективности менеджмента.

Карьерный пост в работе магазинов Электросила вполне возможен при постоянной работе и стремлении

В-третьих, малое количество выставляемой рекламы является не мало важным фактором для дальнейшей работы организации и ее развития. Большой ассортиментный перечень предлагаемых товаров, возможность возникновения сложностей по регулированию цен, рекламы, консультированию, складированию и поставке материалов. Возникают некоторые сложности в работе системы “товары под заказ”, в основном это связано с увеличение таможенных пошлин со стороны государства на зарубежную бытовую технику, ввод квоты по реализации отечественных товаров, а так же малого количества индивидуальных заказов, что приводитк большим затратам на закупку и транспортировку товара. Слабо развита методика работы с клиентами и уровня коммуникабельности персонала, что пагубно влияет на индивидуальный подход к каждому покупателю.

В-четвертых, в г. Минске существует ряд магазинов занимающихся сбытом той же продукции. Основными конкурентными магазинами Электросила в г. Минск являются: «Пятый элемент», «Умные вещи» и Интернет-магазины. Они являются основной угрозой. Потому что если учитывать все слабости Электросила, то нужно поставлять более качественную продукцию, проблему надо искать у корней, т.е. надо проверять продукцию еще га складе. Так же само собой существует зависимость от спроса. Это угроза для любого магазина, занимающегося реализацией.

Алгоритм анализа:

1. Отсортировать объекты анализа в порядке убывания значения параметра.

2. Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов (это делается для того, чтобы оценить «вклад» каждого объекта в общий результат).

3. Рассчитать эту долю с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для удобства дальнейшего определения границ для групп ABC).

4. Присвоить значения групп выбранным объектам с использованием эмпирического метода.

Рассмотрим общий пример проведения классификации товаров по группам А, В и С. Исходные данные приведены в табл.2.8.

Таблица 2.8. Исходные данные для анализа АВС по магазину «Электросила» за 2012 г.

Код товара	Наименование товара	Средний товарный запас, паллет
1	Товар 1 (холодильники)	33
2	Товар 2 (газовые плиты)	13
3	Товар 3 (кофеварки)	2
4	Товар 4 (утюги)	9
5	Товар 5 (посудомой. машины)	16
6	Товар 6 (телевизоры, компьютеры)	39
7	Товар 7 (микроволновые печи)	10
8	Товар 8 (электрочайники)	7
9	Товар 9 (миксеры)	3
10	Товар 10 (пылесосы)	14

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

В данном случае объектом анализа являются товары; параметром, по которому проводится анализ - средний товарный запас за неделю в паллетах (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Распределение по группам на основе АВС-анализа по магазину «Электросила» за 2012 г.

Код товара	Наименование товара	Товарный запас, паллет	Доля запаса товара в общем запасе, %	Доля с накопительным итогом, %	Группы
6	Товар 6	39	27	27	50%	А
1	Товар 1	33	23	49		А
5	Товар 5	16	11	60	30 %	В
10	Товар10	14	10	70		В
2	Товар 2	13	9	79		В
7	Товар 7	10	7	86	20%	С
4	Товар 4	9	6	92		С
8	Товар 8	7	5	97		С
9	Товар 9	3	2	99		С
3	Товар 3	2	1	100		С
Итого средний запас	146

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

На рассмотренном примере из 10 товаров видно, что АВС - анализ позволяет разбить весь набор данных на группы в зависимости от степени влияния на конечный результат, что значительно облегчает работу с большим ассортиментом. Это дает возможность более эффективно распределить усилия и рабочее время, которые требуются для контроля и управления наиболее важными с точки зрения конечного результата объектами.

Таким образом, АВС - анализ позволяет сделать первый эффективный шаг в оптимизации товарного запаса на складе.

Практические рекомендации по управлению группами А, В и С.

Группа А - товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Эти товары составляют 50% вашего оборота или прибыли, и соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки в их анализе. Рекомендации:

1. Необходим периодический подсчет запасов с жесткими допусками.

2. Полная инвентаризация по этим группам должна проходить не реже раза в квартал.

3. Возможно так же по этим товарам проводить выборочную инвентаризацию с периодичностью раз в месяц.

4. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в базе данных, от данных, полученных при проведении инвентаризации.

5. По группе А необходимо постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса;

6. Необходимо тщательное отслеживание и сокращение сроков оборачиваемости товара. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

Группа В - следующие за группой А товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного). Для них применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С - остальные товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров. Эти товары характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, они составляют 20% оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля.

По товарам группы С объемы партий заказов и страхового запаса могут быть большими, так как хранение крупных партий товаров категории C не влечет за собой существенных затрат. А сокращение группы С или нехватка номенклатуры по группе С приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону. При этом общий результат деятельности может снизиться на 30-50%. Рекомендации:

1. Инвентаризацию запасов группы С можно производить раз в полгода, при этом с большими приемлемыми допусками.

2. При принятии управленческих решений важно учитывать, что номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат.

Группа С может быть детализирована на подгруппы С1 и С2. Например, существуют товары, доля которых в обороте или прибыли менее 1% - С1. Товары, доля которых в обороте или прибыли равна нулю - С2. Такие товары также целесообразно выделять, поскольку они показывают «мертвый» товарный запас. Это не означает, что эти товары не нужны - возможно, они являются частью экспозиции или запасными деталями. Но в любом случае эти товары подлежат отдельному анализу. Возможно, они только введены в ассортимент и являются новыми растущими позициями. Поэтому, было бы ошибочно механически убирать из ассортимента все товары, которые попали в аутсайдеры - возможно, их роль в ассортименте оправдана.

Конкурентная карта является своего рода «фильтром», который отбросит все преимущества, не оказывающие влияния на улучшение экономических показателей, выделит ключевые факторы успеха на рынке (табл.2.10). Таким образом, формируется картина реально существующей расстановки сил в конкурентной борьбе. Она позволяет более обоснованно подходить к вопросам разработки стратегии конкуренции, учитывающей конкурентный статус фирмы, особенности ее рыночного окружения и возможности по дестабилизации сложившейся рыночной ситуации.

Из табл.2.10 видно, что количество конкурентов на рынке товаров в области бытовой техники и электроприборов для ООО «Электросила и Ко» большое количество, около 130 различного рода организаций, которые в той или иной степени влияют на увеличение/снижение товарооборота в организации.

К основным конкурентам организации относятся конкуренты группы I-I, а именно: сеть магазинов «Пятый элемент», «Умные вещи» и к большому удивление «ГОРИЗОНТ» ? отечественный производитель, который в последнее время крепко стал занимать свою позицию на рынке. Конкуренты группы I-II также представляют опасность для деятельности ООО «Электросила и Ко», а это ? «Корона Техно», «SILVERADO», «Техника успеха» и «Техносила». Конкуренты групп I-III, I-IV занимают более слабую позицию на арене конкурентной борьбы, но про них не следует забывать при анализе внешней среды. К ним можно отнести такие магазины как: «Зигзаг», «Тесла Групп», «KAISER», «ОПТОВИЧОК», «ТехноПрестиж» и др.

Таблица 2.10.Конкурентная карта рынка ООО «Электросервис и Ко» за 2012 г.

Рыночная доля Темп прироста рыночной доли	Классификационные группы
	I	II	III	IV
	Лидеры рынка	Фирмы с сильной конкурентной позицией	Фирмы со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
	I	II	III	IV
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией	I	3	4	7	9
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией	II	7	8	11	12
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией	III	4	6	12	14
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	IV	3	5	9	16

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Также не следует забывать и про остальные, менее значимой конкурентной группы II. На наш взгляд, они могут являться более опасными конкурентами, т.к. они стоят на пути развития и если не сдерживать их напора, то можно потерять свое место на рынке и занять менее удовлетворительную нишу и позицию в конкурентной борьбе. К таким магазинам относятся малые магазины бытовой техники, специализированные магазины и крупные магазины «гипермаркеты», имеющие отделы бытовой электротехники: «АИСКОМ», «ТоргСитиМаркет», «Скайсистемс», «ЦУМ», «ГУМ», «ГИППО», «ProStore» и др.

Последние две группы являются самыми слабыми, но все же конкурентами. Это магазины не имеющие практически никакой финансовой поддержки со стороны как государства так и инвесторов, занимающиеся узким кругом торговой продукции или же мало значимой продукции. Так же к этой группе относятся интернет-магазины, которые утеряли свою мощь с внедрением в ООО «Электросила и Ко», «Пятый элемент», «Умные вещи» и др., такой услуги как заказ товаров через интернет. К ним относятся: «Техника в быту», «Дансис плюс», «Tuf», «Технолоджи Юнион» и многие другие магазины.

Приблизительно аналогично конкурентная карта выглядела в 2012 и 2011 гг., т.к. практически никаких изменений на рынке не осуществлялось, только в 2008 г. положение на рынке было немного другое. В 2008 г. лидирующее положение на рынке занимала сеть магазинов «Пятый элемент», а на втором месте был магазин «Электросила и Ко», остальные магазины приблизительно в таких же группах, занимали то же расположение.

На основании проведенного анализа конкурентной среды на рынке бытовой техники и конкурентоспособности торговой марки «Электросила» нами сделаны следующие выводы.

1. Анализ деловой активности ООО «Электросервис и Ко» показывает, что выручка от реализации товаров в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 250,2 млрд. руб. или на 6,17%. В 2012 г. рост выручки от реализации составил по сравнению с 2011 г. 7,2 млрд. руб. или 0,17%. Валовая прибыль ООО «Электросервис и Ко» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2010 г. она составила 288,9 млрд. руб., 2011 г. - 339 млрд. руб., 2012 г. - 374,8 млрд. руб. Темп изменения в 2011 г. составил 10,56%,а в 2012 г. - 17,34%.

Предприятие функционирует стабильно и характеризуется как быстроразвивающеяся, высокоприбыльная сеть торговых магазинов, которая занимает лидирующее положение в области продажи электробытовых приборов

2. Анализ показывает, что положительными сторонами работы организации являются большое количество магазинов сети «Электросила», расположенных как в Минске, так и в других регионах страны. Это является положительным фактором конкурентоспособности предприятия. Также положительными сторонами организации согласно SWOT-анализу являются:

большой спрос на продукцию;

низкие цены;

большой ассортимент;

выгодные кредитные системы;

высокие зарплаты сотрудников;

карьерный рост;

качество поставляемой продукции.

3. В качестве недостатков работы торговой организации и снижение конкурентоспособности на потребительском рынке Беларуси нами отмечены:

недостаток рекламных средств и мероприятий (меньше чем у «Пятый элемент» и «Умные вещи»);

большой ассортимент (существует большое количество не нужного вида товаров или же самого ассортиментного ряда одной разновидности товара);

давление со стороны гос-ва (государством установлен некоторый лимит количества товаров отечественного производства, который небходимо реализовать, но который пользуется малым спросом по сравнению с импортным аналогом)

текучесть кадров.

низкий уровень качества услуги ? «товары под заказ».

нет четкой методики работы с клиентами.

3. Резервы и пути повышения конкурентоспособности ООО «Электросервис и Ко»

Ключевым понятием в стратегическом развитии деятельности ООО «Электросервис и Ко» является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Рис. 3.1. Предлагаемая маркетинговая стратегия ООО «Электросила и Ко»

В качестве стратегических направлений для ООО «Электросервис и Ко» предлагается избрать активное, атакующее поведение: расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема заключаемых договоров, рентабельности, запаса финансовой прочности и т. д. Маркетинговая стратегия направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранение конкурентоспособности.

Системное управление развитием ООО «Электросервис и Ко» может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом. Стратегическая деятельность ООО «Электросервис и Ко» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения ООО «Электросервис и Ко» должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях. Каждое самостоятельное подразделение ООО «Электросервис и Ко» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию.

Сформулируем основные мероприятия в рамках стратегии развития ООО «Электросервис и Ко»:

1. Процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

2. Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, - внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ООО «Электросервис и Ко» на рынке.

3. Для сохранения конкурентных позиций компания ООО «Электросервис и Ко» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения):

товар должен удовлетворять определенные потребности конкретного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.

индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар.

индивидуализация времени поставки.

4. Направление проявления адаптивности ООО «Электросервис и Ко» - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.

5. В связи с совершенствованием товарной политики ООО «Электросервис и Ко» необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому необходимо расширить существующую сбытовую сеть.

6. Планируется разработка эффективной коммуникационной политики ООО «Электросервис и Ко», включающей: рекламу в Интернете, наружную рекламу, радиорекламу, участие в специализированных выставках, проведение мероприятий паблисити и пр. Эффективная организация деятельности ООО «Электросервис и Ко»предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга.

На основании проведенного анализа сбытовой стратегии ООО «Электросервис и Ко» и оценки эффективности деятельности в целом нами предложен комплекс мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Электросервис и Ко»

1. Дистрибуция является существенным звеном общей цепи поставок компании, охватывающей потоки готовой продукции от производственных площадок или складов поставщиков до конечных потребителей. Дистрибуция это на самом деле ключевой фактор в получении прибыли, поскольку именно на этом этапе формируется компромисс между логистическими затратами и уровнем обслуживания потребителей. Современные формы организации производства и продаж требуют скоординированности и синхронизации всех материальных потоков. К сожалению, во многих компаниях системы дистрибуции не соответствуют растущим запросам клиентов.

Оптимальная система дистрибуции стремится эффективно реализовать маркетинговую стратегию организации, направленную на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя. Одни компании накапливают запасы на складах в непосредственной близости от потребителей для оперативной прямой доставки товара потребителю, другие делают ставку на длительную доставку товара на основании размещенного потребителем заказа непосредственно с производства.

Эффективность дистрибьюторской сети компании определяет оптимальное соотношение достижимого уровня облуживания клиентов (Customer service level) и величины логистических затрат (Logistics costs). Уровень обслуживания клиентов - это скорость реагирования, широта товарного ассортимента, наличие товара в продаже, опытность клиента (простота размещения заказа), отслеживаемость прохождения заказа, возможность и простота оформления возврата товара. Затраты дистрибьюторской сети - это расходы на хранение и складскую обработку, транспортировку, управление запасами, ИТ-обеспечение управления дистрибуцией.

В 2011-2012 гг. ООО «Электросервис и Ко» заключило дистрибьютерские договора с официальными производителями пылесосов фирмы «Scarllet», телевизоров фирмы «PHILIPS», пылесосов и стиральных машин «BOSH», что привело к увеличению продаж данной техники по сравнению с «Умные вещи», «Корона-Техно», «Пятый элемент» и др., продающих аналогичные товары, только китайской, корейской и российской сборок и приблизительно в 1,1 раза и увеличило прибыль на 871,56 млн. рублей.

В 2013 году планируется заключение договоров с производителями бытовой техники фирм «SUMSUNG», «SONY», «LOEWE» и «Acer», что по проведенным опросам потребителей и выявлении их предпочтений на покупку оригинальных товаров и прогнозам сбытового отдела организации может увеличить прибыль в 1,5 раза.

2. Исходя из предыдущего пункта, следует, что появляется необходимость реализации товаров не оригинального производства. По этому в августе-сентябре 2013 года ООО «Электросервис и Ко» планирует провести ряд акций со скидкой в начале на мелкую бытовую технику со скидкой от 2% до 5%, а затем на крупную бытовую технику со скидкой до 7%.

Также в конце 2013 года планируется внедрить в деятельность организации новую систему скидок по дисконтным картам.

Информация о всех дисконтных картах, используемых на торговом предприятии, регистрируется в справочнике «Информационные карты». Процент скидки, который предоставляется по той или иной дисконтной карте, фиксируется в документе «Установка скидок номенклатуры». При этом он может задаваться как для конкретной карты, так и для карт определенного вида, например: обычная карта, золотая карта, серебряная карта. Процент скидки может задаваться и по определенным ценовым группам товаров. При считывании дисконтной карты, предоставленной покупателем, в документе автоматически устанавливается заданный процент фиксированной скидки по дисконтной карте.

При работе с дисконтными картами в программе предусмотрена возможность использования накопительных скидок.

Для накопительных скидок по дисконтным картам дополнительно определяется порог скидки, т.е. сумма продажи, при достижении которой для клиента автоматически изменяется процент предоставленной ему скидки. При этом возможны следующие варианты использования накопительных скидок по дисконтным картам:

· автоматическое изменение процента скидки. Клиент совершает покупку с использованием дисконтной карты. При достижении установленного порога суммы продажи автоматически изменяется процент скидки по дисконтной карте, и клиент покупает товар с более крупной скидкой;

· замена дисконтной карты. Клиент совершает покупку с использованием дисконтной карты. При достижении установленного порога суммы продажи программа «предупреждает» о том, что дисконтная карта клиента может быть заменена на карту с более высоким процентом скидки. Клиенту выдается новая карта. При следующей покупке клиент предоставляет новую карту и получает больший процент скидки при покупке товаров.

· Скидки по дисконтным картам могут быть предоставлены не по всем товарам, а только на определенные ценовые группы товаров. Информацию о предоставленных скидках по дисконтным картам за определенный период можно посмотреть в отчете «Продажи по дисконтным картам».

Затраты на разработку и внедрение данной программы приблизительно составят около 815000000 белорусских рублей, по произведенным расчетам прибыль может увеличиться еще на 4-8%, а программа окупится не более чем через 3-4 месяца.

3. Безусловно, неотъемлемой частью успешной работы любого предприятия будет являться качество предоставляемых услуг и качество обслуживания покупателя. Уровень качества торгового обслуживания является важным фактором конкурентоспособности предприятия торговли в условиях рыночных отношений. Сегодня потребитель при выборе места покупок ориентируется не только на цены предлагаемых ему товаров, но и на качество его обслуживания.

Для более качественной работы ООО «Электросервис и Ко» разработаны следующие предложения по повышению культуры торгового обслуживания населения.

? Усовершенствовать в ООО «Электросервис и Ко» инструменты мерчандайзинга, под которым понимается оптимальное расположение торгового оборудования и эффективное представление товаров, что позволит розничной компании держать марку стабильно функционирующей компании, в магазинах которой удобно совершать покупки и есть возможность найти все необходимые товары.

? Проводить регулярный мониторинг как внешней среды, так и основных внутренних факторов, обеспечивающих конкурентоспособность ООО «Электросервис и Ко». Ведение такого мониторинга позволит компании реагировать быстро на изменение внешней среды.

? Для обеспечения качества обслуживания покупателей совершенствовать систему управления кадрами в ООО «Электросервис и Ко», в частности, совершенствовать процедуру отбора кандидатов при приёме новых сотрудников на работу, а также адаптацию новых сотрудников в коллективе.

? Необходимо внедрить систему обучения персонала по продажам и обслуживанию клиентов. Необходимо проводить постоянное обучение продавцов, давать им знания в области психологии покупателей, особенностей общения с разными типами покупателей при ведении торговой беседы.

4. Поскольку ООО «Электросервис и Ко» располагает достаточным количеством денежных средств, то имеет смысл вложить их в рекламу, ведь реклама принесёт увеличение клиентов, а соответственно и покупательского спроса, что в свою очередь положительно скажется на товарообороте предприятия.

Для осуществления данного мероприятия необходимо заключить договора на сотрудничество с фирмами, занимающимися созданием и печатью рекламных листовок и выпуском фирменных пакетов. Далее заключаются необходимые договора и устанавливаются сроки выполнения работ.

Основными способами привлечения покупателей в новый магазин в целях продвижения его товаров на рынке будут являться:

рекламная кампания в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в газетах);

рассылка рекламных сообщений потенциальным покупателям через почтовые ящики жителей квартала;

установка рекламных щитов;

размещение рекламных объявлений на досках объявлений подъездов домов и остановок общественного транспорта.

Общие затраты на рекламную кампанию приведены в табл. 3.1.

Расходы на рекламную кампанию магазинов ООО «Электросервис и Ко» составят 136,3 млн. рублей. Планируется, что благодаря рекламе товарооборот увеличится не более, чем на 10 %. Расходы на реализацию составят 136,3 руб. Срок окупаемости = капитальные вложения / чистая прибыль от мероприятия = 0,1 месяца.

Таблица 3.1. Общие затраты на рекламную кампанию ООО «Электросервис и Ко» на 2013 г., млн. руб.

Наименование затрат	Сумма
1. Реклама на телевидении (ежемесячно)	75,8
2. Реклама на радио (ежемесячно)	12,0
3. Реклама в газетах (ежемесячно)	1,2
4. Затраты на отпечатку рекламных листовок	1,8
5. Затраты на оплату услуг курьеров	9,5
6. Затраты на разработку, производство и установку рекламных щитов	36
Всего	136,3

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из всего вышесказанного видно, что срок окупаемости 0,1 месяца и данное мероприятие быстро окупит себя.

“Только 10 дней в магазинах «ЭЛЕКТРОСИЛА» СКИДКА ДО 25% на технику BOSCH!

Отличные цены, широкий ассортимент, качество и надежность техники BOSCH - это ОТЛИЧНЫЙ повод совершить покупки в наших магазинах в октябре!

Холодильники, стиральные машины, духовые шкафы и варочные поверхности, посудомоечные машины BOSCH покупайте со СКИДКОЙ 20%, а кухонные комбайны и блендеры, пылесосы и утюги, приборы для укладки - со СКИДКОЙ 25%.

Акция проходит с 1 по 10 октября во всех магазинах «ЭЛЕКТРОСИЛА»: Минск, Барановичи, Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев, Мозырь.

Предложение действительно только по 10 октября 2012 года.

Данная акция привела к увеличению прибыли в октябре 2012 г. на 1,2% от планового уровня продаж аналогичного периода 2011 г. без системы скидок,а так же к увеличению товарооборота, а это свидетельствует о положительном эффекте от проведенного мероприяти. В 2013 г. планируется увеличение таких акций в 4 раза и ожидается увеличение прибыли на 3-4%.

5. В маркетинговой деятельности ООО «Электросервис и Ко» важную роль должны играть качественные оценки, так как многие решения принимаются интуитивно, на основе слабо формализуемых исследований и при недостаточной информационной поддержке. На предприятии внедряется программа, направленная на решение таких практических задач, уровень формализации которых позволяет использовать корректные алгоритмы решения, а также математические методы и ПЭВМ.

Программа “РАРУС: Маркетинг” разработана в Департаменте информационных технологий аудиторско-консалтинговой фирмы «Белэкспертиза». Она предназначена для решения задач маркетинговой деятельности.

В программе реализованы следующие направления деятельности: анализ рынка, разработка товара, определение цены, анализ сбыта и контроль показателей.

Центральное место в маркетинговой деятельности занимает аналитический инструментарий. В программе реализованы ряд методов, позволяющие выявить тенденции изменения важнейших показателей и получить их прогнозные оценки. Маркетинговая информация будет использоваться наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчит поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития.

Эффективность использования финансовой информации тоже значительно повысится. При автоматизации контроля планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

Поэтому данную программу целесообразно установить как в отделе маркетинга, так и в финансово-экономическом подразделении.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы.

Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо: принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров.

Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.

S з/п = Зс х 3чел., (3.1)

где S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;

Зс - зарплата ведущего специалиста, руб.

Sз/п = 2 400 000р х 3чел.= 7 200 000

ЕСН = 7 200 000*0,262 = 1 916 640 руб.

Всего: = 7 200 000+1 916 640 = 9 116 640

Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров:

Sоб = Sкомпл. х 3к, (3.2)

где Sоб - стоимость уже усовершенствованного оборудования

Sкомпл - стоимость комплектующих

3к - три компьютера

Sоб = 1 325 000 х 3 = 3 975 000

Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы

Sи = Sз/п + Sоб., (3.3)

Sи = 7 200 000р + 3 975 000р = 11 175 000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на предложенные мероприятия.

Исследование предпочтений потребителя: создадим флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства "Полиграфия'', в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтений потребителя, с кратким описанием ассортимента товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.

Sпот. = Sф + Змер., (3.4)

где Sпот.- затраты на предпочтение потребителя, руб.;.

Sф - затраты на печатание флаеров, руб. - 3000экз. х 700р =2 100 000 руб.;

Змер. - зарплата мерчендайзеров (50000р./день) руб. - для размещения этих флаеров наймем 10 студентов.

5000р х 10 х 1,262 = 63100 руб.

Sпот. = 63100р + 2 100 000р = 2 163 100 руб.

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности (рентабельность маркетинговых издержек) по формуле

, (3.5)

где П - прибыль, руб.;

Sобщ. - суммарные маркетинговые затраты (расходы на дополнительные маркетинговые усилия).

Sобщ = Sпот + Sи + Sз/п=2 163 100 + 11 175 000 + 9 116 640= 22 454740

Rб = 393540000000 / 22454740=175,259 рублей.

6. На основании анализа ассортиментной политики ООО «Электросервис и Ко», проведенного во второй главе организации необходимо:

- Периодически подсчитывать запасы с жесткими допусками.

- Постоянно отслеживать потребности и предпочтения потребителей.

- Увеличить ассортимент более значимых товаров группы А.

Таблица 3.2. Финансовые результаты ООО «Электросервис и Ко» после внедрения мероприятий в 2012-2013 гг.

Наименование показателя	2012 г.	Доходы (убытки) от мероприятий	2013 г.
1. Товарооборот, млрд. руб.	4454,8	+445,48	4900,3
2. Стоимость товаров в закупочных ценах	3937,0	-44,55	3892,5
3.Выручка от продаж	517,8	+400,93	849,25
4. Расходы на реализацию
Фонд оплаты труда	20,160	-	20,160
Налог на прибыль	89,952	-	89,952
Налог в местный бюджет	7,496	-	7,496
Налог в внебюджетные фонды	7,056	-	7,056
Коммунальные платежи	0, 320	-	0, 320
Аренда	15,0	-	0
Услуги сторонних организаций	0,220	-12,62	12,84
Расходы по ремонту основных средств	0,125	-	0,125
Содержание противопожарной и сторожевой охраны	1,523	-	1,523
Охрана труда	1,008	-	1,008
Прочие расходы	0,181	-	0,181
5. Чистая прибыль	374,8	+388,31	763,11
6. Капитальные вложения	-	37,0	-
7. Срок окупаемости, месс.	-	0,1	-

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Основная задача раздела - показать своим потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально достичь намеченного объёма продаж.

Розничный товарооборот - основной экономический показатель работы торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли. Также он существенно влияет на денежное обращение в стране и на устойчивость валюты, потому что денежное обращение, в основном, связано с обслуживанием розничного товарооборота.

Планируется прибыль в сумме 400 млрд. руб.

Применим метод, исходя из задачи получения определённой прибыли.

Этот метод расчёта основан на делении издержек обращения на условно- постоянные и переменные затраты.

Условно-постоянные - это те затраты общая сумма которых не зависит от количества произведенной/проданной продукции (накладные расходы: плата за аренду помещений, заработная плата аппарата управления, плата за пользование кредитами банка).

Переменные - это те затраты, общая сумма которых зависит от количества проданной продукции.

По данным прошлого года на предприятии сложился уровень валового дохода 10,56 %, в том числе уровень переменных расходов 5,88%. Значит уровень валового дохода для покрытия расходов и формирования прибыли равен:

Увд = Увд - Уперем. = 10,56% - 5,88% = 4,68%.

Таким образом, уровень постоянных издержек обращения равен 4,68% (или исходя из опыта прошедшего периода с учётом возросших коммунальных платежей 6,0 млрд. руб.). Для того чтобы покрыть эти издержки, необходим минимальный товарооборот в сумме, млрд. руб.:

.

При этом минимальном товарообороте будут возмещены все издержки обращения, но не будет ни рубля прибыли, т.е. рентабельность (Р) будет равна 0,00 %.

Для того чтобы получить планируемую прибыль в сумме 400 млрд. руб. необходим товарооборот:

 .

На основании проведенного исследования нами сделаны следующие выводы.

1.Эффективная организация деятельности ООО «Электросервис и Ко» предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга.

На основании проведенного анализа сбытовой стратегии ООО «Электросервис и Ко» и оценки эффективности деятельности в целом нами предложен комплекс мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия, которые улучшат эффективность деятельности организации.

2. Рекламная кампания магазинов ООО «Электросервис и Ко» будет стоить от 136,3 млн. рублей. Планируется, что благодаря рекламе товарооборот увеличится не более, чем на 10 %, возьмём по максимуму, т.е. 10 %. Издержки обращения будут сравнительно невелики, всего 136,3. рублей. Срок окупаемости = капитальные вложения / чистая прибыль от мероприятия = 0,1 месяца. Срок окупаемости от предложенного мероприятия будет невелик и быстро окупит себя, что приведет по планам к увеличение прибыли на 3-4%.