- Обеспечивается крупным оптовым клиентам прямая доставка с завода-производителя и производится доставка продукции с удаленных складов дочерних предприятий.

- Используется гибкая система работы с клиентами, разработаны специальные условия для оптовых, сетевых и розничных клиентов.

- Предоставляется вся необходимая информация для эффективных продаж продукции.

- Специалисты постоянно проводят успешные программы продвижения продукции: акции для клиентов и конечных потребителей, конкурсы среди торговых точек, программы по мерчендайзингу, сэмплинги и т.д.

- Гарантируется трейд-маркетинговая поддержка производителей товаров, направленная на активизацию конечных потребителей: теле - и радиореклама, POS-материалы, презентеры, торговое оборудование, фирменные стойки, наружная реклама, промо-акции, статьи в печатных СМИ.

Филиал ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" в г. Чите был основан 01.02.2007г.

Юридический адрес: 672051, Россия, Забайкальский край, г. Чита, ул. Сухая падь, д.3.

Основной деятельностью ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" является крупно-оптовая торговля промышленных товаров от заводов производителей, на данный момент организация работает со многими финансовыми направлениями: синтетические и моющие средства Хенкель, средства личной гигиены Бэлла, бытового клея Момент, Хенкель Бьюти Кея (Шварцкопф), Энерджайзер и Шик, Конте-спа, Модум, Велхим и многие другие.

Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т.е. иметь предоставление о видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия предприятия ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита" заключается в содействии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребностей людей в товарах народного потребления, в обеспечении прибыли компании и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на товары, за счёт бес посреднических услуг и торговых наценок; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществляет для своих сотрудников обучающие семинары по маркетингу, психологии; применяет систему поощрений и стимулирования.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей. Сформулируем "дерево целей" для дочернего предприятия на рис.3 и табл.1.

Рис.3. Схема "дерева целей" организации

Таблица 1

Наименование целей дочернего предприятия ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита"

Номер уровня	Номер цели	Наименование цели
0	0	Миссия
1	1 2 3	Рост организации. Совершенствование маркетинговой стратегии. Повышение экономической эффективности деятельности предприятия.
2	1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3	Снижение текучести кадров. Отбор и подготовка кадров. Увеличение рынка сбыта. Закупка качественного товара. Совершенствование организации сбыта. Увеличение объёма продаж. Снижение материальных издержек. Повышение квалификации сотрудников.
3	1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.3.1 2.3.2 3.1.1 3.2.1 3.3.1 3.3.2 3.3.3	Удовлетворение потребностей сотрудников. Совершенствование организации подбора кадров. Завоевание новых рынков. Внедрение новых методов презентации товара. Повышение качества работы с клиентами. Расширение ассортимента товара. Снижение транспортных доходов. Обучение на семинарах маркетингу, психологии. Периодическая проверка уровня квалификации сотрудников. Участие в международных встречах по обмену опытом.
4	1.1.1.1 1.1.1.2 1.2.1.1 3.3.1.1	Создание благоприятной атмосферы в офисе. Внедрение новых систем поощрения. Использование тестов и анкет при приёме на работу. Покупка видеосистемы для показа обучающих фильмов.
5	1.1.1.1.1 1.1.1.1.2	Коллективные выезды на природу. Посещение культурно-массовых мероприятий.

Задачи: Быстрое и эффективное расширение ассортимента, ускорение развития территории, внедрить систему кадрового учкта и подготовке кадрового резерва, внедрение новых программ для облегчения работы аналитической службы.

ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" состоит из нескольких отделов:

отдел HenkelBC;

отдел логистики;

бухгалтерия;

отдел продаж.

В данной дипломной работе рассмотрим подробнее деятельность отдела HenkelBC (штат сотрудников отдела - 10 человек).

Направления работы отдела - это продукция в сферах: ухода за волосами; ухода за телом; ухода за кожей лица.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т.д.

Организационная структура ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"

Организационная структура - это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей.

Основными элементами структуры управления являются звенья и ступени, или уровни. Управление в ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита" осуществляется по горизонтали. В свою очередь, в отделе HenkelBCсуществует вертикальное управление.

Построим схему организационной структуры предприятия на рис.4.

Рис.4. Организационная структура предприятия ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита"

Данная структура является линейно-функциональной т.к. в ней общий руководитель и руководители подразделений (отдел продаж, отдел логистики, склад, бухгалтери) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам нижестоящим исполнителям.

В таблице 2 описаны руководители фирмы и их доли в уставном капитале.

Таблица 2

Руководители ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита"

ФИО	Должность	Доля участников в собственности
Иванов Борис Петрович	Ген. директор	56 %
Дерябин Виталий Юрьевич	Зам. директора по ОП	44 %

Анализ кадрового состава

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления.

Представим состав кадров отдела HenkelBC фирмы "Санг-Иркутск ОП г. Чита":

Таблица 3

Состав кадров отдела HenkelBC

	Должность	Возраст	Образование	Стаж работы в отрасли
1	Региональный менеджер	36	два высших	7 лет
2	Супервайзер	28	высшее	3 года
3	Торговый представитель	20	незак. высшее	1 год
4	Торговый представитель	23	высшее	2 года
5	Торговый представитель	29	высшее	5 лет
6	Торговый представитель	21	незак. высшее	0,5 года
7	Торговый представитель	25	высшее	4 года
8	Мерчендайзер	24	высшее	1 год
9	Мерчендайзер	27	высшее	4 года
10	Мерчендайзер	33	высшее	10 лет

Анализируя состав кадров отдела HenkelBC, можно сделать следующий вывод. Из 10 сотрудников отдела лишь двое имеют неоконченное высшее образование (получают его в настоящее время в заочной форме). Остальные сотрудники имеют высшее образование, при этом региональный менеджер имеет два высших образования (профильное и непрофильное).

В отношении возраста - практически все сотрудники молодые, в возрасте от 20 до 36 лет.

Стаж работы различный - от 6 месяцев до 10 лет. Средний стаж работы в отрасли у сотрудников отдела - 4 года.

Мотивация персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

В отделе HenkelBC существует множество мотиваций сотрудников: это экономические мотивации (при перевыполнении плана сотрудники поощряются дополнительной премией), властной мотивации (возможность продвижения по карьерной лестнице, в случае долговременной и качественной работе в данном отделе), моральной (ежегодно сотрудники компании поощряются различными благодарственными письмами), социально-психологические. В этом отделе также наблюдается высокий командный дух, что отражается во взаимозаменяемости сотрудников и сплоченности коллектива, периодически проводятся совещания, тестирование торговых агентов.

Описание производственного процесса

Отдел HenkelBC имеет свою площадь размером 20 кв. м., которую арендует у ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита", арендная плата в месяц составляет 2000 руб. за 1 кв. м., а так же место на складе в 50 кв. м. Составим общую схему помещений ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита" на рис. 5.

Рис. 5. "Схема помещений ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"

1 - кабинет зам. директора по ОП г. Чита (25 кв. м)

2 - бухгалтерия (12 кв. м)

3 - отдел внутренней службы (22 кв. м)

4 - отдел HenkelBC (25 кв. м)

5 - отдел продаж (27 кв. м)

6 - отдел логистики (22 кв. м)

7 - туалет (5 кв. м)

8 - склад (150 кв. м)

9 - операторская (15 кв. м)

Составим схему организации работ в отделе HenkelBCкомпании ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита" на рис. 6.

Рис. 6. "Схема производственного процесса отдела HenkelBC ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"

Описание режима работы

Режим работы отдела HenkelBC компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" согласно регламента: будние дни с 8: 30 до 19: 00, обеденный перерыв с 12: 30 до 13: 30, выходные дни суббота, воскресенье.

Выбор необходимого оборудования

Таблица 4. Оборудование отдела HenkelBC

Наименование ОПФ	Нормативный срок службы	Стоимость ОФ	Норма амортизации	Год. размер амортизации	Мес. размер амортизации
Компьютер CELERON	5 лет	24156 руб.	3,57%	402,60	33,55
Ноутбук ENVISION	3 года	81390	2,78	2260,83	188,40
Принтер HP 1010	5 лет	7321	2,78	122,02	10,17
Стол	7 лет	7140	1, 19	85,00	7,08
Кресло	7 лет	7111	1, 19	84,65	7,05
Шкаф для бумаг	7 лет	31618,5	1, 19	376,41	31,37

Определение потребности в сырье и материалах

Таблица 5. Сырье и материалы

Категория товара	Мес. потребность руб.	Год. потребность руб.
Шаума	740 145	8 639 421
Себорин	18 907	248 831
Глисс Кур	662 531	6 852 645
Сьесс	935 162	7 149 274
Актив Др. Хотинг	17 810	132 473
Тафт	682 350	6 525 612
Глисс Кур	36 330	549 948
Гот 2 В	47 935	530 238
Palette	1 776 586	18 530 244
Brillance	149 769	1 658 619
Natural & Easy	98 359	1 199 145
Diadem	109 912	1 113 435
Nordic	2 489	54 014
Men Реrfect	14 407	213 515
Essential Colors	107 827	533 459
Диадемин	90 872	1 277 900
Фа	270 606	3 694 588
Мыло	54 806	1 105 545
Гели д/душа, Пена д/ванн	242 944	2 477 831
Бак	1 641	17 823
Денивит	0	0
Терамед	0	0
ДРУГОЕ	1 641	47 066
ИТОГО:	6 061 389	62 533 803

Ассортиментная политика

Отдел продаж HenkelBCкомпании ООО "Санг Иркутск ОП г. Чита" является одним из направлений по продаже бытовой химии этой организации. А именно это продукция народного потребления маркиHenkelBC такая как: шампуни, бальзамы, лаки для волос, краски для волос, и т.д. Эта группа товаров доступна практически всем группам потребителей, т.к. имеет ежедневную потребность в этой продукции и доступную цену. Спрос в течение года на данную группу товара фактически не меняется, т.к. не относится к товарам сезонного потребления, эта группа товара используется потребителями каждый день.

В изучаемом нами отделе HenkelBC представлена следующая продукция (табл.6).

Таблица 6. Ассортимент продукции

Категория товара	Марки
Шампуни и ополаскиватели	Gliss Kur Schauma Seborin Dr. Hoting
Краски для волос	Palette Palette ФИТОЛИНИЯ Palette Deluxe Palette БЛИКИЦВЕТА Brillance Diadem Nordic Colors
Средства для укладки	Taft Taft Looks got2b
Уход за телом	Fa MEN Fa Гели для душа Fa Дезодоранты Fa Мыло Fa Пена для ванн BAC Дезодоранты
Уход за кожей лица	Diademine

В январе 2013 г. наблюдались самые минимальные продажи за месяц - 5,6 млн. руб., самые высокие продажи в декабре - 8,2 млн. руб., в среднем продажи за 2013 год составили: 7,525 млн. руб.

На основе этих данных построим график на рис.7.

Рис.7. "График вероятных продаж"

а - пессимистический, б - вероятный, в - оптимистический вариант

Ценовая политика

Ценовая политика - это механизм или модель принятия решений о поведении предприятия на основных типах рынков для достижения поставленных целей хозяйственной деятельности.

В нашем случае отдел HenkelBC пользуется методом установления цены на уровне текущих цен. Назначая цену с учетом уровня текущих цен, фирма в основном отталкивается от цен конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек или спроса. Она может назначить цену на уровне выше или ниже уровня цен своих основных конкурентов. Этот метод используется как инструмент политики цен в первую очередь на тех рынках, где продаются однородные товары. Фирма, продающая однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, имеет очень ограниченные возможности влияния на цены. В этих условиях на рынке однородных товаров, таких, как пищевые продукты, сырьевые материалы, фирме даже не приходится принимать решений по ценам, основной ее задачей является контроль за собственными издержками производства.

Одним из принципиально важных условий стратегического маркетингового развития организации является использование концепции маркетинговою управления. Эту проблему обозначил Ф. Котлер, определив маркетинговое управление как "процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации".

В зависимости от уровня развития маркетинга в организации он выделяет три уровня его использования. Во-первых, деятельность организации в целом ориентирована на маркетинг как на концепцию рыночного управления, что предполагает не просто создание в организации служб маркетинга, а изменение всей философии управления. Во-вторых, в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.), хотя в целом "дух" маркетинга не охватил всю организацию. В-третьих, в организации только изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

В отделе HenkelBCкомпании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" достаточно гибкая ценовая политика. Она содержит систему скидок для крупных оптовых покупателей, так же предусмотрены скидки для мелких клиентов на основе выполнения условий дополнительного соглашения, которое содержит следующие пункты: при покупке 25 SCU (наименований) в месяц клиент получает скидку 1,5%, выбирая все имеющиеся новики в текущем месяце - 1,0%, при отсутствии возвратов в течение месяца - 0,5%. Итого за месяц при выполнении всех пунктов дополнительного соглашения клиент может получит 3% скидки, а при фактическом расчете за товар - он получает +1,5% скидки. Такая система скидок стимулирует покупателей.

Конечная стоимость товара рассчитывается следующим образом:

К= Ц* 15,7% * 18 %

где К - конечная стоимость товара,

Ц - цена закупа,

15,7% - % отчислений на з/пл, амортизацию и др. расходы фирмы,

18% - НДС

Одной из сильных сторон отдела HenkelBCООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" является его маркетинговая политика. За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.

Самым эффективным является компетентная группа торговых агентов и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка. Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на объёмах продаж.

Самое ценное на данном предприятии - это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность "встать на ноги", научиться общаться с людьми. Во главе фирмы стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек. Не имея специального образования, он прошёл все ступени профессионального роста от торгового агента до руководителя отдела.

Менеджеров корпорации с ведущими торговыми агентами собирают на организационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам, обмениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой.

На предприятии существует система оценки качества работы торговых агентов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и встречи.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведению и натиску с клиентами. Сильные стороны отдела HenkelBCООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" - это демократичный стиль руководителя, наличие определённых символов, проведение ритуалов, способствующих сплочению коллектива.

Таким образом, анализ внутренней среды фирмы показал, что изучаемая организация имеет сплоченный коллектив грамотных сотрудников, эффективно и добросовестно работающих на благо организации. При этом демократичный стиль руководителя способствует сплочению сотрудников и их эффективной деятельности.

2.3 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой.

Внешняя среда организации - это все факторы окружающей среды, оказывающие или способные оказать влияние на деятельность организации.

К внешней среде обычно относят:

покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

конкурентов;

посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

финансовые учреждения;

рекламные агентства;

таможенные и другие правительственные органы;

готовящиеся законы;

экономическую ситуацию в стране;

политический климат;

развитие и достижения НТР;

культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из факторов макросреды. К факторам макросреды обычно относят:

экономическое состояние страны;

политико-правовой аспект;

социальное и культурное окружение;

научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Для проведения анализа факторов внешней среды можно построить таблицы "вероятностей/воздействий", в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Эти таблицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 7. Вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность	Высокая	Средняя	Слабая
Воздействие
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение реклам-ных технологий	Появление новых пос-тавщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информа-ционной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую про-дукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение импе-ративных норм зако-нодательства; Снижение безрабо-тицы
Слабое	Неудачное поведе-ние конкурентов.	Совершенствование технологии производс-тва	Предложения о сот-рудничестве со сто-роны отечественных предпринимателей

Таблица 8. "Вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Воздействие
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инф-ляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупа-тельских предпоч-тений; Ужесточение зако-нодательства	Появление принци-пиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конку-ренции	Национализация биз-неса; Ухудшение полити-ческой обстановки

Поставщиком фирмы ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" является завод Schwarzkopf, который поставляет всю продукцию, реализуемую фирмой.

Ассортимент поставляемой продукции представлен в таблице 6 параграфа 2.2 данной дипломной работы.

Возрастная категория покупателей - не ограничена.

Анализ потребностей и конкурентной ситуации

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" выражается как:

продажа продукции отдельныхфинансовых направлений, (а не всех имеющихся у поставщика);

предоставление скидок;

предоставление отсрочки.

уменьшение процента за доставку (по области)

Конкурентный анализ ситуации составляет основу анализа ближайшего окружения фирмы. Согласно этого анализа на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

конкурентная борьба внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов;

способность поставщиков диктовать свои условия;

угроза появления новых конкурентов;

способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Чита и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей. Среди них можно выделить:

- ООО "Барис", фирма имеет производить продажу финансовых направлений, официальным дистрибьютором, которых является ООО "Санг-Иркустк" ОП г. Чита, только в розницу;

- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма "Проктер", занимающаяся продажей только конкурентной к ФН Шварцкопф продукцией "Vichi", или аналогичными синтетическими и моющими средствами);

- средние фирмы, как ООО "Санг-Иркутск" ОП г. Чита, имеющие разносторонние интересы на рынке;

- фирмы, которые покупают у нас продукцию и продают ее оптом в область, а у нашей фирмы в некоторых районах еще не наработана устойчивая клиентская база.

Краткая характеристика основных конкурентов ООО "Санг-Иркутск" ОП г. Чита представлена в табл. 9.

Таблица 9. Характеристика основных конкурентов ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"

№	Наименование организации	Основные показатели деятельности
1	ООО "Барис"	Продажа идентичных финансовых направлений, но в розницу
2	ООО "Проктер"	Продажа аналогичной продукции, но конкурирующих торговых марок
3	ООО "ТЦ Виолина"	Покупка оптом у нашей компании и продажа данного товара оптом в край.

Для сравнения преимуществ и недостатков конкурентов составим таблицу по 5-бальной шкале (табл. 10).

Таблица 10. Показатели конкурентоспособности ООО "Санг-Иркутск" ОП г. Чита по 5-бальной школе

Наимен. организ. Показатели конкур.	ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"	ООО "Барис"	ООО "Проктер"
Качество продукции	5	4	4
Ценовая политика	5	4	5
Рекламная стратегия	2	4	3
Широта ассортимента	4	5	3
Имидж фирмы	4	4	3
Концепция продукта	5	4	4
Занимаемая доля рынка	4	4	3
Эффективность сбыта	5	4	4
Общее количество баллов	34	33	29

Примечание: 1 - позиция очень плохая, 2 - плохая, 3 - средняя, 4 - хорошая, 5 - отличная.

Анализ 5-бальной шкалы оценки конкурентных преимуществ изучаемой организации показал, что компания ООО "Санг-Иркутс" ОП г. Чита" занимает на рынке самое высокое положение, т.е. она реализует продукцию по самым низким ценам и имеет самый большой объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

Охарактеризуем некоторые показатели конкурентоспособности подробнее в таблице 11.

Таблица 11. Характеристика показателей конкурентоспособности

Наимен. организ. Показатели конкур.	ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"	ООО "Барис"	ООО "Проктер"
Качество продукции	Отличное качество продукции, товар поступает непосредственно от завода изготовителя и сопровождается сертификатами качества и декларациями о соответствии.	Хорошее качество	Хорошее качество
Ценовая политика	Достаточно низкая цена, т.к. нет наценки за доставку товара, доставку осуществляет завод изготовитель, наличие гибкой системы скидок	Цена немного выше, т.к. данная фирма самостоятельно осуществляет товар от завода, и соответственно это отображается в конечной стоимости товара.	Достаточно низкая цена, т.к. нет наценки за доставку товара, доставку осуществляет завод изготовитель, наличие гибкой системы скидок
Рекламная стратегия	Реклама встречается только на сайте.	Хорошая рекламная стратегия. Реклама часто показывается в электронных и печатных СМИ, а также на телевидении.	Реклама встречается только в электронных и печатных СМИ, реже на телевидении.
Широта ассортимента	Широкий ассортимент, 10 финансовых направлений, преимущественно лидирует ФН Шварцкопф, который имеет 17 марок продукции (Schauma,Paletteи т. д), 7 типов товаров (уход за кожей, уход за волосами и т.д.) и прайс в 1050 позиций.	Широкий ассортимент,20 финансовых направлений, так же лидирует ФН Шварцкопф.	Средний ассортимент, 7 финансовых направлений.

В целом, данная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. Методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию и ее ассортиментом. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита".

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

экономию средств при крупномасштабных поставках;

создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор анализа конкурентной ситуации как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т.д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя".

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется торговыми агентами среди клиентов, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

2.4 Финансовый план

Финансовый анализ - это изучение основных показателей, параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную оценку финансового состояния организаций и стоимости акций компаний с целью принятия решений о размещении капитала. Финансовый анализ - это часть экономического анализа.

Для анализа уровня и динамики прибыли ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" необходимо использовать отчет о прибылях и убытках.

Динамика показателей прибыли отражена в таблице 12.

Таблица 12. Динамика показателей прибыли ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" за 2012-2013 гг.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	отклонение (+,-)	Темпы динамики %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб	по структ.
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности: Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2193370	18682,8	2151999	9089	-41371	27772,2	98,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2047755	17442,5	1749403	7388,93	-298352	24831,5	85,4
Валовая прибыль	145615	1240,3	402596	1700,4	256981	2940,8	276,5
Коммерческие расходы	40163	342,10	26244	110,85	-13919	453	65,3
Управленческие расходы	0	0	255062	1077,3	255062	1077
Прибыль (убыток) от продаж	105452	-898,2	121290	512,3	15838	1410,5	115,0
2. Прочие доходы и расходы: Проценты к получению	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Проценты к уплате	80486	-685,6	0	0,0	-80486	685,6	0,0
Доходы от участия в других организациях	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Прочие операционные доходы	6777	-57,7	85365	360,6	78588	418,3	1259,6
Прочие операционные расходы	28177	-240,0	280048	1182,8	251871	1422,8	993,9
внереализационные доходы	23441	-199,7	223397	943,6	199956	1143,2	953,0
Внереализационные расходы	38747	-330,0	126328	533,6	87581	863,6	326,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	-11740	100,0	23676	100,0	35416	0,0	-201,7

Анализ данных, приведенных в таблице, показывает, что предприятие в отчетном году добилось лучших финансовых результатов по сравнению с прошлым годом. Прирост прибыли до налогообложения по сравнению с прошлым годом составил 35316 тысяч рублей.

Анализ структуры прибыли до налогообложения позволил установить, что основную ее часть составляет прочие операционные расходы в отчетном году (-1182,8), прочие операционные доходы в прошлом году (-57,7). Прирост прибыли от продаж составляет 15838 тыс. руб., это объясняется тем, что темпы снижения себестоимости продукции определили темпы снижения объема продаж. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг снизилась по сравнению с прошлым годом на 1,9 %, а полная себестоимость реализации - на 14,6 %. В результате чего валовая прибыль увеличилась на 256981 тыс. руб., или на 176,5 %.

Таким образом, структурный анализ прибыли до налогообложения показал, что основным источником ее формирования на предприятии является внереализационные доходы.

Анализ динамики доходов организации по финансово-хозяйственной деятельности организации проводим на основе балансовой стоимости, данный анализ приведен в таблице 13.

Таблица 13. Динамика доходов и структуры доходов организации по финансово-хозяйственной деятельности за 2012-2013 гг.

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение	Темп прироста, %
Абсолютные финансовые показатели
Доходы по обычным видам деятельности	2193370	2151999	-41371	-1,89
Операционный доход	6777	85365	78588	1159,63
Внереализационные доходы	23441	223397	199956	853,02
Динамика общих доходов	2223588	2460761	237173	10,67
Относительные показатели (структура общих доходов организации)
Доля доходов от обычных видов деятельности	98,64	87,45	-11, 19	-11,34
Доля операционных дохдов	0,30	3,47	3,16	1038,22
Доля внереализационных доходов	1,05	9,08	8,02	761,16

Результаты анализа позволяют сделать следующие выводы: общие доходы организации в отчетный период увеличились на 237173 тыс. руб., или на 10,67 %, что связано с увеличением внереализационных доходов на 199956 тыс. руб. Доходы по обычным видам деятельности снизились на 41371 тыс. руб., а операционные доходы увеличились на 78588 тыс. руб.

Динамика расходов организации по финансово-хозяйственной деятельности представлена в таблице 14.

Таблица 14. Динамика расходов организации по финансово-хозяйственной деятельности за 2012-2013 гг.

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение	Темп прироста, %
Абсолютные финансовые показатели
Расходы по обычным видам деятельн.	2087918	2030709	-57209	-2,74
Операционные расходы	108663	280048	171385	157,72
Внереализационные расходы	38747	137652	98905	255,26
Общие расходы организации	2235328	2448409	213081	9,53
Относительные показатели (структура общих доходов организации)
Доля расходов по обычным видам деятельности	93,41	82,94	-10,47	-11, 20
Доля операционных расходов	4,86	11,44	6,58	135,29
Доля внереализационных расходов	1,73	5,62	3,89	224,34

На основе этих данных можно сделать следующие выводы: основную долю в общих расходах организации, около 80 %, составляют операционные расходы. Доля внереализационных расходов составляет 46 %. Доля операционных и внереализационных расходов увеличивается, это отрицательная тенденция. Расходы по обычным видам снижаются на 57209 тысяч рублей, это положительная тенденция.

Таблица 15. Динамика видов прибыли организации

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение	Темп прироста, %
Абсолютные финансовые показатели
Выручка от продаж	2193370	2151999	-41371	-1,89
Прибыль от продаж	105452	121290	15838	15,02
Прибыль до налогообложения	-11740	23676	35416	-301,67
Прибыль отчетного периода	13165	2390	-10775	-81,85
Структурный анализ прибыли, %
Доля прибыли от продаж в выручке от продаж	4,81	5,64	0,83	17,23
Доля налогооблагаемой прибыли в выручке от продаж	-0,01	0,01	0,02	-305,55
Доля чистой приб. в выручке от продаж	0,60	0,11	-0,49	-81,50

Прибыль до налогообложения в отчетный год увеличилась на 35416 тыс. руб. Результаты структурного анализа показывают, что в отчетный период доля прибыли от продаж увеличилась на 17,23 %., доля налогооблагаемой прибыли в выручке от продаж снизилась на 305,55 %, доля чистой прибыли в выручке от продаж тоже сократилась на 81,5 %, что является отрицательным фактором. Анализ рентабельности представлен в таблице 16.

Таблица 16. Анализ рентабельности

Наименование	Начало периода	Конец периода	Абсол. изменение	Относ. изменение
Рентабельность затрат (производства продукции):	0,051	0,069	0,018	35,3
Рентабельность продаж по прибыли от продаж	0,048	0,056	0,008	16,7
Рентабельность продаж по чистой прибыли	0,006	0,001	- 0,005	- 83,3
Рентабельность оборотных активов	0,06	0,069	0,009	15
Рентабельность внеоборотных активов	0,046	0,053	0,007	15,22

Таким образом, рентабельность продукции в отчетный период увеличилась на 35,3 %, на каждый рубль себестоимости реализованной продукции было получено больше прибыли от продаж на 1,8 коп., уровень управления производственными затратами повысился. Рентабельность продаж в отчетный период увеличилась на 16,7 %, на каждый рубль выручки от продаж приходилось больше прибыли от продаж на 0,8 коп., что является положительным фактором. Рентабельность продаж по чистой прибыли в отчетный период снизилась на 83,3 %, на каждый рубль выручки от продаж приходилось меньше чистой прибыли на 0,1 коп., что связано со снижением уровня управления финансовыми ресурсами от операционных и внереализационных операций организации. Рентабельность оборотных активов в отчетный период увеличилась на 15 %, на каждый рубль оборотных активов было получено больше прибыли от продаж на 0,9 коп. Рентабельность внеоборотных активов в отчетный период увеличилась на 15,22 %, на каждый рубль внеоборотных активов было получено больше прибыли от продаж на 0,7 коп.

Следующим этапом финансового анализа является исследование ликвидности. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность активов - величина, обратная ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам погашения и расположенными в порядке их возрастания. Показатели ликвидности характеризуют способность фирмы выполнять обязательства, используя активы.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

наиболее ликвидные активы, денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

быстро реализуемые активы, дебиторская задолженность и прочие активы;

медленно реализуемые активы, запасы и затраты;

труднореализуемые активы, основные и прочие внеоборотные средства.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность, а также ссуды, не погашенные в срок);

краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и заемные средства);

долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные средства);

постоянные пассивы (источники собственных средств за вычетом величины по статье "Расходы будущих периодов" и суммы иммобилизации оборотных средств по статьям раздела III актива плюс строки 630-660 пассива баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: Ах > Пр А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4.

Группировка активов и пассивов приведена в таблице 17.

Таблица 17. Группировка активов и пассивов ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" за 2012-2013 гг., тыс. руб.

№	Группировка активов	Группировка пассивов	Соотношение
2012 год
1	А1 =185+11455=11640	П1 = 3193	А1 > П1
2	А2 =481	П2 =400	А2 > П2
3	А3 =5860	П3 =0	А3 > П3
4	А4 =655	П4 =15043	А4 < П4
2013 год
1	А1 =30+16500=16530	П1 = 4082	А1 > П1
2	А2 =98	П2 =90	А2 > П2
3	А3 =6100	П3 =0	А3 > П3
4	А4 =1213	П4 =19761	А4 < П4

В итоге ликвидность ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" оценивается как нормальная.

Таким образом, анализ структуры и динамики показателей финансовых результатов показал, что предприятие в отчетном году добилось лучших финансовых результатов по сравнению с прошлым годом.

2.5 SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении важных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. SWOT-анализ дает ясное представление о ситуации, в которой находится компания, и указывает, в каких направлениях нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и минимизировать слабые стороны и внешние угрозы. SWOT-анализ компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" представлен в таблице 18.

Таблица 18. SWOT-анализ компании ООО "Санг-Иркутск" в г. Чите

Сильные стороны: Мировая известность торговой марки. Устойчивые позиции на рынке бытовой химии. Широкий ассортимент товаров Контроль качества на всех этапах Конкурентоспособность и высокое качество товаров. Представительства в различных городах России	Возможности: Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Внедрение новых технологий Государственная поддержка Компании. Захват смежных сегментов рынка Использование узнаваемой торговой марки за рубежом и в РФ, с целью стимулирования продаж. Увеличение объемов продаж за счет подключения новых фирм к агентской сети. Заключение взаимовыгодных договоров и контрактов с новыми странами-партнерами. Поиск новых дистрибьюторов в смежных отраслях. Снижение с/c, за счёт внедрения новых технологий.
Слабые стороны: Относительная дороговизна товаров Слабая дистрибуция	Угрозы: Снижение цен у конкурентов Появление новых сильных конкурентов. Изменение предпочтений клиентов Законодательное регулирование (таможенные барьеры)

Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям компании "Санг-Иркутск ОП г. Чита"и её положению на рынке, а также условиям внешней среды, производился путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.

Возможные стратегии для компании определялись исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней среды для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы были получены свои базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским (рис.8).

Сила Слабость	Возможности Угрозы
Концентрированный рост	Интегрированный рост
Диверсифицированный рост	Отказ от бизнеса Ликвидация

Рис. 8. Матрица корреляционного SWOT-анализа

В левую нижнюю зону матрицы включена стратегия, направленная на использование сильных сторон компании для нейтрализации угроз внешней среды. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации бизнеса (освоения новых рынков и предложения новых услуг на существующем).

Для верхней правой зоны выбрана стратегия, направленная на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой. Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией выбран упор на рост и увеличение продаж за счет использования возможностей существующей доли рынка и выхода на новые рынки.

При сопоставлении сильных и слабых сторон компании "Санг-Иркутск ОП г. Чита", возможностей и угроз окружающей среды оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.

Разработка стратегии компании также осуществляется с учетом конкурентной позиции компании и темпов роста рынка. В качестве инструмента выбора стратегии используется матрица Томпсона и Стрикланда.

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I квадрант стратегий 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация
Слабая конкуренция III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	Сильная конкуренция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис.9. Матрица Томпсона и Стрикланда

С учетом достаточно сильной позиции на рынке компании "Санг-Иркутск ОП г. Чита" и тенденции замедления темпа роста рынка в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей компании для внедрения новых услуг и продуктов, совпадающих с профилем деятельности при условии, что "старый" бизнес не меняется, компания работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, продукта, созданных с учетом современных рыночных тенденций. За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности компании ООО "Санг-Иркутск" в городе Чите.

Вывод по второй главе

Итак, в данной главе представлена характеристика деятельности компании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" и одного из ее отделов - HenkelBC, а именно:

краткая характеристика деятельности компании;

анализ внутренней и внешней среды;

финансовый анализ;

SWOT-анализ.

В целом можно сделать вывод, что филиал ООО "Санг-Иркутск" в городе Чите - это успешно работающая уже в течение 7 лет компания, обеспечивающая рынок города Читы и Забайкальского края широким ассортиментом средств бытовой химии, а также товаров по уходу за волосами, телом и кожей лица.

Глава 3. Рекламная деятельность фирмы "Санг-Иркутск ОП г. Чита"

Организацию работы по проведению рекламных мероприятий в ООО "Снг-Иркутск ОП г. Чита" можно считать недостаточной и неэффективной. Реклама используется только на сайте организации, а также фирма рекламирует себя один раз в год во время прохождения парада в День города.

Нами был проведен анализ рекламных мероприятий, осуществляемых конкурентами фирмы ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита", а именно - у ООО "Барис" и у ООО "Проктер". Результаты отражены в таблице 19.

Таблица 19

ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита"	ООО "Барис"	ООО "Проктер"
Реклама встречается только на сайте.	Хорошая рекламная стратегия. Реклама часто показывается в электронных и печатных СМИ, а также на телевидении.	Реклама встречается только в электронных и печатных СМИ, реже на телевидении.

Анализ рекламных мероприятий конкурентов показал, что в ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование рекламной деятельности, разработать план рекламной деятельности фирмы.

Разработка эффективного рекламного бюджета ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" требует, прежде всего, точного учета специфики ее деятельности, всех его центров прибыли, а также тенденций его развития.

Для формирования бюджета рекламной кампании выбран метод "исходя из целей и задач".

Метод "цели и задачи" поможет избежать "Санг-Иркутск ОП г. Чита" необоснованных затрат и увеличения себестоимости продукции наиболее оптимальным способом, так как включает в себя определение производственных/плановых показателей объема продаж, прибыли и разработку целей коммуникационной политики и рекламной кампании (осведомление о продукции, намерение совершить покупку и т.д.), необходимых для достижения намеченного уровня сбыта. После постановки целей определяется охват и частота рекламных обращений. Определяется стоимость рекламной кампании с данным охватом и частотой трансляций.

Цель бюджета рекламной кампании ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" на 2014 год: разработка рекламной кампании с наибольшим охватом рынка при оптимальном расходовании средств.

В целях повышения эффективности рекламной деятельности компании необходимо выполнить следующие задачи по политике бюджета рекламной кампании:

наличие детально разработанного маркетингово - рекламного плана (проведение маркетинговых исследований) и его реальное финансирование;

активизировать работу по размещению в СМИ имиджевой рекламы;

организовать ежемесячный выпуск пресс-релизов и их адресную рассылку;

разработать электронные версии продвижения услуг и создать web-site в Интернете по расширению информации о компании;

увеличить расходы на полиграфическую и сувенирную продукцию;

разработать программы нетрадиционных форм рекламы.

Подобное введение обеспечит укрепление компании на рынке продаж. Потребители товара или услуги, как правило, ассоциируют торговую марку с ценностью товара, а также воспринимают любимую торговую марку как знак лучшего качества данного товара по сравнению со всеми существующими для него альтернативами. Эффективность данной программы ожидается как минимум через год, так как повысится популярность компании, прирост выручки от реализации, увеличится прибыль, а соответственно рентабельность.

Реклама ООО ТК "Санг-Иркутск ОП г. Чита" должна быть адресной и направлена на полноценный охват рынка города Читы.

Очевидно, что каждой группе клиентов - корпоративных или розничных потребителей должны соответствовать свои рекламоносители, оригинальным должно быть и содержание рекламы.

Также целесообразно, чтобы вокруг ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" было единое "рекламное пространство", т.к. психологически близкорасположенная рекламная продукция воспринимается как имеющая отношение к данному комплексу.

Поэтому есть смысл давать свою рекламу на щитах, размещающихся не только у головного офиса компании в городе Чите, но и в других частях города, а так же использование для рекламы каких-либо спортивных и культурных мероприятий.

Одним из важных направлений рекламной деятельности является создание полиграфической продукции (престижные проспекты, буклеты, листовки, открытки и т.д.). Относительно сувенирной продукции компании следует постоянно следить за обновлением ассортимента продукции. Отбор и производство сувенирной продукции должны производится в строгом соответствии с концепцией рекламной стратегии общества, а именно при выборе и производстве сувениров следует придерживаться принципа формирования 3-х пакетов: для высокого, среднего и рядового уровня партнеров ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита". Дифференцированно отбираются сувениры для вручения корпоративным и розничным потребителям.

Особая статья бюджета - новогодняя сувенирная продукция. На сегодняшний день набор сувенирной продукции для постоянных клиентов унифицирован, меняется лишь цвет обложек. Это в основном календари с логотипами компании. Работа с постоянными клиентами, почетными клиентами должна стать отдельным направлением рекламной деятельности, подкрепленным специальной статьей бюджета (престижная сувенирная продукция, деловые подарки, поздравления и т.д.).

Статус благополучной и процветающей компании обязывает иметь в приемной офиса "гостевую" (рекламную) папку, содержимому которой следует уделять особое внимание. Папка должна быть наполнена информацией обо всем спектре услуг ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита".

Относительно косвенной рекламы. Большие резервы повышения имиджа компании содержатся в улучшении дизайнерского оформления офиса: нужно обеспечить фирменное оформление информационных стендов на входе, плакатов, объявлений, вывесок и т.д. в интерьерах. Оформление интерьеров к праздникам обязательно должно быть фирменным.

В рекламной стратегии ООО ТК "Санг-Иркутск ОП г. Чита" важное место должны занимать акции паблик рилейшнз (ПР.). Создание и укрепление положительного имиджа компании через мероприятия, акции, встречи должно стать основной задачей ПР.

Общим назначением внешних коммуникаций компании является установление контакта с потенциальными потребителями и обществом в целом. Это своего рода информационный мостик, интегрирующий в социальную систему, служащий для "очеловечивания" компании, придания ее образу эмоционального характера, введения компании в круг повседневного общения потребителя. Только в этом случае ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" удастся наладить долгосрочный контакт с клиентом и устойчивые продажи своих услуг. Значение коммуникаций исследуемого предприятия с его внешним окружением очень велико. Общество - это своего рода символьная система, сумма ценностей и распределение ролей, существующих в информационном, знаковом пространстве. Если ООО "Санг-Иркутск ОП г. Чита" хочет добиться коммерческого успеха, он должен интегрироваться в эту систему, принять правила игры, существующие в обществе. Этого можно добиться за счет эффективных внешних коммуникаций, направленных на социальное позиционирование компании. Компания должна выполнять определенную социальную роль и при этом отвечать требованиям, предъявляемым к бизнесу со стороны общества.