Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия

Поле СИВ

1.1. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного , постоянно обновляемого ассортимента

1.2. Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала имеющего опыт в мировой практике

1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства.

1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт, высокого качества продукции, расширенного ассортимента, активного продвижения продукции, доверия потребителей, высокого имиджа компании

Поле СИУ

1.1.Потеря доли рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием потребителей, внедрением новинок , качеством продукции

1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки , разнообразием предлагаемой продукции

1.3. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки не станут угрозой из-за наличия свободных финансовых средств, известности на мировом рынке

1.4. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента

1.5 Сбои в поставках товара на рынок можно компенсировать известностью, а достоверный анализ рынка поможет вовремя сориентироваться при изменении ситуации на рынке

Слабые стороны:

1.Узкий охват рынка

2. Отсутствие производственной базы.

3. Отсутствие отлаженной траспортно-складской системы

4.Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ.

5. Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию

7. Отсутствие сети региональных поставщиков

8. Сильное давление конкурентов

Поле СЛВ

1.1. Рост уровня спроса на продукцию позволить приобрести собственную производственную базу

1.2. Совершенствование технологий производства поможет снизить цены на продукцию.

1.3.Снижение цен за счёт совершенствование технологий производства, стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства может позволить преодолеть проблему конкуренции

1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании во многом может компенсировать отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ

Поле СЛУ

1.1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой потеря доли рынка компании

1.2. Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании

1.3. Отсутствие сети региональных поставщиков и отлаженной транспортно-складской системы может стать препятствием для выхода на отдельные рынки. 1.4. Быстро развивающиеся конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и отсутствием

мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и потеснить нашу компанию.

1.5.Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия собственной производственной базы и сети региональных поставщиков,и отлаженной транспортно-складской системы

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сна-чала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Таким образом ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" на рынке товаров.

Анализ конкурентной позиции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

• 3. Пути повышения эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия

3.1 Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью путем совершенствования организационной структуры отдела продаж

С точки зрения сбытовой деятельности, целесообразно совершенствование на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" отдела продаж, имеющего следующую организационную структуру (рисунок 3.1). Работниками отдела продаж по совместительству могут быть работники торгового отдела ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".

Рисунок 3.1 --Предлагаемая организационная структура отдела продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"

Возглавляет отдел продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" начальник отдела продаж.

На начальника отдела продаж возлагаются следующие должностные обязанности:

1) Осуществление организации сбыта продукции компании.

2) Разработка и предоставление планов продаж на утверждение руководителю организации.

3) Разработка стратегии для отдела продаж.

4) Составление отчетов по итогам продаж, ведение иной отчетной и рабочей документации.

6) Организация и координация деятельности отдела продаж.

7) Проведение переговоров с основными клиентами компании.

9) Анализ и систематизация клиентской базы компании.

10) Анализ данных продаж.

11) Анализ изменения рыночной конъюнктуры.

12) Анализ эффективности рекламной стратегии компании.

13) Распределение клиентов и заявок между менеджерами отдела продаж.

14) Заключение договоров на реализацию продукции.

15) Организация обучения, повышения квалификации менеджеров отдела.

16) Обеспечение безопасных условий труда для находящегося в подчинении персонала.

17) Осуществление подбора менеджеров в отдел продаж.

18) Осуществление контроля:

- за квалификацией сотрудников отдела;

- за своевременностью отгрузки продукции;

- за состоянием платежей в отделе;

- за выполнением планов продаж и иных установленных показателей;

- за правильностью заключения договоров менеджерами отдела;

- за выполнением договорных обязательств;

- за исполнением сотрудниками отдела продаж технологии процесса продаж и других локальных актов компании.

В его непосредственном подчинении будут находиться руководитель группы прямых продаж и руководитель группы региональных продаж. Руководитель группы прямых продаж будет координировать деятельность торговых представителей и мерчендайзеров. Руководитель группы региональных продаж будет координировать деятельность торговых представителей по областям Республики Беларусь.

На должность супервайзера назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование, специальную подготовку по руководству работниками.

Супервайзер:

1) Доводит до сведения подчиненных работников поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками.

2) Корректирует работу персонала, назначает работников на выполнение определенных работ при возникновении незапланированных или нестандартных ситуаций, при сбоях в общем порядке работы.

3) Организует (при необходимости) взаимозаменяемость работников.

4) Определяет приоритеты и очередность выполнения рабочих задач.

5) Организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ.

6) Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы.

7) Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе.

8) Оценивает качество работы каждого работника, рациональное использование рабочего времени, а также определяет возможность возложения на работника дополнительных обязанностей.

9) Оценивает лояльность и уравновешенность работников, определяет степень доверия к работникам.

10) Определяет возможность и способы применения принятой на предприятии системы поощрений и взысканий.

11) Определяет критерии требований к кандидатам на работу и принимает участие в отборе претендентов.

12) Представляет принятых на работу коллективу, обеспечивает их сведениями, необходимыми для ориентации в коллективе, знакомит с условиями работы и основными принципами кадровой политики предприятия.

13) Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах.

14) Готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лиц, и представляет их вышестоящему руководителю.

15) Выполняет (если этого требует ситуация) работу отдельных работников.

Отдел продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" можно условно разделить на два участка. Первый участок --это специалисты, работающие по регионам Республики Беларуси. В большинстве случаев заявки принимаются посредством телефонного разговора, то есть в устной форме. За редким исключением заявка присылается по факсу. Сразу же происходит обработка заказа, то есть принимается во внимание количество товара, забронированного другим клиентом, реальное наличие на складе и срок отгрузки.

Второй участок --это специалисты отдела прямых продаж, работающие по зарубежным рынкам. Торговый представитель работающий составляет заявки на товар находясь в торговой точке непосредственно при личном контакте с директором магазина (товароведом), а так же:

1) Регулярно, согласно маршрутному листу, посещает каждого клиента, в соответствии с утвержденной схемой, с целью размещения заказа на очередную поставку и отслеживания остатков товара.

2) Контролирует отправку заказа в торговую точку, в установленные сроки, по объему реализации продукции, номенклатуре, комплектности и качеству.

3) Следит за состоянием дебиторской задолженности по своим клиентам и своевременно сообщает руководству о возможных задержках оплат, а так же других факторах, влияющих на платежеспособность клиента.

4) В случае необходимости, производит инкассацию наличных денег за поставленный товар.

5) Оперативно реагирует на претензии клиента по количеству и качеству поставляемого товара согласно договору поставки.

6) Выявляет причины нарушений условий договоров, принимает меры по их устранению и предупреждению этих причин.

7) За отчетный период посещает все торговые точки (активные и потенциальные) в районе ответственности.

8) Ведет постоянный поиск новых клиентов и заключает с ними договора поставки.

9) Консультирует клиентов по вопросам потребительских характеристик товаров, которые способствуют удовлетворению потребностей конечных покупателей.

10) Передает непосредственному руководству обо всех изменениях состояния рынка, выявленных в процессе работы и производит сбор информации при необходимости.

При этом его целью является увеличения продаж в каждой торговой точке. Каждая торговая точка посещается торговым представителем минимум один раз в неделю. В работу торгового представителя входит не только составления заказа, но и мерчендайзинг, установка фирменного торгового оборудования, и отслеживание дебиторской задолженности покупателя. Кроме торгового представителя выкладкой занимаются и мерчендайзеры. Так же мерчендайзер имеет следующие должностные обязанности:

1) Всячески способствует поддержанию положительного имиджа ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", обеспечивает благоприятные условия для продвижения товара на потребительский рынок и высоких объемов продаж в местах розничных продаж.

2) Изучает определенную территорию (район), на которой предполагается организация продаж товара с целью определения мест продажи товаров (розничных предприятий) и разработки схем установления деловых связей.

3) Осуществляет регулярный объезд закрепленных за ним торговых объектов (мест продаж).

4) Ведет переговоры с администрацией места продажи о проведении мероприятий мерчендайзинга (представляет товар и сопутствующие ему услуги, убеждает в необходимости и эффективности мерчендайзинга, заключения договоров поставки, купли-продажи, комиссии).

5) Осуществляет обучение и подготовку обслуживающего персонала торгового предприятия по следующим направлениям: основные потребительские характеристики товаров; принципы поддержания концепции выкладки товаров; основы мотивации продажи товаров потребителям.

6) Мерчендайзер обеспечивает:

6.1) благоприятные условия для продвижения товара на потребительский рынок.

6.2) товарные запасы в местах продаж на необходимом уровне;

6.3) высокие объемы продаж товара в местах розничных продаж;

6.4) Проведение мероприятий по представлению товаров в местах продажи с использованием следующих инструментов мерчендайзинга:

а) Space-management --выкладка (размещение, позиционирование) товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров;

б) POS designing --размещение в пространстве мест продаж рекламных элементов --плакатов, буклетов, моделей товаров (подвесных, стоячих и др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников);

в) Stock-control --расчет необходимого и достаточного количества (баланса) товаров в местах продаж, обеспечение их наличия и т.д.

Они подчиняются непосредственно торговым представителям.

При внезапно возникшей потребности магазина в определенном виде той или иной продукции, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" старается приложить максимум усилий для удовлетворения данного заказа.

Проведем расчет экономической эффективности создания на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" отдела продаж.

В процессе подбора специалистов во вновь формируемый отдел продаж, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданному отделу продаж кроме чисто сбытовых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте сбыта в современной рыночной экономике.

Первоначальные затраты на создание отдела продаж и затраты на поддержание деятельности отдела продаж в течение 2013 года приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1- Расчет бюджета затрат на создание и поддержание отдела продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"

Статьи затрат	Сумма, тыс. р.
Разовые затраты при формировании отдела продаж
Аренда и ремонт помещения	1000
Мебель	3100
Вычислительная и офисная техника	7000
Средства связи	750
Транспортные средства	4000
Всего	15850
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	1500
ГСМ	1500
Запчасти и ремонт автотехники	800
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	10500
Канцтовары и офисная бумага	1500
Хозтовары	550
Продолжение таблицы 3.1
Услуги связи, Интернет	3000
Обслуживание и ремонт основных средств	1900
Эксплуатационные и коммунальные услуги	1300
Представительские расходы	5000
Всего	27550
Итого	43400

Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование сбытовой деятельности ведет к увеличению выручки в среднем на 10 %. Именно от этого показателя мы и будет в дальнейшем вести расчеты.

Экономический эффект от внедрения мероприятий --это разница межу планируемым приростом прибыли, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и приведенными расходами на эти мероприятия.

Э = ?ПЧ-К·Зр, (3.1)

где Зр - затраты на реализацию предлагаемых мероприятий, млн.р.

К - нормативный коэффициент эффективности, принимаемый равным 0,15.

, (3.2)

где ТОпл - планируемый показатель товарооборота от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, млн.р.;

ТО08 - товарооборот за последний период, млн.р.;

ПТО - планируемый прирост товарооборота от реализации вследствие реализации предложенных мероприятий, %.

Расчет планируемого показателя выручки от реализации после реализации мероприятия и только под их влиянием производится по формуле:

Определяется прирост товарооборота:

?ТО = ТОпл - ТО08, (3.3)

?ТО = 7434,9-6759 = 675,9 млн.р.

При среднем уровне дохода, сложившимся в организации, сумма прироста дохода составит:

?Д = ?ТО·УДср/100, (3.4)

где УДср - средний уровень дохода, сложившийся в организации.

?Д = 675,9·23,8/100 = 160,864 млн.р.

При среднем уровне издержек обращения, сложившимся в организации, сумма прироста расходов составит:

?Р = ?ТО·ИОср/100, (3.5)

где ИОср - средний уровень издержек обращения.

?ИО = 675,9·21,2 = 143,291 млн.р.

Прирост прибыли от реализации составит:

?ПР = ?Д-?ИО = 160,864-143,291 = 17,573 млн.р. (3.6)

Увеличение налогов на прибыль:

?Нп = ?ПР·УНп = 17,573·0,18=4,218 млн.р. (3.7)

Прирост чистой прибыли составит:

?ПЧ = ?ПР-?Н - ?Нм (3.8)

?ПЧ = 17,573 -4,218-0,527 = 12,828 млн.р.

Экономический эффект от предложенного мероприятия составит:

Э = ?ПЧ-К·Зр, (3.9)

где Зр - затраты на реализацию предлагаемых мероприятий, млн.р.

К - нормативный коэффициент эффективности, принимаемый равным 0,15.

Э = 12,828-0,15·43,4 = 6,318 млн.р.

Период окупаемости - один из наиболее часто применяемых показателей. Рассчитаем срок окупаемости динамическим методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным.

В процессе работы чистая прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (эксплуатационных) по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2013 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (), который рассчитывается по формуле:

б0=1/(1+0,335) 0=1; (3.10)

б1=1/(1+0,335) 1=0,75;

б2=1/(1+0,335) 2=0,56;

б3=1/(1+0,335) 3=0,42;

Дисконтированную прибыль (Дп) в тыс. р. рассчитывается по формуле:

Дп = Пч · Кд, (3.11)

Чистую дисконтированную прибыль рассчитывается по формуле согласно полученным данным от 2013 г. до 2016 г.

, (3.12)

где PV - общая сумма дисконтированных доходов;

IC - исходная величина инвестиций.

Экономический эффект от внедрения приведен в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта

Показатель	Единица измерения	Значение по годам
		2013	2014	2015	2016
Капитальные вложения	тыс. р.	15850	-	-	-
Годовой прирост прибыли	тыс. р.	-	12828	12828	12828
Коэффициент дисконтирования	-	1	0,893	0,797	0,712
Дисконтированная прибыль	тыс. р.	-	11455,404	10223,916	9133,536
Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом (ЧДД)	тыс. р.	-15850	-4394,596	5829,32	14962,856

Динамический срок окупаемости определяется по формуле:

Ток = Тц + Iдв / Dдв, (3.13)

где Тц - число целых лет периода возврата инвестиций; Iдв - сумма инвестиций, которую необходимо вернуть в последний неполный год возврата; Dдв - сумма дохода того года, в котором будут окончательно возвращены инвестиции.

Ток = 1+4394,596/10223,916=1,43 года

Из приведенных выше расчетов, можно сделать вывод, что экономический эффект от совершенствования отдела продаж на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" - положительный, так как затраты в 43,4 млн. р. увеличили товарооборот на 675,9 млн. р. а чистую прибыль на 12,828 млн. р. Так же оказался небольшим и срок окупаемости, равный 1,43 года, что удовлетворит любого инвестора.

3.2 Разработка и внедрение нового канала распределения продукции

Разработка и внедрение любого проекта практически всегда связаны со значительными затратами ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). Поэтому до начала разработки проекта следует провести соответствующее технико-экономическое обоснование, которое связано с оценкой как технических, так и экономических параметров будущего проекта.

Проект разрабатывается с целью установления прямого контакта между производителем и продавцом или покупателем без привлечения распространителей и состоит в разработке и внедрении системы онлайн продаж.

В результате внедрения предложенного проекта исходный процесс распространения продукции постепенно можно будет представить в виде схемы на рисунке 3.2.

Так как проект предусматривает прямой контакт между производителем и покупателем, и полную автоматизацию обработки заказов, то имеет мест сокращение участия распространителей (супервайзеров), что способствует увеличению охвата новых зон распространения без привлечения новых сотрудников

Рисунок 3.2 - Процесс распространения продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"



Рисунок 3.3 - Проектируемый канал распределения

Следовательно, будут иметь место следующие неэкономические выгоды:

- снижение нагрузки на сотрудников отдела продаж;

- уменьшение количества сотрудников, занятых в трудовом процессе;

- сокращение количества операций ;

- повышение качества обслуживания клиентов.

Следует отметить, что данный проект ставит главной целью именно получение социальных выгод.

Экономическая целесообразность инвестиций в разработку и использование программного продукта осуществляется на основе расчета и оценки следующих показателей:

-чистая дисконтированная стоимость;

-срок окупаемости инвестиций;

-рентабельность инвестиций.

Для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта по разработке и внедрению программного продукта:

1) рассчитать результат от использования программного продукта;

2) рассчитать затраты (инвестиции), необходимые для приобретения программного продукта;

3) рассчитать показатели эффективности инвестиционного проекта по производству нового изделия.

Общие капитальные вложения (К_о) заказчика (потребителя), связанные с приобретением, внедрением и использованием ПС, рассчитываются по формуле:

К_о = К_пр + К_ос+ К_р , (3.14)

где: К_пр - затраты пользователя на приобретение;

К_ос - затраты пользователя на внедрение и освоение;

К_р - затраты на проведение рекламной компании;

Таблица 3.3 - Затраты рабочего времени на проект сотрудников ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"

Подразделение	Кол-во участников	Доля раб вр. в мес., затрачиваемого на проект	Затраты на сотрудника в мес., р.	Кол-во мес.	Ст-ть участия в проекте, р.
Отдел маркетинга	2	0,3	920 000	2	1 104 000
Итого затрат рабочего времени:	1 104 000

Таким образом, общая стоимость всего проекта по внедрению онлайн формы заказов составит:

1) Затраты на приобретение составят 1 499 000 р.

2) Затраты на внедрение, разработку и обучение сотрудника составят 1 646 000 р.

3) Затраты на проведение рекламной компании составят 5 100 000 р.

4) Таким образом, общая стоимость всего проекта составит р.

К_о = 1 499 000 + 1 646 000+5 100 000= 8 245 000 р.

Для расчета эффективности проекта будут рассчитаны следующие показатели:

1) Коэффициенты дисконтирования (бt);

2) Чистая дисконтированная стоимость (NPV);

3) Срок окупаемости (PP);

4) Индекс доходности (PI);

Чтобы учесть равноценность сегодняшних денежных средств и будущих, будущие чистые доходы и расходы (инвестиции) приводятся к базовой дате путем умножения на коэффициент дисконтирования, рассчитываемый как:

(3.15)

где d - ставка дисконта, норма прибыльности инвестиций;

t - порядковый номер года результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2010-1, 2012-2, 2013-3, 2014-4).

Ставка дисконтирования - переменная величина, зависящая от ряда факторов i = (i1,...,in),

где (i1,...,in) - факторы, влияющие на будущие денежные потоки, которые определяются индивидуально для каждого инвестиционного проекта;

i1 - стоимость альтернативного вложения средств на данный период, как то: ставка банковского процента по депозитам, ставка рефинансирования, средняя доходность уже имеющегося бизнеса и т.д.;

i2 - оценка уровня инфляции на выбранный период, как оценка стоимости риска обесценивания средств за период;

i3 - оценка риска неполучения средств в период действия проекта, иногда называют платой за венчур, при реализации венчурных проектов.

В нашем случае будем использовать ставку дисконта как ставку рефинансирования + 5%. Таким образом, d= 45%+5%= 33,5% или 0,335. Используя данную ставку рассчитаем коэффициенты дисконтирования по годам:

б0=1/(1+0,335) 0=1;

б1=1/(1+0,335) 1=0,75;

б2=1/(1+0,335) 2=0,56;

б3=1/(1+0,335) 3=0,42;

Предварительно упомяну, что во втором разделе был приведен факторный анализ прибыли. В результате которого было выявлено, что незначительные изменения в себестоимости могут повлечь за собой увеличение прибыли. Рассчитаем эффективность проекта при росте прибыли всего на два процента.

Таблица 3.4- Расчет экономических показателей эффективности проекта

Показатели	Ед.	2013 г	2014 г	2015 г
	измерения
1 Прирост прибыли за счет экономии затрат (Pt)	тыс. р.	11 742	11 742	11 742
2Дисконтированный прирост прибыли	тыс. р.	8807	5576	4932
3Затраты на приобретение	тыс. р.	0	0	0
4 Затраты на внедрение и освоение	тыс. р.	0	0	0
5 Проведение рекламной компании	тыс. р.	0	0	0
Продолжение таблицы 3.4
Итого затрат (ICt)	тыс. р.	0	0	0
6 То же с учетом фактора времени	тыс. р.	0	0	0
7Чистый дисконтированный доход по годам (NPV)	тыс. р.	8807	5576	4932
8 NPV нарастающим итогом	тыс. р.	562	6138	11070
Коэффициент дисконтирования	единиц	0,75	0,56	0,42

Дисконтированный прирост прибыли 2013 г.= 11742*0,75=8807 тыс. руб.

Дисконтированный прирост прибыли 2014 г=11742*0,56=5576 тыс. руб.

Дисконтированный прирост прибыли 2015 г=11742*0,42=4932 тыс. руб.

NPV 2013 г.= 8807-8245=562 тыс. руб.

NPV 2014 г.= 8807+5576-8245=6138 тыс. руб.

NPV 2015 г.=8807+5576+4932-8245=11070 тыс. руб.

1) Рассчитаем рентабельность инвестиций затрачиваемых на разработку программного продукта (PI) по формуле

, (3.16)

PI = (((8807+5576+4932)/3) / 8 245)100 % = 78,1 %;

где - среднегодовая величина дисконтированной чистой прибыли за расчетный период, ден. ед., которая определяется по формуле

, (3.17)

где - чистая прибыль, полученная в году t, ден. ед.

2) Далее произведем расчет срока окупаемости проекта, который рассчитывается по формуле

(3.18)

PP =8 245 / 11 742 = 0,7 или 8,4 мес.

На основании показателя рентабельности, который составляет 78,1 %, показателя чистой дисконтированной стоимости нарастающим итогом до 2015 г в размере 11070 тыс.р. и периода окупаемости 8,4 мес. можно сделать вывод об эффективности внедряемого проекта.

На основе вышеизложенного, можно сделать выводы о том, что весь проект в целом является эффективным: он принесет как финансовые так и социальные выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта разработки и внедрения онлайн формы заказа является обоснованной.

3.3 Применение системы скидок на предприятии

С помощью механизма скидок и предоплаты ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" сможет повысить оборачиваемость дебиторской задолженности, сократить сроки отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями и улучшить показатели ликвидности. При этом определение размера скидки - всегда поиск компромисса между дополнительными выгодами и потерями от снижения цены.

Рассмотрим несколько вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты в таблице 3.5

Таблица 3.5 Расчет скидки за внесенную предоплату

Предоплата по сделке, %	Величина скидки, %
15	2
30	3
50	5

1. Если покупатель внесет 15% предоплаты, ему предоставляется скидка 2%. Рассмотрим предлагаемую систему по данным дебиторской задолженности за 2012 год в таблице 3.6

Таблица 3.6 Предложение покупателю о предоплате в 15% и соответствующей скидке в 2%

Показатели	До усовершенствования	После усовершенствования	Изменения
Краткосрочная дебиторская задолженность покупателям и заказчикам, млн.руб.	13 030	11 075,5	-1 954,5
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотов	8,99	12,48	+3,49
Срок погашения дебиторской задолженности, дней	40,6	29,25	-11,35

При осуществлении предоплаты в размере 15% величина дебиторской задолженности снизится на 1 954,5 млн.руб. Предприятие получит с каждого рубля вложенного в дебиторскую задолженность на 3,49 рубля больше выручки. Сократиться срок погашения дебиторской задолженности на 11,35 дней. За предоплату товара скидка составит 260,6 млн.руб.

Таким образом, дополнительная прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при введении предоплаты в 15% и скидке 2% составит:

Применение предоплаты в размере 15% и соответствующей скидки в 2% позволит предприятию высвободить денежные средства в размере 1 693,9 млн.руб.

2. Если покупатель внесет 30% предоплаты, ему предоставляется скидка 3%. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.7

Таблица 3.7 Предложение покупателю о предоплате в 30% и соответствующей скидке в 3%

Показатели	До усовершенствования	После усовершенствования	Изменения
Краткосрочная дебиторская задолженность покупателям и заказчикам	13 030	9 121	-3 909
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотов	8,99	15,16	+6,17
Срок погашения дебиторской задолженности, дней	40,6	24,08	16,52

В случае оформления договора на предоплату в размере 50% величина дебиторской задолженности уменьшится на 3 909 млн.руб. Срок погашения дебиторской задолженности снизится до 24,08 дней. Скидка при предоплате составит 3 909 млн.руб. Исходя из этого, дополнительная прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при использовании схемы предоплаты в размере 30% и скидке 3% составит:

Таким образом, эффект предприятия при предоставлении предоплаты в размере 30% и скидки 3 %, составит 3 518,1 млн.руб.

3. Если покупатель внесет 50% предоплаты, ему предоставляется скидка в размере 5%. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.8.

Таблица 3.8 Предложение покупателю о предоплате в 50% и соответствующей скидке в 5%

Показатели	До усовершенствования	После усовершенствования	Изменения
Краткосрочная дебиторская задолженность покупателям и заказчикам, млн.руб.	13 030	6 515	-6 515
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотов	8,99	21,22	+12,23
Срок погашения дебиторской задолженности, дней	40,6	17,2	-23,4

При осуществлении предоплаты в размере 50% величина дебиторской задолженности снизится на 6 515 млн.руб. После усовершенствования предприятие получит с каждого рубля вложенного в дебиторскую задолженность 21,22 рублей выручки. Срок погашения дебиторской задолженности сократится на 23,4 дня и составит 17,2 дней. За счет высвобожденной дебиторской задолженности предприятие сможет погасить 14% своих краткосрочных обязательств.

Таким образом, дополнительная прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при введении предоплаты в 50% и скидке 5% составит:

Применение предоплаты в размере 50% и соответствующей скидки в 5% позволит ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" высвободить денежные средства в размере 5 863,5 млн.руб.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предложенные схемы предоплат и скидок являются достаточно эффективными для ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".

При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" снижает величину дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50% и соответствующей скидке в 5%. При осуществлении такой предоплаты ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" получит дополнительную прибыль в размере 5 863,5 млн.руб.

• Заключение

Таким образом, в ходе реализации политики сбыта прежде всего формируется ее цель, которая обычно не совпадает с коммерческими целями буквально. Мероприятия сбыта могут быть нацелены, например, на распространение информации о предприятии, его истории, достижениях, клиентуре; преодоление предубежденности по отношению к товару; распространение данных о качестве сервиса фирмы; показ мер, принимаемых для обеспечения высокой экологичности изделий предприятия, и т.д. Комплекс мероприятий сбыта решает не только текущую коммерческую задачу, но и создают основу уважения и доверия к фирме-экспортеру.

В процессе выполнения данной курсовой работы выполнена ее основная цель, а именно - изучены особенности построения политики формирования спроса и стимулирования сбыта на продукцию промышленного предприятия, в частности ПО "ГОМСЕЛЬМАШ". Поставленная в работе цель была достигнута путем изучения сущности и основных понятий сбыта, анализом процессов разработки политики сбыта, определением современных проблем разработки эффективной политики формирования спроса и стимулирования сбыта на промышленных предприятиях; изучением общей характеристики объекта исследования - ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", анализом его маркетинговой деятельности, оценкой политики формирования спроса и стимулирования сбыта ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", моделированием конкурентоспособности продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" как элемента сбытовой политики предприятия, проектированием комплекса стимулирующих мероприятий в рамках реализации политики сбыта на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"; обоснованием целесообразности предлагаемых мер по совершенствованию политики сбыта ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".

Специалистам ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" более активно следует работать по предложению товаров предприятия в розничной сети, среди частных ИП и ЧУП. Для активизации следует определить каждому специалисту регион его влияния и по итогам месяца, квартала, подводить результаты работы.

В результате улучшения организационной структуры отдела продаж мы улучшили показатели сбытовой деятельности, которые выражаются в увеличении товарооборота и чистой прибыли.

• Предложен прямой канал распределения продукции предприятия. На основании показателя рентабельности, который составляет 78,1 %, показателя чистой дисконтированной стоимости нарастающим итогом до 2015 г в размере 11070 тыс.р. и периода окупаемости 8,4 мес. можно сделать вывод об эффективности внедряемого проекта.
• Применение предоплаты в размере 50% и соответствующей скидки в 5% позволит ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" высвободить денежные средства в размере 5 863,5 млн.руб.
• На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предложенные схемы предоплат и скидок являются достаточно эффективными для ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".
• При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" снижает величину дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50% и соответствующей скидке в 5%. При осуществлении такой предоплаты ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" получит дополнительную прибыль в размере 5 863,5 млн.руб.
• Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. - 7-е изд., испр.: - Минск: Выш. школа, 2008. - 527 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Под общ. ред. Л. Л. Ермолович. - Минск: Современная школа, 2006. - 736с.

3. Андреева О.Д. Технология бизнеса. - М.: Инфра-М , 2010. 270с.;

4. Аркин, В.И. Инвестиционные ожидания, стимулирование инвестиций и налоговой реформы / В.И. Аркин // Экономика и математические методы. - 2007. - Т. 43, №2. - С. 76-100

5. Аткинсон Дж. Все о продажах. - М.: Инфра-М., 2011, 474с.;

6. Богиев Г.Л. Международный маркетинг. - СПб.: Питер,- 2011, 376с.;

7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2008.

8. Бурцев В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность, М.: Тенс. - 2008 276с.;

9. Вирский Е.А. Маркетинг. - Мн.: Армитя. 2003, 180с.;

10. Гилберт К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 2007. - 704 с.: ил.

11. Годин А.М. Маркетинг - уч.мет.пособие. - М.: Дашков и К, 2000

12. Голиков Е.А. Оптовая торговля. - М.: Цитадель, 2010, 378с.;

13. Демидова Н.Н. Основы маркетинга - Могилев: МНЛУ, 2003,2 72с.;

14. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. - М.: ЗАО Бизнес Микро, 2007, - 496 с.

15. Джей Гос. Малозатратный маркетинг. -СПб.: Питер, 2003, 174с.;

16. Дойль П. Маркетинг - менеджмент и стратегии - СПб.: Питерком, 2008, 130с.

17. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. - М.: ДИС, - 320 с.

18. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. /Под ред. Рофе А.И., - М.: Из-во "МИК", 2005г. - 160 с.

19. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2008.- 384 с.

20. Зиглар Зиг. Искусство продаж. - М.: Сов-ВИП, 2008, 180с.;

21. Зорина Т.Г. Маркетинговые исследования и сегментация рынка. - Мн.: Мисанта, 2003, 346с.;

22. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ - М.: Финспресс. 2007, 152с.;

23. Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. - 160 с.

24. Кожарский, В.В. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости // Планово-экономический отдел. - 2005.- №2. - с.46-48.

25. Коротков Э.М., Беляев А.А., Валовой Д.В. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.// - М.: ИНФРА-М, 2003. - 423 с.

26. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ДИС, 2007, - 320 с.

27. Кулик И.И. Управление сбытом на принципах маркетинга. Уч.пособие. - Мн.: Бел.1 ПК, 2006

28. Кюппер, Вильгельм. Продажи. Базовый курс. Оптимальный путь к профессионализму. - М.: АО "Интерэфксперт", 2006

29. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 с.106.

30. Методика экономических, исследований : методические указания / Белорусская государственная сельскохозяйственная академия ; сост. И .В. Горбатенко, И.В. Шафранская. ? Горки, 2002.

31. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2007, - 1000 с.

32. Михалкевич, А. П. Порядок определения прироста живой массы скота/ А. П. Михалкевич // "Сельское хозяйство".-2002.- №2.- С.51-53;

33. Моделирование программы развития сельскохозяйственного предприятия ( аграрного формирования) : методические указания / Сост. И.И. Леньков, Р.К. Ленькова. - Горки, 2003.

34. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. - 2000. - №8. - С.44-49.

35. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Т. Инновационный менеджмент. Учеб. пособие для вузов.2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

36. Никифоров А.А. Макроэкономика: научные школы, концепции, экономическая политика: учеб. пособие для вузов / А.А. Никифоров, О.Н. Антипина, Н.А. Миклашевская; под ред. А.В. Сидоровича. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 534 с.

37. Организация и финансирование инвестиций: Учеб. пособие / Т.К. Савчук, В.И. Шевчук, А.А. Бевзелюк и др. Под ред. Т.К. Савчук. - Мн.: БГЭУ. - 2002. - 196 с.

38. Панкевич, С.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации // Планово-экономический отдел. - 2007 - №8 - с.32-45

39. Радионов А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия.: Уч.пос. - М.: Дело, 2007

40. Пизенгольц, М.З. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве/ М.З. Пизенгольц. - Минск: Уроджай.- 2003.- С. 484;

41. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. - М.: "Финансы и статистика", 2003. - 536с.

42. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 407с.

43. Радионов А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия.: Уч.пос. - М.: Дело, 2007

44. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400с. - (Серия "Высшее образование)

45. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие /Г.В.Савицкая.-5-е изд., исп. и доп.-Минк.:Новое знание,2005.-652 с. - (Экономическое образование)

46. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 303с. - (Серия "Высшее образование")

47. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учебник / Г. В. Савицкая.- Минск: Новое знание,2001.- 195 с.

48. Савицкая, Г.В. Резервы повышения эффективности сельскохозяйственного производства: методики влияния и подсчета/ Г.В. Савицкая, А. А. Мисуно. - Минск: Уроджай, 2002.- С. 134-162.

49. Стешиц, Л.И. Бухгалтерский учет и аудит в АПК: учебник для студентов и специальностей сельскохозяйственных ВУЗов / Л.И. Стешиц. - Минск:ИВУ Минфина, 2005. - 537с.

50. Федорович, А. Учет животных на выращивании и откорме/А. Федорович // Главный бухгалтер.- 2004. - №15.- С. 101-103.

51. Чечёткин, А.С. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве: учебное пособие для студентов неэкономических специальностей сельскохозяйственных ВУЗов /А.С. Чечеткин. - Минск.: ИВУ Минфина, 2005.- 464 с.;

Размещено на Allbest.ru