После рассмотрения цепочки формирования стоимости бизнес-единиц целесообразно перейти к построению бюджета ООО «Сиб-КруК».

В теории - бюджет - это финансовый план обычно в стоимостном выражении на определенные периоды. Вначале составляют сметы продаж, производства, покупок, затрат и др.

В компании «Сиб-КруК» планы, контроль и корректировки, в соответствии с новой организационной структурой, выполняют менеджеры СБЕ во главе с директором. Финансовый план составляется на год, а корректировки происходят по итогам полугодия, т.к. основная масса покупателей работает с отсрочкой платежа (1-4 месяца). Затем по итогам полугодия - главный бухгалтер с директором анализируют экономические показатели за указанный период и предоставляют их собственникам для решения вопроса о начислении премий и поощрений администрации.

В данной работе построение финансового плана начинается с базовой схемы управленческого процесса. Выстраивается схема управления финансами, которая начинается с планирования. Управление финансами происходит согласно выработанной структуре:

- целеполагание;

- планирование;

- исполнение;

- контроль по итогам 6 месяцев деятельности;

- анализ необходимых коэффициентов;

- корректировка;

- мотивационные изменения.

В данной работе не рассматривается подробно оперативные бюджеты, а предоставляется только общий мастер-бюджет (табл. 7).

Таблица 7 - Сводный планируемый бюджет ООО «Сиб-КруК» на 2008-2009 гг. по каждой бизнес-единице

Наименование статей Доходов\расходов	Сумма в тыс. руб. 2008	Сумма в тыс. руб. 2009	% отклонения
1	2	3	4
Прогнозируемый объем Продаж: 1. Бальзамы Масла	49320, 3 30 140, 2 19 180, 1	69048, 5 42 196, 3 26 852, 2	+80 +40 +40
Затраты: 1. Бальзамы Масла	23947, 8 16 275, 7 7 672, 1	29729, 2 18 988, 3 10 740, 9	+44,72 +16,69 +40
Затраты на рекламу и маркетинг: Бальзамы и Масла	2608,3 6160,0	2350, 0 2 350, 0	- 15,11 - 2,9
Прибыль: 1. Бальзамы Масла	22764, 2 12 056, 1 10 708, 1	39319, 3 23 208, 0 16 111, 3	+113, 67 +92,7 +50,4
Чистая выручка от продажи здания, остающаяся в распоряжении производственного отдела ООО «Сиб-КруК»	8 000, 0	-	-
ИТОГО денежных средств остающихся на реивестирование и развитие бизнеса	30764,2	39319,3	+ 54,3

Таблица 8 - Затраты на продвижение продукции компании «Сиб-КруК»

№	Наименование брендовой группы	Источник средств	Сумма в тыс. руб. 2008 г.	Источник средств	Сумма в руб. 2009
1	2	3	4
1.	Безалкогольные Бальзамы и Комплексы Масел из лекарственных растений	Чистая прибыль от продажи Бальзамов	2 425, 0	Чистая прибыль от продажи Масел и Бальзамов	2 350, 0

В настоящий момент в компании разрабатывается система мотивации, которая позволит увязать размер вознаграждения сотрудников с системой бюджетирования и будет зависеть от размеров экономии или перерасхода денежных средств и направлена на ускорение оборачиваемости денежных средств на предприятии.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор менеджеров с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку [19].

Для достижения целей ООО «Сиб-КруК» в 2009-2010 гг. - выбирается два подхода к продвижению продукции. Бальзамы и Масла «Золотая Сибирь» - планируется продвигать широко-используемыми методами и каналами (реклама в региональных газетах, на региональных телеканалах.

Основные каналы распространения информации планируются - «сарафанное радио», статьи и передачи в СМИ, которые будут инициировать журналисты для освещения нового события в своей газете, программе.

Далее рассматриваются основные этапы медиапланирования на 2009 год для Бальзамов и Масел «Золотая Сибирь». На 2010 год медиаплан не составляется. т.к. по результатам 2009 года - будет оценена эффективность подхода и проведены коррективы [11].

2) Медиапланирование

Проведение процедуры медиа-планирования, являющейся важнейшим этапом разработки и проведения рекламной кампании, требует учета целого комплекса факторов, каждый из которых способен оказать существенное влияние на эффективность рекламной кампании.

Приступая к медиа-планированию, необходимо, прежде всего, выбрать те виды и средства рекламы, которые будут задействованы в предстоящей рекламной кампании. В соответствии с поставленными целями рекламной кампании, видами рекламы могут выступать реклама в СМИ, в местах продаж, наружная, сувенирная реклама, директ-мейл и т.д., тогда как средствами рекламы могут быть телевидение, радио, газеты, журналы, общественный транспорт, нестандартные средства рекламы и др.

Затем нужно определиться, на каких конкретно рекламоносителях (телеканалах, радиостанциях и т.д.) будет размещена реклама. Решающими в этом случае могут быть два фактора: во-первых, показатель присутствия целевой аудитории и, во-вторых, рейтинг СМИ [11].

Максимальное присутствие целевой аудитории определяется совпадением социально-демографического портрета теле- или радиоканала с характеристиками целевого сегмента нашей фирмы. Рейтинги же отражают уровень популярность СМИ у всех, кто обращается к данным СМИ.

Если деятельность фирмы направлена на узко профильную аудиторию, то целесообразнее ориентироваться прежде всего на социально-демографический портрет аудитории СМИ. Если же потенциальным потребителем является массовый покупатель, то определяющим при выборе СМИ должен стать рейтинг, а социально-демографические характеристики аудитории рассматривается как дополнительный критерий.

Приступая к составлению плана-графика выхода рекламы, необходимо обратить внимание на показатели популярности эфирного времени того теле- или радиоканала, который вы выбрали в качестве средства рекламы. Размещать рекламу в так называемых «мертвых зонах» нецелесообразно ввиду низкого рейтинга этих временных интервалов. С этой точки зрения, оптимальным будет так называемый «прайм-тайм», характеризующийся наибольшим присутствием аудитории.

Дополнительным ориентиром в планировании времени выхода рекламы является рейтинг передач и сериалов, которые входят в эфирную сетку данного канала. Иными словами, выбрав временной интервал, наиболее походящий нам по рейтингу, желательно задействовать те высокорейтинговые передачи и сериалы, которые выходят в эфир именно в это время. Существует и другой вариант - ориентироваться прежде всего на рейтинг самих передач и лишь во вторую очередь - на популярность временных интервалов [7].

В ситуации, как у нас когда рекламный бюджет ограничен и мы, в связи с этим, находимся в ситуации выбора в пользу одного из нескольких потенциальных каналов рекламирования важным становится такой показатель медиапланирования как «пересечение аудитории телеканалов».

На выбор СМИ (газет) повлияло:

- целевая аудитория газеты;

- популярность;

- тираж;

- размер аудитории издания;

- тематическая направленность издания и соответствие рекламного объявления тематике издания;

- стоимость рекламирования.

Выбор остановился на газетах «Комсомольская Правда» (цветность страниц, высококомпетентная информационная база статей газеты, распространение по всем основным городам России); «Аргументы и Факты» (высококомпетентная информационная база статей газеты, распространение по всем основным городам России).

Для систематизации мероприятий по продвижению товарного знака составляется медиа-план.

Планирование на ТВ. Телесмотрение имеет ярко выраженный сезонный характер: довольно устойчивое распределение между рабочими и выходными днями и постоянное внутридневное распределение.

Таким образом, получается, что пик телесмотрения приходится на 17-24 часов. Следовательно, предпочтительнее вставлять рекламные блоки в этот промежуток времени суток.

Таблица 9 - Общая просматриваемость каналов

Канал	Охват смотрения, %
1	2
Первый канал	92
Россия	89
НТВ	77
СТС	61
REN TV	64
ТНТ	56
ТВС	52
Культура	41
MTV	32
TV-3	32
7TV	26
DTV	23
MUZ TV	23

Несмотря на то, что просматриваемость первого канала выше (см. табл. 9) - компании «Сиб-КруК» для продвижения продукции ориентируется на каналы согласно своей целевой аудитории, т.к. канал «Культура» и «СТС» больше смотрят люди, относящиеся к целевой аудитории препарата (табл. 10).

Таблица 10 - Просматриваемость каналов людьми в возрасте 38-74 лет

Канал	Охват смотрения, %
1	2
Первый канал	92
СТС	80
Россия	78
Культура	70
ТНТ	56
REN TV	50

Цель рекламы одна - чтобы именно твой потребитель увидел твое сообщение в нужное время в нужном месте в правильном расположении духа.

Технология МП строится по неким общим правилам. Для начала рекламодатель должен четко представлять базовые свойства своего товара, его целевую аудиторию и рыночное окружение.

Во-вторых, нужно определиться с ценовой категорией и понять, кто в ней борется с нашей маркой. И обязательно проанализировать сезонный фактор

Кроме того, для составления медиаплана нужно определить, каковы перспективы продвигаемой марки на рынке, на какой стадии развития находится брэнд - в частности, как соотносятся знание марки и ее потребление.

Сделать стратегический выбор в пользу тех или иных медианосителей (телевидения, радио, прессы, наружной рекламы) невозможно без понимания их возможностей и ограничений [26].

Главная особенность бумажной прессы - в ее четкой сегментированности. Целевая аудитория в большинстве случаев хорошо известна, что значительно облегчает выбор изданий. Кроме того, рекламные тексты в прессе читают гораздо внимательнее, чем на других печатных носителях, поэтому здесь можно размещать подробную рекламную информацию. Вдобавок в журналах и газетах возможно максимально тесное общение с покупателем - анкеты, скидочные купоны, лотереи и т.п.

3) Практика медиапланирования

Валовой оценочный коэффициент G.R.P. (Gross Rating Point), называемый в русской трактовке В.О.К., представляет собой сумму показателей охвата для всех демонстраций рекламы за определенный промежуток времени трансляции передач и рекламных роликов.

Иначе говоря, В.О.К. или G.R.P. - это число возможных контактов с рекламным роликом (передачей) за определенный промежуток времени, в котором учитываются и неоднократные контакты с рекламой одних и тех же лиц (например, просмотр различных передач, в которых идет одна и та же реклама) формула (1)

GRP = AсрPqAd (1)

Аср - тираж или средний размер аудитории = 2177 тыс.

Ad - доля лиц, читающих издание и неотрицающих какой-либо контакт с рекламой = 2

Pq = 1 - вероятность контакта читателя номера с 1-м объявлением, т.е. объявления увидят ВСЕ, кто взял в руки номер газеты, если он занимает полосу, если бы Pq = 0, то объявление не увидит НИКТО.

Pq = Log 70Vi + 1 (2)

Формула (2) модель не имеет достаточного статистического или эмпирического обоснования, модель имеет прикладное значение.

Vi - отношении площади рекламного обращения к максимальной площади полосы формула (3)

Vi = Si / Smax (3)

Vi = 447,04 / 901,7 = 0,5

Si - площадь единовременного размещения рекламного обращения = 447,04 см

Smax - максимальная площадь рекламной полосы в издании = 901,7 см

GRP = 4354 тыс. (4)

Значение G.R.P. может быть сколь угодно большим. Размер G.R.P. ограничен только финансовыми возможностями рекламодателя формула (4)

Цена за тысячу С.Р.Т. (Cost-per-thousand) - стоимость 1000 рекламных контактов. Совершенно простой показатель, исчисляется как отношение стоимости рекламного объявления к средней расчетной аудитории одного номера

Модификациями этого показателя являются С.Р.Т.G.R.Р. - цена за тысячу рекламных контактов формула (5)

CPTGRP = C / GRP (5)

CPTGRP = 994 тыс. Х 3 / 4354 тыс. = 68

С - суммарная стоимость размещения всех рекламных обращений по плану рекламной компании = 994 тыс. Х 3 = 2982 тыс.

NRP (Net Rating Point) или «Охват» - процент населения региона целевого рынка или количество человек, имевших хотя бы однократный контакт с рекламой за некоторый промежуток времени формула (6)

NRP = К ? (WjAср) (6)

Wj - вероятность контакта с рекламным обращением, опубликованным в j - м издании, вероятность может быть сопоставлена с долей лиц, читающих издание и не отрицающих контакт с рекламой (Ad = 2)

К - коэффициент неперекрываемости аудитории

К = (? Аср - к ? Аij) / ? Аср = 0,2

По произведенным специалистами ИФ «ГОРТИС» расчетам, эти пересечения составляют 10-25% от суммы парных пересечений, т.е. значение находится в интервале от 0,1 до 0,25

NRP = 0,2 Х 2 Х 2 Х 2 177 тыс. = 1 741 тыс.

F (Frequency) - средняя частота контакта с рекламой для охваченной части целевой группы или средняя частота рекламного воздействия формула (7)

F = GRP / NRP (7)

F = 4354 тыс. / 1741 тыс. = 2,5

Модификацией показателя СРТ по критерию охвата является CPTNRT - цена информирования тысячи различных людей формула (8)

CPTNRT = С / NRP (8)

CPTNRT = 2982 тыс. / 1 741 тыс. = 1,71

Чем выше показатель GRP (4354) и ниже CPTGRP (68), тем выше коммуникационная эффективность медиа-плана.

Аудитория конкретного рекламного блока зависит от целого ряда плохо прогнозируемых факторов: содержания конкретной передачи, структуры аудитории и состава самого рекламного блока (переключаемость каналов во время демонстрации раздражающей рекламы существенно возрастает).

При сравнительно небольшом бюджете (как в данном случае, поскольку компания только выходит на рынок), и учитывая рекламную основу продвижения, оговоренную выше - целесообразно размещать рекламу на двух выбранных каналах.

Поскольку не существует достоверного способа измерения эффективности рекламы, зачастую достаточно трудно оценить обоснованность решений, касающихся деятельности средств информации. Следовательно, область принятия решений не включает точку, в которой возможно независимое доказательство того, что одна среда намного лучше другой. Часто специалист в области медиа-планирования склонен к выбору одного класса средств информации. Поэтому он одобрит соответствующую среду независимо от статистических показателей или других объективных данных.

Несмотря на эти проблемы, процесс принятия решения облегчается и, несомненно, улучшается, поскольку люди понимают, что проблемы существуют, и пытаются улучшить создавшуюся ситуацию [23].

3. Методические аспекты в работе с сотрудниками ООО «СИБ-КРУК»

3.1 Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами [10].

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [35].

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [16].

Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

- реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

- постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом [20].

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности [16].

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [22].

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики [16].

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл. 20) [20].

Таблица 20 - Уровни выраженности компетенции менеджера

Наименование уровня	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.
Третий	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
Второй	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества.
Первый	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», присущая работнику:

- Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

- Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

- Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.

- Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

- Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались [20].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.

Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании.

2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление.

3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии.

4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии.

5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала. При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [32].

Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.

Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [1].

Существует мнение, что процесс реализации стратегии или тактики представляет собой традиционную, т.е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это - заблуждение, которое приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.

Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.

Современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения [10].

3.2 Программа обучения менеджеров ООО «Сиб-Крук»

Целью курса является рассмотрение эффективных подходов к работе с персоналом в современных условиях на основе отечественного и зарубежного опыта, изучение основ организации управления, концепций управления персоналом, стратегии управления персоналом, технологии и методов управления персоналом.

Задачи курса - формирование знаний о принципах и методах работы с персоналом в условиях рыночной экономики, умений использовать полученные знания для оптимизации управления персоналом.

Базой для усвоения дисциплины «Управление персоналом» являются знания по дисциплинам «Экономика», «Социальная психология» и «Управленческое консультирование».

Программа курса:

Лекции

Тема 1. Человеческие ресурсы трудовой деятельности (4 часа).

Историческое развитие труда и деловой предприимчивости. Теории управления о роли человека в организации. Социальная политика государства и организации. Социология труда и организаций. Социальные функции труда. Связь труда с другими видами деятельности. Социология организаций. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. Государственная система управления трудовыми ресурсами.

Тема 2. методология управления персоналом организации (4 часа).

Философия управления персоналом. Концепция управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Методы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом.

Тема 3. Система управления персоналом организации (4 часа).

Организационное проектирование системы управления персоналом. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования. Характеристика этапов организационного проектирования. Цели и функции системы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом. Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Тема 4. Стратегическое управление персоналом организации (4 часа).

Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Система стратегического управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.

Тема 5. Планирование работы с персоналом организации (4 часа).

Основы кадрового планирования в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Содержание кадрового планирования. Уровни кадрового планирования. Требования к кадровому планированию. Кадровый контроллинг и кадровое планирование. Оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом. Содержание оперативного плана работы с персоналом. Маркетинг персонала. Сущность и принципы маркетинга персонала. Информационная функция маркетинга персонала. Коммуникационная функция маркетинга персонала. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Тема 6. Технология управления персоналом организации (6 часов).

Наем, отбор и прием персонала. Источники организации найма персонала. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность. Подбор и расстановка персонала. Деловая оценка персонала. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала. Сущность социализации персонала. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала. Основы организации труда персонала. Сущность и задачи организации труда. Научная организация труда. Содержание и принципы научной организации труда. Управленческий труд. Особенности и специфика. Организация управленческого труда. Высвобождение персонала. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом.

Тема 7. Технология управления развитием персонала организации (4 часа).

Управление социальным развитием. Социальное развитие организации как объект управления. Основные факторы социальной среды. Задачи и функции социальной службы. Организация обучения персонала. Основные понятия и концепции обучения. Виды обучения персонала. Методы обучения персонала. Роль службы управления персоналом в организации обучения кадров. Организация проведения аттестации персонала. Управление деловой карьерой персонала. Понятие и этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Управление кадровым резервом. Сущность и порядок формирования кадрового резерва. Планирование и организация работы с резервом кадров. Контроль за работой с кадровым резервом.

Тема 8. Управление поведением персонала организации (4 часа).

Теория поведения личности в организации. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Оплата труда персонала. Этика деловых отношений. Организационная культура. Управление конфликтами и стрессами. Организация управления конфликтами и стрессами. Методы управления конфликтами. Методы управления стрессами.

Тема 9. Оценка результатов деятельности персонала организации (2 часа).

Анализ и описание работы и рабочего места. Оценка результатов труда персонала организации. Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом. Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом. Аудит персонала.

Форма проведения - семинар и работа в малых группах над проектом программы аттестации персонала. В конце занятия проект выносится на защиту.

Таблица 21 - Самостоятельная работа студентов (56 ч.)

№ учебной недели	Тема	Содержание и форма самостоятельной работы	Кол-во часов
1	2	3	4
1	Тема 1. Человеческие ресурсы трудовой деятельности. Историческое развитие труда и деловой предприимчивости. Теории управления о роли человека в организации. Социальная политика государства и организации. Социология труда и организаций. Социальные функции труда. Связь труда с другими видами деятельности. Социология организаций.	1. Подбор литературы по курсу. 2. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 3. Уточнение понятий из словарей. Литература: 1, 3, 4, 5, 8, 16, 19.	3
2	Тема 1. Человеческие ресурсы трудовой деятельности (продолжение). Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. Государственная система управления трудовыми ресурсами.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. Литература: 1, 3, 4, 5, 8, 16, 19.	2
3	Тема 2. Методология управления персоналом организации. Философия управления персоналом. Философия организации, национальная специфика - японская, американская, российская. Концепция управления персоналом.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. Литература: 2, 3, 4, 5, 16, 19.	2
4	Тема 2. Методология управления персоналом организации (продолжение). Закономерности и принципы управления персоналом. Методы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом. Семинарско-практическое занятие 1. Социально - трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. Государственная система регулирования социально-трудовых отношений.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. 3. Подготовка к семинару по вопросам. Литература: 1, 2, 3, 4, 5, 16, 19.	4
5	Тема 3. Система управления персоналом организации. Организационное проектирование системы управления персоналом. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования. Характеристика этапов организационного проектирования. Цели и функции системы управления персоналом.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. Литература: 1, 2, 3, 9, 19, 20, 21.	2
6	Тема 3. Система управления персоналом организации (продолжение). Организационная структура системы управления персоналом. Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. Литература: 1, 2, 3, 9, 19, 20, 21.	2
7	Тема 4. Стратегическое управление персоналом организации. Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Семинарско - практическое занятие 2. Система управления персоналом и ее кадровое обеспечение.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. 3. Подготовка к семинару по вопросам. Литература: 2, 3, 4, 10, 19, 20.	4
8	Тема 4. Стратегическое управление персоналом организации (продолжение). Система стратегического управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. Литература: 1, 2, 3, 9, 19, 20, 21.	2
9	Тема 5. Планирование работы с персоналом организации. Основы кадрового планирования в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Содержание, уровни кадрового планирования. Требования к кадровому планированию. Кадровый контроллинг и кадровое планирование. Оперативный план работы с персоналом. Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. Семинарско - практическое занятие 3. Стратегическое управление персоналом организации.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. 3. Подготовка к семинару по вопросам. Литература: 2, 3, 4, 10, 19, 20.	4
10	Тема 5. Планирование работы с персоналом организации (продолжение). Маркетинг персонала. Сущность и принципы маркетинга персонала. Информационная функция маркетинга персонала. Коммуникационная функция маркетинга персонала. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. Семинарско - практическое занятие 4. Стратегическое управление персоналом организации.	1. Самостоятельное ознакомление с содержанием лекции. 2. Уточнение понятий из словарей. 3. Подготовка к семинару по вопросам. Литература: 2, 3, 4, 10, 19, 20.	4

Заключение

На основе изучения современных источников литературы по проблеме разработки стратегии маркетинга организации определены актуальные методики.

Стратегический подход к управлению организацией в условиях нестабильности внешней среды, которая характерна в современных условиях развития бизнеса, позволяет выделить и утверждать, что отечественным организациям необходимо выявлять или создавать свои конкурентные преимущества, позволяющие укрепить позицию компании на рынке.

Учитывая актуальность, большую теоретическую и практическую значимость была изучена нормативно-правовая база по регулированию деятельности предприятия по производству безалкогольных бальзамов.

Методика стратегического планирования рассмотрена на примере компании «Сиб-КруК», которая начала деятельность по производству натуральных БАД в 2000 году. Территориально компания располагается в научной зоне г. Новосибирска - Академгородке. В настоящее время ООО «Сиб-КруК» по годовому обороту занимает 0,54% от размера аптечных продаж рынка БАД. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании показал, что положительными аспектами является финансовое состояние, эффективное использование интеллектуального потенциала Академгородка.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Изучив процесс стратегического управления в организации сделаны выводы, что предприятие при разработке стратегии первоначально должно проанализировать состояние внешней и внутренней среды; затем определить свою миссию и цели, которые будут отражать бизнес-идею; разработать глобальную корпоративную стратегию движения на рынке; сформировать продуктово-маркетинговые стратегии бизнес-единиц, которые будут залогом экономического роста.

Список литературы

маркетинговый инвестиция сотрудник методический

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

2. Антикризисное управление: Учебник - 2-е изд./ под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.

3. Биологически активные добавки и биопродукты / под ред. П.А. Карпенко. - К.: Нора-принт, 2005. - 168 с.

4. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием / И.А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 1998. - 250 с.

5. Болотова, А.А. Биологически активные добавки, попробуем разобраться / А.А. Болотова. - М.: Российские аптеки. - 1999. - №1. - 27 с.

6. Ведяхин, В.М. О роли решений Конституционного Суда РФ в утверждении принципов рыночной экономики / В.М. Ведяхин, С.Н. Ревина. Российская юстиция. 2008. №4. - С. 45.

7. Вествуд, Дж. Маркетинговый план. /Пер. с англ./ Дж. Вествуд. - СПб.: Издательский дом Питер, 2006. - 256 с.

8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

9. Все о маркетинге [электронный ресурс] - режим доступа: http://www.marketing.divo.ru/ seminar/index.html/

10. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд./ перераб. и доп. И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

11. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2003. - 192 с.

12. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая, третья, четвертая): По состоянию на 1 октября 2009 года. - Новосибирск: Сиб. унив. издательство, 2009. - 541 с.

13. Информационные фармацевтические базы данных [электронный ресурс] - режим доступа: http://market-mg.narod.ru/

14. Кашанина, Т.В. Хозяйственные товарищества и общества: правовое регулирование внутрифирменной деятельности: Учебник для вузов/ Т.В. Кашанина. - М., 1998. - 88 с.

15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дураков. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

17. Кодекс об административных правонарушениях (по состоянию на 1 октября 2009 года). - Новосибирск: Сиб. унив. издательство, 2009. - 319 с.

18. Конституция Российской Федерации. Государственные символы России. - Новосибирск: Сиб. унив. издательство, 2009. - 32 с. - (Кодексы и Законы России).