II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

В целом, сущность методики анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга (таблица 2) и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия [34, с 204].

Таблица 2

Элементы внешней и внутренней среды маркетинга

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда	Система	Комплекс
Рынки	Организация	Продукт
Потребители	Информация	Цена
Конкуренты	Планирование	Продажи
Посредники	Контроль	Реклама
Поставщики

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получат как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки). Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга -- формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях [40, с 183]: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

- перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

- конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

- главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Следующий этап планирования маркетинга -- постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей [9, с 143].

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга [5, с 167]. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии:

- постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

- установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

- проведение разной ценовой политики на разных рынках;

- выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

- каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

- уровень послепродажного обслуживания потребителей;

- деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

- продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование [27, с 193].

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (таблица 3) [19, с 211]. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 3

Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.

Статьи бюджета	Год	%
Суммарный полезный объем продаж	3000	100
Наиболее вероятные производственные издержки	1000	33,3
Промежуточная прибыль	2000	66,7
Затраты на маркетинг:	764	25,5
Реклама	14
Организация продажи	45
Другие затраты на продвижение продукта	5
Доведение продукта до потребителей и их обслуживание	500
Упаковка	20
Техническое обслуживание	20
Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговых служб	20
Кредиты, предоставляемые потребителям	110
Стоимость информации	30
Прибыль	1246	31,2

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности [16, с 204]: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше [8, с 311].

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании [40, с 283]. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

Глава 2. Анализ организации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ЦИП+»

2.1 Краткая хозяйственная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Центр инновационных программ+» (ООО «ЦИП+») является юридическим лицом с момента государственной регистрации и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

ООО «Центр инновационных программ+» является коммерческой организацией, целями деятельности которой являются расширение рынка товаров и услуг, содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства и населения в промышленных товарах и товарах народного потребления, создание эффективной коммерческой структуры с вовлечением либо финансированием большого числа производственных единиц, а также извлечение прибыли.

В соответствии с Уставом Общества основными видами деятельности являются:

1. осуществление снабженческо-сбытовой, оптовой, розничной и комиссионной торговли товарами народного потребления, товарами промышленного и научно-технического назначения;

2. организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек;

3. организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, складов;

4. организация перевозок, предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

5. осуществление других работ и оказание иных услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Основные экономические показатели деятельности данной организации по данным финансовой отчетности представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности ООО «ЦИП+»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение показателей 2011 года от
				2009 года	2010 года
1	2	3	4	5	6
1. Объем продаж, тыс. руб.	195 646	323 479	483 782	288 136	160 303
2. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	13 878	48 450	75 527	61 649	27 077
3. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	66	113	152	86	39
4. Среднегодовая стоимость заемного капитала, тыс. руб.	13 812	48 337	75 375	61 563	27 038
5. Себестоимость проданных товаров, работ услуг, тыс. руб.	187 501	308 783	462 647	275 146	153 864
6. Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	191 056	315 719	471 973	280 917	156 254
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3 555	6 936	9 326	5 771	2 390
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	41	54	24	- 17	- 30
9. Уровень рентабельности хозяйственной деятельности (окупаемость издержек), %	1,8960	2,2462	2,0158	0,1198	-0,2304
10. Уровень рентабельности продаж, %	0,0210	0,0170	0,0050	-0,0160	-0,0120
11. Уровень рентабельности активов, %	0,2954	0,1115	0,0317	-0,2637	-0,0798
12. Уровень рентабельности собственного капитала, %	62,1212	47,7876	15,7895	-46,3317	-31,9981
13. Уровень рентабельности заемного капитала, %	0,2968	0,1117	0,0318	-0,2650	-0,0799

Рассчитанные в табл.4 показатели деятельности позволяют выявить изменениями, происходящие за анализируемый период в организации. Отметим значительное увеличение экономического потенциала в 2011 году по сравнению с 2009 годом: за период наблюдается увеличение объема продаж в 2,5 раза, в основном за счет увеличения товарооборота, но также это рост сдерживается за счет роста цены закупки товара. Также наблюдается увеличение стоимости имущества организации (на 61,6 млн.руб. в 2011 году по сравнению с 2009 годом) и соответственно источников его формирования, в том числе: за счет стоимости собственного капитала - на 86 тыс.руб., а за счет стоимости заемного капитала - на 61,6 млн.руб. Все это заставляет организацию изыскивать возможности и усиливать контроль в целях оптимизации структуры расходуемых ее средств и повышения эффективного их использования.

Таким образом, в анализируемой организации ежегодно происходит рост экономического потенциала. За данный период увеличение составило почти в 3 раза. Динамику изменения данных показателей можно представить в следующем виде (рис. 2):

Рис. 2. Динамика экономического потенциала организации за 2009-2011гг

Данная организация самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями товаров и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Финансовое состояние организации в значительной степени зависит от структуры средств хозяйствующего субъекта и от источников их формирования (таблица 5).

Таблица 5

Анализ активов и пассивов ООО «ЦИП+» за 2011 г

	Остатки по балансу, тыс. руб.	Темп роста, %	Структура активов и пассивов, %
	На начало года	На конец года	Изменение (+,-)		На начало года	На конец года	Изменение (+, -)
Активы
1 Внеоборотные активы, тыс. руб.	2 151	5 531	+3 380	57,14	3,13	6,72	+3,59
2 Оборотные активы, тыс. руб.	66 634	76 737	+10 103	15,16	96,87	93,28	-3,59
Итого активов	68 785	82 268	+13 483	19,6	100	100	-
Пассивы
1 Капитал и резервы, тыс. руб.	140	164	+24	17,14	0,20	0,19	-0,01
2 Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-	-	-	-	-
3 Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	68 645	82 104	+13 459	19,6	99,80	99,81	+0,01
Итого пассивов	68 785	82 268	+13 483	19,6	100	100	-

По данным таблицы 5 наблюдаем, что к концу 2011 года Общество значительно увеличило вложения средств в осуществление своей деятельности. Об этом свидетельствует рост величины валюты баланса с 68,8 млн.руб. на начало года до 82,3 млн.руб.на конец года, а также относительного показателя - темпа роста, который составил 19,6%.

Величина активов возросла за счет вложений как в оборотные (на 10,1 млн.руб. или на 15,16%), так и во внеоборотные (на 3,4 млн.руб. или 57,47%) активы. Относительные показатели структуры актива баланса отражают повышение доли внеоборотных активов на 3,56 п.п. на отчетную дату и аналогичное снижение доли оборотных активов на 3,59 п.п.

Таким образом, в ООО «ЦИП+» ежегодно происходит увеличение стоимости имущества валюты баланса. За данный период увеличение составило почти на 20 п.п. Динамику величины и структуры актива баланса изменения можно представить в следующем виде (рис. 3):

Рис.3. Динамика величины и структуры актива баланса ООО «ЦИП+» за 2011 г

Пассив баланса характеризуется положительной динамикой итоговой величины раздела «Капитал и резервы» (на 24 тыс.руб. или 17,14%) и раздела «Краткосрочные обязательства» (на 13,5 млн.руб. или 19,6%). Снижение удельного веса в валюте баланса итоговой величины раздела «Капитал и резервы» с 0,2 п.п. в начале года до 0,19 п.п в конце года, свидетельствует о том, что возрастает степень зависимости организации от заемного финансирования, что повышает уровень финансовых рисков.

Как уже отмечалось, в анализируемой организации ежегодно происходит увеличение источников формирования имущества. За данный период увеличение составило почти на 20 п.п. Динамику величины и структуры пассива баланса изменения можно представить в следующем виде (рис. 4):

Организационно-производственная структура организации предполагает наличие определенных руководящих подразделений или отдельных руководителей, а также иных служб организации, непосредственно относящихся и участвующих в деятельности данной организации.

Общую структуру управления организацией представляют директор и руководители отдельных служб, в том числе главный бухгалтер организации.

Руководителем ООО «ЦИП+» является директор, который вправе без доверенности осуществлять действия от имени организации.

Рис. 4. Динамика величины и структуры пассива баланса ООО «ЦИП+» за 2011 г

Кроме администрации (директора) имеются основные отделы: централизованная бухгалтерия; коммерческий отдел; юридический отдел; транспортный отдел; отдел информационно-технического обеспечения. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.

Все финансовые и бухгалтерские документы содержат две подписи - директора и главного бухгалтера.

В полномочия главного бухгалтера организации входит:

1. организация аналитического и синтетического учета;

2. организация первичного документооборота;

3. разработка и реализация учетной политики организации;

4. составление и разработка основных форм бухгалтерской и налоговой отчетности;

5. соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности;

6. распределение должностных обязанностей работников бухгалтерии;

7. организация текущей работы в организации.

В ООО «ЦИП+» разработана учетная политика, которая утверждена для целей бухгалтерского учета в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.1196 г., Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ № 34н от 29.07.98 г., а также Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98). Учетная политика является основным документом по организации бухгалтерского учета в данной организации. Учетная политика представляет собой совокупность способов ведения бухгалтерского учета: первичного наблюдения, учета, измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. Она формируется главным бухгалтером и утверждается директором в виде приказа.

Основными принципами ведения бухгалтерского учета анализируемой организации, определенными в соответствии с принятой учетной политикой являются:

- амортизация основных средств и нематериальных активов исчисляется линейным способом исходя из первоначальной стоимости объекта и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования этого объекта;

- основные средства и нематериальные активы отражаются по первоначальной стоимости;

- материалы отражаются по фактической себестоимости, т. е. по сумме фактических затрат организации на приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость;

- оценка материально-производственных запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов производится по средней себестоимости;

- оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенного в производство топлива производится по себестоимости единицы запасов;

- товары отражаются в бухгалтерском учете по фактической себестоимости, то есть по сумме фактических затрат на их приобретение, за минусом НДС и иных возмещаемых налогов, а оценка товаров производится по средней себестоимости;

- выручка от реализации товаров, продукции (работ, услуг) исчисляется по мере отгрузки товаров (выполнении работ, оказании услуг);

- инвентаризация имущества, материалов и обязательств проводится ежегодно по состоянию на 1 число года, следующего за отчетным;

- инвентаризация товаров также проводится ежегодно по состоянию на 1 число года, следующего за отчетным;

- организация применяет типовой план счетов бухгалтерского учета, разработанный в соответствии с типовым бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности;

- а организации применяется автоматизированная форма бухгалтерского учета, созданная на базе использования ПК, с использованием бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия».

В целом необходимо отметить, что учет ведется грамотно, своевременно, согласно законодательным и нормативным документам и принятой учетной политикой.

Обобщая полученные данные, делаем вывод о том, что данная организация имеет тенденцию к снижению величины чистой прибыли и повышения уровня рентабельности (доходности) основных показателей, характеризующих основную деятельность организации. В дальнейшем руководству организации рекомендуется стремиться к увеличению прибыли и повышению рентабельности путем рационального использования ресурсов и эффективного вложения активов, снижения затрат на продажу товаров и как результат снижения себестоимости проданных товаров.

На основе анализа и в результате оценки деятельности ООО «ЦИП+» за анализируемый период была выявлена положительная динамика роста как доходной, так и расходной части средств, но, несмотря на весьма благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, имеет место отрицательно складывающиеся в отчетном году по сравнению с предыдущим годом тенденции, выразившиеся в ухудшении всех финансовых результатов.

2.2 Анализ положения предприятия на рынке

В последнее время наблюдается активный рост строительства, а следовательно, и спроса на черный металлопрокат. Металлические конструкции -- неотъемлемая часть всех современных построек, особенно быстро возводимых зданий. Черный металлопрокат нашел широкое применение в таких областях, как производство ЖБИ, строительная индустрия, нефтяная промышленность, машиностроение, станкостроение, мостостроение и оборонный комплекс России.

Рынок металлопроката можно назвать еще не вполне сформировавшимся рынком жесткой конкуренции. Ведь качество и цены производимого металлопроката напрямую зависят от этой самой конкуренции. Именно из этого критерия поставщики и производители формируют и поддерживают максимально полный ассортимент металлопродукции и поддерживают его качество на высоком уровне.

Рынок металлопроката нельзя назвать стабильным, циклы взлетов и падений на рынке металлопроката становятся все короче. Нестабильная ситуация на общемировой арене позволила российским производителям значительно увеличить экспорт металлопроката и как следствие, увеличить производство. Но предсказания экспертов не так уж и хороши, они прогнозируют рынку металлопроката в скором времени некоторые трудности -- эта отрасль, как и любая другая, не существует в безвоздушном пространстве, а зависит от различных факторов. B первую очередь от ситуации на мировом рынке, также от налогового законодательства, поставщиков сырья, перевозчиков и даже от психологии покупателей.

Каждый год общее потребление металлопроката возрастает, так, в прошлом году по России он вырос примерно на 20%. Причем в то время, как потребление плоского проката увеличилось на 6%, потребление сортового проката выросло на целых 14%.

Положительная динамика в большей степени связана с возрастающим спросом со стороны строительных компаний и промышленных предприятий. Такие организации, отмечают эксперты, -- ключевые клиенты для трейдеров.

Наибольший спрос на металлоконструкции проявляет строительство коммерческой недвижимости: торговые, офисные, административные здания, склады, логистические комплексы и другие подобные строения -- на его долю по итогам 2009 года приходилось около 32% рынка. Второе место держится за строительством зданий промышленного назначения -- 16% и объектами дорожного строительства -- 23%. На объекты сельскохозяйственного назначения идет 15%, на жилые здания -- 10%.

Кроме этого, наблюдается тенденция вымывания сложных сортаментов из российского производства. К примеру, из-за отсутствия спроса в отечественном машиностроении прекращается производство уникальных видов металлопроката. С другой стороны, можно обозначить позитивную тенденцию -- все более востребованными становятся металлические профили, которые используются в строительной индустрии, например, профильные трубы. И хотя их оборачиваемость ниже, чем у обычной арматуры, это благодатное направления для развития ассортимента трейдеров.

Кроме того, широко востребованы основные изделия сортового металлопроката: арматура, рельс, метизы, балка, катанка, круг, полоса, шестигранник, квадрат, сетка и многое другое. В последнее время резко возрос спрос на арматуру и проволоку, которая используется в монолитно каркасном строительстве.

В связи с увеличением объемов строительства быстровозводимых зданий популярен и фасонный металлопрокат. К данному типу можно отнести такие изделия, как уголок, швеллер, двутавр. Кроме того, в строительстве широко востребован листовой металлопрокат: стальной лист, оцинкованный лист, профнастил, а также другие листовые прокаты.

По данным участников рынка, сегодня в Калужской области работает порядка 15 металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «ВИЛСИ», «Армада», «Сталькор».

Крупным игроком на калужском рынке металлопроката считается компания, складской остаток которой составляет 5--10 тыс. тонн металла, а объемы ежемесячных продаж -- не менее 3--4 тыс. тонн.

По данным Российского союза поставщиков металлопродукции, емкость краевого рынка выросла с 460 тыс. тонн по итогам 2010 года до 536 тыс. тонн в 2011 году. При этом доля складской металлоторговли за последние три года практически не изменилась и в настоящее время составляет около 49%. Остальные объемы потребляемого металлопроката поставляются напрямую с заводов производителей.

По прогнозам экспертов, рост рынка металлопроката будет продолжаться и далее в связи с общим экономическим подъемом в регионе, динамику роста будет обеспечивать промышленное строительство.

Рыночная доля ООО «ЦИП+» среди предприятий, данного сектора экономики представлена в таблице 6.

Таблица 6

Рыночная доля ООО «ЦИП+» среди предприятий г. Калуги, 2011 г.

Предприятие	Доля рынка, %	Объём производства, тыс.руб.
Сталькор	13	314458,3
Продмаш	8	193512,8
ВИЛСИ	19	459592,9
Металлоторг	7	169323,7
Дилар	8	193512,8
Армада	16	387025,6
Строй-металл-Трейд	4	96756,4
РБК	5	120945,5
ЦИП+	20	483782,0
Итого:	100	2418910,0

Действительно основными конкурентами на данном рынке являются лишь несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции: ВИЛСИ, Армада, Сталькор,

Остальные предприятия занимаются занимают меньшие доли рынка или же реализуют очень узкий ассортимент продукции.

Потенциал рынка - это максимальный объём продаж, который могут достичь все компании отрасли в течение конкретного промежутка времени при данном уровне маркетинговых усилий. В действительности потенциал рынка металлопроката намного больше текущей ёмкости, по разным данным он превышает текущий объём сбыта в 2-3 раза. Потенциал рынка металлопроката 2010 год оценивается в 2,7 млрд. рублей в год.

Чтобы оценить, насколько сконцентрирован рынок оборудования для рыбной промышленности, рассчитаем два следующих показателя и занесем результаты в таблицу 7.

1) Коэффициент рыночной концентрации:

, (1)

где

_i - объём реализации трёх наиболее крупных конкурентов, руб.;

V_m - ёмкость рынка, руб.

GR = 459592,9+387025,6+314458,3 Х 100% = 48,0%

1161076,8

2) Коэффициент Герфинделя-Гиршмана:

(2)

где

D - доля рынка всех участников рынка.

Из полученных результатов следует, что рынок является умеренно концентрированным, так как GR = 48,0%, находится в пределах 45-70% и HHI =1361 - в пределах 1000-2000.

Таблица 7

Расчёт уровня рыночной концентрации на рынке г. Калуги

Предприятия	Объём реализации трёх наиболее крупных конкурентов, тыс руб.	Ёмкость рынка, тыс руб.	Доля рынка, %	GR	HHI
ВИЛСИ	459592,9	2418910,0	19	48,0
Армада	387025,6		16
Сталькор	314458,3		13
Итого:	1161076,8

По закону Российской Федерации от 1991 года «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» не признаётся доминирующим положение фирмы, доля которой на рынке не выше 65%. Ни одна из фирм на рынке оборудования для рыбной промышленности не превышает этой отметки, следовательно, этот рынок не является монополизированным.

Успех фирмы зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Для того чтобы выявить силу и слабости, опасности и возможности ООО «ЦИП+» необходимо провести SWOT-анализ, чтобы охарактеризовать общую привлекательность бизнеса фирмы (см. табл. 8).

К сильным сторонам фирмы, которые приносят фирме успех в ее деятельности, относятся:

- высокая рыночная доля;

- широкий ассортимент предоставляемых услуг и продукции;

Таблица 8

Матрица SWOT

	Возможности I. Привлечение большего числа потребителей, увеличение рыночной доли II. Сокращение издержек по поставкам IV. Рост спроса на металлопрокат V. Поддержание благоприятно го имиджа;	Угрозы I. Нестабильность политической и экономической ситуации в стране II.Увеличение таможенных пошлин; повышение налогов, коммунальных и арендных платежей III. Повышение тарифов на металл, энергоносители и топливо IV. Появление новых и активизация существующих конкурентов; V. Появление законов об ограничении импорта
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент услуг и продукции 2.Высококвалифицированные сотрудники; 3. Обновление ассортимента 4. Высокое качество товаров/услуг 5. Благоприятный имидж 6. Уровень сервиса 7. Индивидуальный подход к каждому клиенту	РАЗВИТИЕ I - 1,3,4,5,6,7 II - 3,4,7 IV - 1,3,4,5,6,7 V - 1,2,3,4,6,7	КОМПЕНСАЦИЯ УГРОЗ I - 1,4,5,6,7 II - 1,3,4,5,7 III - 1,3,4,5,7 IV - 1,2,3,4,5,6,7 V - 1,3,4,5,6
Слабые стороны: 1. Низкая дисциплина поставок 2. Высокая конкуренция 3. Небольшая рыночная доля 4. Сила поставщиков 5. Недостаточная инфор-мированность о фирме и ее услугах 6. Отсутствие маркетинговой деятельности, службы маркетинга	ЧТО ИЗМЕНИТЬ? I - 1,3,4,5 II - 3,5 III -1,4 IV -3 V - 1,3,5,6	ПРОБЛЕМНЫЙ I - 2, 3,4,5,6 II - 2,3,4,6 III - 2,3,4,6 IV - 2,3,6 V - 2,3,6

- постоянное обновление ассортимента в соответствии с требованиями рынка, что способствует увеличению сбыта за счет удовлетворения потребностей;

- высокое качество товаров/услуг, обслуживания, что способствует привлечению потребителей;

- благоприятный имидж фирмы, которая стремится закрепить за собой имидж надежного предприятия, этому способствуют ценовая, товарная политика, рекламные мероприятия и т.д.;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

К слабым сторонам фирмы относятся:

- несоблюдение сроков поставок товара, которые влекут за собой перебои в деятельности фирмы;

- сила поставщиков, которые могут увеличить цены на товары, или поставлять не достаточно качественную продукцию;

- недостаточная информированность потенциальных клиентов о фирме и предоставляемых ею услугах;

- отсутствие маркетинговой деятельности, службы маркетинга.

Возможностями фирмы являются:

- привлечение большего числа потребителей, что способствует увеличению известности фирмы и росту объемов реализации;

- увеличение рыночной доли, что способствует улучшению конкурентных позиций на рынке и повышению конкурентоспособности;

- увеличение знания потребителей о фирме и ее деятельности (способствует формированию имиджа к фирме и товарам);

- поддержание благоприятного имиджа (способствует повышению степени доверия к фирме, увеличению притока покупателей);

- сокращение издержек, связанных с поставкой товаров (способствует снижению себестоимости товаров и увеличению прибыли);

- рост спроса на металлопрокат в связи с ростом объема рынка.

Угрозами, опасностями, исходящими от внешней среды являются:

- нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

- увеличение таможенных пошлин на импорт (влекут за собой сокращение поставок, увеличение себестоимости);

- появление новых конкурентов и обострение конкуренции;

- активизация существующих конкурентов;

- повышение налогов, коммунальных и арендных платежей;

- повышение цен и тарифов на металл, энергоносители и топливо;

- появление законов об ограничении импорта.

ООО «ЦИП+» обладает достаточным потенциалом, чтобы использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Сильные стороны фирмы могут быть использованы для противостояния угрозам. Важно совершенствовать сильные стороны, уменьшать влияние слабых, ориентироваться на возможности и ограждаться от угроз. Тогда фирма сможет укрепиться на рынке и достигнет занятия большей доли рынка, а, следовательно, будет занимать более эффективную позицию относительно конкурентов.

Таким образом, фирма сможет добиться поставленных целей, развивать дальнейшую деятельность, если учтет свои возможности и угрозы.

2.3 Анализ проблем маркетинговой деятельности на предприятии

Маркетинговые функции ООО «ЦИП+» можно представить в виде деятельности в области ассортиментной, сбытовой, ценовой политик и продвижения товара. Наиболее традиционна классификация приемов и методов маркетинга по направлениям: продукт, цена, распределение (сбыт) и продвижение.

Первым и основным инструментом мероприятий маркетинга-микс является продукт (услуга) - реальное предложение рынку, которое включает в себя качество продукта, его характеристики. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом в ООО «ЦИП+» заключается в том, чтобы фирма своевременно предлагала определенную совокупность товаров/услуг, которые бы, соответствуя в целом профилю ее деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий заказчиков.

Следующим инструментом маркетинга-микс является цена - сумма денег, которую клиент платит за продукт. ООО «ЦИП+» должно принять решение о ценах, скидках, надбавках и условиях кредита. Если цена не будет соответствовать ценности продукта, потребители обратятся к товарам/услугам конкурентов.

Сбыт - включает в себя разнообразные мероприятия фирмы, направленные на увеличение доступности ее продукта для целевого потребителя. ООО «ЦИП+» должно определить и координировать деятельность различных посредников, способствующих продвижению ее услуг на определенные сегменты рынка. Основной сбытовой политики предприятия является физическое продвижение товаров/услуг на региональные рынки.

Продвижение товара - следующая составляющая маркетинга-микс - включает в себя все мероприятия, проводимые предприятием для продвижения продукта на определенные сегменты рынка. ООО «ЦИП+» должно разработать и реализовать программы коммуникаций и продвижения услуг, включающие в себя рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью и прямой маркетинг.

Все четыре составляющие маркетинга-микс есть инструменты маркетинга, которыми он оказывает влияние на заказчиков. Рассмотрим последовательно каждый из этапов маркетинговой деятельности ООО «ЦИП+».

Формирование ассортимента ООО «ЦИП+» осуществляется по конкретным товарам и услугам, их отдельным партиям. Определяется соотношение между «старыми» и «новыми» товарами. Для того чтобы при формировании ассортимента не возникали проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, на предприятии ежегодно разрабатывается ассортиментная политика. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием собственных ресурсов с тем, чтобы осуществлять деятельность с низкими издержками. В качестве критериев оптимальности выступают, в первую очередь, требования клиентов к ассортименту и качеству товаров/услуг, ресурсные возможности.

Таким образом, ассортиментная политика предприятия ООО «ЦИП+» определяет разнообразие видов и разновидностей товаров/услуг с учетом потребителей.

Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Однако в практике деятельности ООО «ЦИП+» такой прогноз на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара/услуги, как конкретная цена, качество, безопасность товара, не осуществляется. В действительности на предприятии прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно - ассортиментная структура спроса и товарного предложения).

Система формирования ассортиментной политики в ООО «ЦИП+» включает следующие элементы.

1. Определение текущих и перспективных потребностей клиентов.

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

3. Оценка продукции/услуг с позиции заказчика.

4. Решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, диверсификации продукции.

5. Изучение возможностей реализации новых или усовершенствованных товаров, включая вопросы цен, себестоимости, рентабельности.

6. Подготовка предложений для поставщиков-производителей относительно качества, свойств, цены и т.д.

7. Оценка и пересмотр ассортимента.

ООО «ЦИП+» работает с поставщиками товаров и комплектующих по следующим направлениям: либо берет товар под реализацию, т.е. расчет с поставщиками производит по мере реализации продукции; либо берет товар на условиях товарного кредита на заранее оговоренный срок (неделя - месяц) и рассчитывается с поставщиками по истечении товарного кредита за всю проданную и непроданную продукцию/услуги.

Целью ценовой политики ООО «ЦИП+» является максимизация прибыли. Такая цель определена в связи с тем, что предприятие пытается максимально использовать выгодную для себя конъюнктуру рынка, и стремится к быстрому получению прибыли т.к. не уверена в благоприятном развитии производства на перспективу. Кроме того, у нее недостаточно оборотных средств.

Для достижения данной цели предприятие дает оценку спроса и издержек применительно к разным условиям цен, и останавливается на таких ценах, которые обеспечивают требуемую прибыль. Работая в условиях конкуренции, предприятие следит за ситуацией на рынке: динамикой цен, появлением новых товаров и услуг, действиями конкурентов. Предприятие не допускает чрезмерного завышения цен на свою продукцию и стремится снижать издержки сбыта.

Определяя величину спроса на свой товар, предприятие проводит его оценку при разных ценах и пытается выяснить причины его изменения. Степень чувствительности спроса к изменению цены показывает коэффициент эластичности спроса, однако в практике ценообразования предприятия ООО «ЦИП+» он не рассчитывается.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на их продукцию. Поэтому ООО «ЦИП+» знает цены на продукцию конкурентов.

Проанализировав спрос, рассчитав издержки, зная цены конкурентов, ООО «ЦИП+» приступает к определению цены на товары. ООО «ЦИП+» держит максимальный уровень цен, сформированный спросом. Метод ценообразования, основанный на издержках и применяемый предприятием, ориентируется на получение целевой прибыли. В этом случае цена сразу устанавливается предприятием из расчета желаемого объема прибыли.

Организация сбыта товаров и услуг в ООО «ЦИП+» осуществляется по заказному методу, переход на данный способ сбыта готовой продукции был выбран в силу нескольких причин.

Так как долгое время ООО «ЦИП+» занимает одно из ведущих положений на рынке, то ему не пришлось заниматься маркетингом. Многие из клиентов компании сотрудничают с ней более 7 лет.

В качестве общих целей программы продвижения, реализуемых в ООО «ЦИП+» можно выделить следующие:

- формирование базы основных участников рынка торговли товарами/услугами;

- распространение информации о предприятии, о товаре, о качествах товара и услуг и т.д. - расширение знания;

- создание впечатления о предприятии, товаре и т.д. - создание эмоционального отношения;

- стимулирование решения о приобретении, поощрение и одобрение действий.

В практической деятельности ООО «ЦИП+» отсутствуют эффективные инструменты продвижения товара на рынке, компания не использует методы СТИС, которые призваны облегчить продвижение товара и дать фирме дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами.

ООО «ЦИП+» не прибегает к подобным средствам и полагается лишь на профессионализм своих специалистов по сбыту и опыт руководства. Фирма не занимается профессионально вопросами маркетинга и рекламы, надеясь на достаточный уровень продаж, обеспечивающий необходимый финансовый результат, то есть получение прибыли. Однако в последнее время ООО «ЦИП+» столкнулся с рядом проблем, которые стали отрицательно сказываться на результате его работы и создавать дополнительные сложности, связанные с продвижением товаров:

На рынке появились новые фирмы.

Активизировались существующие конкуренты.

Клиенты стали более избирательно подходить к выбору своих поставщиков.

На данном этапе необходимо удерживать лидирующее положение на рынке, поскольку есть опасность уйти с лидирующих позиций, не принимая участия в активной политике продвижения собственной деятельности. Тем не менее, разработав грамотную маркетинговую программу формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) ООО «ЦИП+» сможет усилить свои рыночные позиции, привлечь новых клиентов и не потерять старых, создав им максимально выгодные условия для совместного сотрудничества.

По итогам исследования, проведенного во второй главе можно сделать следующие выводы.

На основе анализа и в результате оценки деятельности ООО «ЦИП+» за анализируемый период была выявлена положительная динамика роста как доходной, так и расходной части средств, но, несмотря на весьма благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, имеет место отрицательно складывающиеся в отчетном году по сравнению с предыдущим годом тенденции, выразившиеся в ухудшении всех финансовых результатов.

Вся система управления предприятием построена по принципу единоначалия, то есть каждый работник подчиняется непосредственно своему руководителю. Каждый руководитель в свою очередь имеет четко определенный диапазон контроля, что позволяет ему концентрировать свои усилия на выполнении возложенных на него обязанностей и при необходимости делегировать часть своих полномочий подчиненным.

Основными конкурентами на рынке являются несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции, ООО «ЦИП+» лидирует в реализации металлопроката на рынке г. Калуги.

Маркетинговые функции на предприятии можно представить в виде ограниченной деятельности в области ассортиментной, сбытовой, ценовой политик и продвижения товара. Так как долгое время ООО «ЦИП+» занимало лидирующее положение на рынке, то ему не пришлось заниматься маркетингом. ООО «ЦИП+» достаточно известен среди заказчиков и долгое время не существовало надобности в отделе маркетинга, однако появление конкурентов вынудило предприятие начать создание подобной службы.

В данное время часть маркетинговых функций выполняет отдел сбыта, который подчиняется коммерческому директору. В практической деятельности ООО «ЦИП+» отсутствуют эффективные инструменты продвижения товара на рынке, компания не использует методы СТИС, которые призваны облегчить продвижение товара и дать фирме дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами. ООО «ЦИП+» не прибегает к подобным средствам и полагается лишь на профессионализм своих специалистов по сбыту и опыт руководства. Фирма не занимается профессионально вопросами маркетинга и рекламы, надеясь на достаточный уровень продаж, обеспечивающий необходимый финансовый результат, то есть получение прибыли.

В последнее время наблюдается активный рост строительства, а следовательно, и спроса на черный металлопрокат.

Рынок металлопроката можно назвать еще не вполне сформировавшимся рынком жесткой конкуренции.

Каждый год общее потребление металлопроката возрастает, так, в прошлом году по России он вырос примерно на 20%. Причем в то время, как потребление плоского проката увеличилось на 6%, потребление сортового проката выросло на целых 14%.

Положительная динамика в большей степени связана с возрастающим спросом со стороны строительных компаний и промышленных предприятий. Такие организации, отмечают эксперты, -- ключевые клиенты для трейдеров.

Наибольший спрос на металлоконструкции проявляет строительство коммерческой недвижимости: торговые, офисные, административные здания, склады, логистические комплексы и другие подобные строения -- на его долю по итогам 2011 года приходилось около 32% рынка. Второе место держится за строительством зданий промышленного назначения -- 16% и объектами дорожного строительства -- 23%. На объекты сельскохозяйственного назначения идет 15%, на жилые здания -- 10%.

По данным участников рынка, сегодня в Калужской области работает порядка 15 металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «ВИЛСИ», «Армада», «Сталькор».

Крупным игроком на калужском рынке металлопроката считается компания, складской остаток которой составляет 5--10 тыс. тонн металла, а объемы ежемесячных продаж -- не менее 3--4 тыс. тонн.

Действительно основными конкурентами на данном рынке являются лишь несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции: ВИЛСИ, Армада, Сталькор. Компании «ЦИП+» занимает лидирующее положение на рынке металлопроката г. Калуги - 20%.

ООО «ЦИП+» обладает достаточным потенциалом, чтобы использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Сильные стороны фирмы могут быть использованы для противостояния угрозам. Важно совершенствовать сильные стороны, уменьшать влияние слабых, ориентироваться на возможности и ограждаться от угроз. Тогда фирма сможет укрепиться на рынке и достигнет занятия большей доли рынка, а, следовательно, будет занимать более эффективную позицию относительно конкурентов.

Таким образом, фирма сможет добиться поставленных целей, развивать дальнейшую деятельность, если учтет свои возможности и угрозы.

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ЦИП+»

3.1 Организация службы маркетинга

Деятельность отдела маркетинга направлена на выполнение общих целей предприятия: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ООО «ЦИП+» целью отдела маркетинга и сбыта является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга и сбыта. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга и сбыта любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга и сбыта обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга и сбыта не подменяет другие подразделения, а создается для того, чтобы сориентировать деятельность других подразделений на рынок, коррелировать их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга и сбыта заключаются в следующем:

§ оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

§ совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;