Способы повышения конкурентоспособности продукции строительной компании

В последние годы наибольших успехов в области улучшения качества продукции добилась Япония. Успехи японских фирм обусловлены настойчивой борьбой за качество.

Организация управления качеством строительства, базируется на использовании принципиально новой организационной формы - так называемых кружков управления качеством. Кружки качества представляют собой составную часть тотальной программы управления качеством, главными задачами которой является стимулирование трудящихся страны в части повышения качества их труда, повышения эффективности производства и качества продукции, роста производительности труда. Тотальная система управления качеством в Японии была введена в 50-е годы нашего столетия и, как показывает анализ, стала решающим фактором ускорения развития экономики страны, широкого выхода японских фирм на международный рынок. Все крупные строительные компании применяют в той или иной степени концепцию тотального управления качеством. Впервые в строительстве программа тотального управления качеством была сформулирована и внедрена в практику в 1975 году одной из крупнейших японских строительных компаний «Takenaka Komuten Company», которая является шестой по размерам в Японии и 16-й в мире. Другие японские компании, такие как «Shimizi Construction Company» (вторая в Японии и седьмая в мире) и «Kajima Corporation» (третья в Японии и десятая в мире), сформировали аналогичные программы и внедрили их соответственно в 1976 и 1978 гг. В настоящее время почти все крупные японские строительные компании применяют в той или иной степени концепцию тотального управления качеством.

В основу тотальной программы положен следующий постулат: контролировать качество необходимо постоянно, начиная со стадии проектирования и вплоть до тех пор, пока продукция не попадет в руки потребителя.

Строительное производство в Японии имеет ряд особенностей, среди которых наиболее интересными являются следующие:

- строительные фирмы скрупулезно относятся к стадии проектирования, подготавливая детальные чертежи, это, естественно, приводит к увеличению стоимости проекта, зато снижается стоимость строительства за счет уменьшения числа переделок из-за проектных ошибок;

- обязательное присутствие непосредственно на строительном участке инженера, работающего в тесном контакте с бригадиром и осуществляющего доведение проектных решений до полного соответствия задачам строительства;

- функционирование систем управления качеством.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, а затем уже контроль качества продукции. Велика роль ответственности непосредственного исполнителя. Каждый специалист на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель. «Нормальному японцу стыдно работать плохо» - принцип, усвоенный работниками фирм.

Система управления качества по японским понятиям - это совокупность средств, позволяющих экономично осуществлять строительство в соответствии с требованиями потребителя. Новые методы обычно последовательно вводятся в действующую систему управления качеством. Практика показывает их эффективность и целесообразность.

Для японских фирм характерным является то, что ответственность за разработку долгосрочного плана по качеству, несет руководитель высшего звена, он же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает решение по корректировке действий. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («Планирование - исполнение - контроль - корректирующее действие»).

Планирование качества осуществляется всеми подразделениями фирмы и уровнями управления.

Каждый работник может включить в план действий свою "задачу", которая должна быть учтена руководством фирмы.

В системе управления качеством фирмы реализуют принцип заинтересованности и участия каждого работника в процессе улучшения качества продукции на основе внедрения программы «5 не» («пяти не»). Суть ее состоит в том, чтобы на каждом рабочем месте соблюдались следующие требования: не должны создаваться условия для возникновения дефектов; дефектная продукция не передается на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя изменять технологию производства; нельзя повторять допущенных ранее ошибок.

Большое внимание при управлении качеством уделяется статистическим методам. Считается, что без применения их невозможно эффективное управление качеством.

По мнению профессора Исикава, 95% всех проблем могут быть решены с помощью семи принципов:

- карта Парето;

- причинно-следственный анализ;

- группировка данных по общим признакам;

- контрольный лист;

- гистограмма;

- диаграмма разброса (анализ корреляции; вероятностная номограмма для биноминального распределения)

- график и контрольная карта Шухарта.

Руководство фирм постоянно и регулярно оценивает функционирование систем управления качеством с целью повышения их эффективности.

При управлении качеством продукции американские фирмы используют готовые (типовые) программы, разработанные специализированными организациями или оформляют заказ на их разработку.

Например, программа «Ноль дефектов», разработанная фирмой Ф. Кросби, включает такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработку приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа "Ноль дефектов"; установление единого «Дня размышлений» (Дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т.д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанной работы, подведением итогов и внедрением программы на следующий срок.

Специалисты считают, что система управления качеством будет эффективна лишь в том случае, если руководство будет заинтересованно в ее внедрении. В фирмах приоритетной признана программа обучения, хорошо продуманная и разбитая на три этапа. На первом этапе проводится семинар для президента фирмы и вице-президентов, на котором обсуждаются расходы на качество (стоимость брака, замены, доработок, гарантийного ремонта, предупреждения дефектов, совершенствования технологии и т.п.). Семинар позволяет выявить возможности экономии и поставить конкретные задачи перед каждым руководителем. Самым важным итогом первого этапа является то, что руководство признает необходимость внедрения системы управления качеством, а степень участия управляющих в этом деле считать критерием оценки их работы.

На втором этапе, поставленные цели, задачи и меры по их решению доводятся до всего персонала.

На третьем этапе осуществляется обучение всего персонала методам контроля и обеспечения качества.

Руководство строительных фирм заботится о том, чтобы каждый сотрудник, каждое подразделение четко представляли требования потребителей и приводили качество изделий в полное соответствие с ними.

Выбор партнеров базируется на этом критерии. Наличие общих подходов к вопросу о качестве является ключом к установлению связей с подрядчиками и субподрядчиками.

Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низкого уровня руководства строительной фирмой.

Большую роль в обеспечении качества строительной продукции играют менеджеры по качеству. Обязательное наличие группы менеджеров гарантирует разработку программы "Качество" и контроль за ее осуществлением.

В обязанности менеджера по качеству входит обширный круг вопросов.

К ним относятся:

- контроль за сырьем, строительными материалами и конструкциями;

- контроль за периодичностью и результатами испытаний строительных материалов и конструкций;

- разработка предложений по внесению изменений в конструкцию узлов и технологию производства;

- оценка эффективности действия системы обеспечения качества и разработка предложений по ее совершенствованию;

- анализ рекламаций и предложений заказчика;

- разработка программ повышения качества продукции.

Специалист по качеству в строительной фирме - это полноправный работник управляющего звена. Он должен владеть методами статистики, методикой стандартизации, основами управления строительным производством, маркетингом, основами бухгалтерского учета и отчетности, обладать запасами экономических знаний.

В Великобритании при заключении контракта на строительство зданий и сооружений заказчик требует от фирмы гарантий качественного выполнения работ - письменное заверение о том, что подрядчик будет применять эффективную систему контроля качества продукции.

Система контроля качества предусматривает ведение специальной документации и отчетности; проведение инспекций, позволяющих получить объективные данные того, что работы, применяемые материалы и оборудование отвечают установленным контрольным требованиям.

Подрядная строительная фирма из своего состава назначает управляющего по качеству. Управляющий координирует и контролирует функционирование системы контроля качества. В своей деятельности он подотчетен техническому директору строительной фирмы и имеет соответствующий штат контролеров и инспекторов.

В функции управляющего входит составление и распространение руководств по качеству, определение характера и объема документации по контролю качества.

Составляется программа контроля за качеством работ по каждому объекту. Программа содержит данные об организационной структуре системы контроля качества, функциях и обязанностях инспектирующего персонала, о порядке осуществления контроля, определяет порядок получения и использования строительных материалов, ведения необходимой документации и т.п.

Заказчик назначает своего представителя для проверки эффективности действующей у подрядчика системы контроля качества. Представитель имеет доступ ко всем документам, удостоверяющим качество работ, он осведомлен обо всех мерах, принимаемых по улучшению качества, а также имеет право проводить проверки непосредственно на строительной площадке.

Для того чтобы в системе не создавалось «застойных» явлений, ее подвергают систематической проверке со стороны руководства фирмы.

Строительная фирма ведет постоянный документированный учет всех отступлений от норм, недоделок и связанных с ними переделок.

Фирма осуществляет постоянный анализ качества с целью выявления и устранения возможных причин некачественной работы.

Британский институт стандартов разработал и применяет систему регистрации фирм «проверенного качества». Цель этой системы заключается в предоставлении путем регулярной оценки и надзора гарантии того, что фирма, имеющая соответствующий сертификат, способна выполнять работу на должном уровне качества (т.е. происходит сертификация системы качества). Непременным условием аттестации фирмы является наличие у нее эффективной системы контроля качества.

Опыт английских строительных фирм свидетельствует о том, что система контроля качества способствует сокращению сроков возведения объекта, снижению стоимости строительства за счет уменьшения числа отступлений от проекта.

В Германии на всех домостроительных комбинатах действует система обеспечения качества Qualitatssicherungs system (QSS).

Основной принцип системы - «производить» качество, а не контролировать его, когда работа уже выполнена. В результате конструктивного сотрудничества отдела качества комбината с органами стройнадзора и тесного взаимодействия с производственными коллективами на местах создана прочная основа для устранения причин возникновения брака.

Нормативной базой системы обеспечения качества является комплект стандартов ИСО серии 9000, а основным рабочим документом - план мероприятий по обеспечению качества, который составляется на весь период строительства. На производственных участках ежемесячно производится анализ состояния дел по качеству строительства с упором на вскрытие причин возникновения брака и переделок.

Основные мероприятия, проводимые по обеспечению качества, следующие:

- в месячных планах работы производственных участков планируется конкретное улучшение качества, исходя из анализа проблем качества предыдущего месяца;

- во всех производственных коллективах создаются активы качества (по типу японских кружков качества);

- систематическое проведение учебы с рабочими по технологии выполняемых работ и по другим вопросам;

- передача законченных строительством элементов зданий и сооружений одной бригадой другой по акту;

- применение материального стимулирования за обеспечение запланированного уровня качества (выплачивается премия за качественное выполнение и бездефектную сдачу работ);

- ежеквартальное составление отделом контроля анализа состояния качества строительства с указанием мероприятий по решению проблем качества;

- рассмотрение на заседаниях аппарата управления, проводимых директором комбината, вопросов повышения качества строительства.

На полугодовых и годовых заседаниях аппарата управления комбината (корпорации) вопросы повышения качества являются главными вопросами повестки дня.

Все эти и другие мероприятия позволяют повысить качество строительства зданий и сооружений и значительно снизить затраты на устранение брака и переделок.

В последние годы в Германии качество строительных объектов в целом существенно улучшилось. Однако здесь четко понимают, что конкурентность немецких строительных фирм на европейском и мировых рынках возможна лишь в условиях, когда будут обеспечиваться не только немецкие требования по качеству, но и международные.

Широкое распространение получила сертификация продукции и систем качества. Сертификация - это свидетельство о функционирующей в фирме системы качества, подтвержденное независимой стороной. В настоящее время в ФРГ более 3 тыс. фирм имеют сертификаты на системы качества.

Жилые городки для размещения воинских частей, выведенных с территории бывшей ГДР, построены в основном иностранными фирмами, в том числе турецкими и финскими.

В этих фирмах значительное внимание уделяется организации контроля качества работ и технологических процессов. Они организовывают и обеспечивают действие системы контроля качества, которая гарантирует необходимый контроль с тем, чтобы все СМР соответствовали международным нормам и стандартам. При этом система является способом, который позволяет подрядчику в любое время следить за качеством исполнения проекта и при необходимости вмешиваться, с целью устранения допущенных дефектов и просчетов.

Система контроля качества обеспечивает непрерывный контроль всех участков строительства, как на строительной площадке, так и на предприятиях и у поставщиков комплектующих. Все субподрядчики и поставщики строительных материалов, оборудования соблюдают единые принципы.

В настоящее время в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии система управления качеством стала рассматриваться не как автономная, а как составная часть интегрированной системы управления в целом. Благодаря обеспечению качества, а также лучшей организации управления и труда строительные компании этих стран выдерживают конкуренцию с другими фирмами. Особенности организации систем управления качеством в этих странах состоят в следующем. В Швеции в контрактной документации находят отражения все требования к обеспечению качества. В отдельных фирмах функционируют «кружки качества». Швеция является одной из нескольких стран мира, которая имеет специальный комитет, разрабатывающий методы использования международных стандартов ИСО серии 9000 в строительстве. В Дании основным законом, регулирующим вопросы качества в строительстве, является закон о строительных дефектах, являющийся правовой основой защиты заказчика от возможных строительных дефектов во всех субсидируемых правительством проектах. В Финляндии исторически не было большого интереса к системам управления качеством как самостоятельной сфере управления. Тем не менее на ряде строительных предприятиях и компаниях такие системы внедрены. В Норвегии еще в 1985 году проводились исследования по разработке руководства системами управления качеством на строительных предприятиях. В результате деятельности были разработаны три руководства объемом 400 машинописных страниц каждое, основная идея которых заключается в создании своеобразного банка данных о всевозможных процедурах, приемах и правилах управления качеством, к помощи которых может прибегнуть любая строительная фирма. Важным выводом, сформулированного разработчиками, является вывод о необходимости организации внутри каждой строительной фирмы собственного процесса саморазвития системы управления качеством. Для этого предлагается пятиступенчатая процедура: на первой стадии ведется разработка программы качества, планирование и регулирование, на второй - осуществляется работа по начальному улучшению системы в каждом структурном подразделении, на третьей - регулируются существующие процедуры и выполняется их анализ, на четвертой - выполняются работы по совершенствованию документации, на пятой - работы по обучению.

3.2 Способы повышения конкурентоспособности продукции ООО «Камремстрой»

От организационного построения предприятия зависит, насколько полно оно сможет использовать собственные внутренние резервы, материальные, технические, людские, управленческие и финансовые ресурсы. Организационная структура должна ориентироваться на ускоренную реализацию новых разработок, программ и проектов и адаптироваться при этом к изменениям условий рынка таким образом, чтобы предприятие за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат имело возможность решать поставленные задачи.

В результате анализа внутренней среды ООО «Камремстрой» была выявлена проблема отсутствия маркетинговой деятельности и системы планирования на предприятии. В результате этого, в рамках существующей организационной структуры предлагаем создать отдел маркетинга в количестве двух человек и планово-экономический отдел из трех человек (Рис. 3.2.1). Вследствие достаточно обширного аппарата специалистов предприятия, данные отделы рекомендуем сформировать из их числа: отдел маркетинга - два специалиста из отдела снабжения, планово-экономический отдел - заместитель главного бухгалтера, имеющий высшее экономическое образование, два специалиста производственно-технического отдела.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2.1. Рекомендуемая организационная структура

За планово экономическим отделом закрепить следующие функции:

- разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия;

- руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия;

- формирование и определение экономической стратегии развития предприятия;

- разработка прогнозов экономического развития предприятия в
соответствии с потребностями рынка;

- комплексный анализ всех видов деятельности предприятия;

- статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия.

За отделом маркетинга закрепить функции:

- маркетинговое изучение рынков сбыта строительной продукции и выявление новых заказчиков;

- проведение комплекса исследований, связанных с рынком, ценами, продукцией и заказчиками, а также проведение анализа и оценки конкурентов;

- регулирование взаимоотношений с заказчиками, ведение переписки, прием посетителей и т.д.;

Еще одна проблема, выявленная в результате анализа системы управления ООО «Камремстрой» - дублирование функций в функциональных блоках. Несмотря на то, что организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках, главный инженер и заместитель директора по производству по сути занимаются решением одних и тех же задач, только с разделением по объектам, т.е. происходит дублирование функций. Такой подход не является эффективным, так как приводит к снижению эффективности использования рабочего времени и организации личного труда как директора, так и специалистов. Рекомендуемая организационная структура представлена на рисунке 3.2.1.:

Таким образом, за заместителем директора по производству рекомендуем закрепить все функции, касающиеся производственной деятельности по всем объектам, т.е. определить за ним следующие обязанности:

- обеспечение своевременной и качественной подготовки производства;

- повседневное руководство деятельностью работников, непосредственно занятых на строительно-монтажных работах;

- руководство и контроль за деятельностью производственно-технического отдела;

- разработка и осуществление мер по повышению качества продукции, систематический анализ ее технического уровня;

- внедрение в практику передовых приемов и методов организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности и т.п.

В подчинении у главного инженера будут находиться отдел снабжения и склад и, вследствие снижения его нормы управляемости, рекомендуем обеспечить частичное подчинение ему заместителя по производству по кругу технических вопросов. Таким образом, за главным инженером закрепить следующие функциональные обязанности:

- определять техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

- обеспечивать необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительность труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов;

- организовывать разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведение организационно-технических мероприятий;

- обеспечивать эффективность проектных решений, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

- осуществлять контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

- составлять заявки на приобретение оборудования на условиях лизинга и др.

Кроме того, подобные изменения организационной структуры положительным образом скажутся и на производительности рабочих, т.к. в данном случае будет существовать прямая подчиненность одному начальнику (а не двум, как раньше), единство распоряжения, четкое определение работы и закрепленность за объектом, что позволит работникам более эффективно и производительно планировать свое рабочее время.

Для определения других результирующих показателей деятельности предприятия составим таблицу 3.2.1.:

Таблица 3.2.1.

Прогноз основных результатов деятельности ООО «Камремстрой»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Прогноз
Объем работ собств. силами, тыс.руб.	87833	57038	66721	80000
Удел. издержки, руб./руб.	0,71	0,87	0,98	0,96
Себестоимость, тыс.руб.	61999	49428	65145	8000*0,96=76800
Прибыль от реализации, тыс.руб.	25834	7610	1576	3200

Источник: финансовая отчётность ООО «Камремстрой» за 2009-2011 гг.

В качестве основной рекомендации относительно дальнейшего развития предприятия было предложено к деятельности по строительству и обслуживанию объектов магистральных нефтегазотрубопроводов, что позволит более эффективно использовать производственные мощности предприятия, так как данный сегмент является более прибыльным и характеризуется умеренной конкуренцией. Было определено прогнозное значение объема работ (выручки от реализации) , которое составило 80000 тыс.руб.

В таблице 3.2.2. произведем расчет и оценку показателей эффективности работы предприятия в результате реализации предложенных мероприятий и сравним полученные значения с результатами работы 2008 года.

Таблица 3.2.2.

Прогноз основных результатов деятельности ООО «Камремстрой»

Показатели	2010 г.	Прогноз
		2011 г	2012 г
Объем работ собств. силами, тыс.руб.	66721	80000	96000
Себестоимость, тыс.руб.	65145	76800	90624
Прибыль от реализации, тыс.руб.	1576	3200	5376
Рентабельность продукции, %	2	4	5,6
Рентабельность затрат, %	2,4	4,2	6
Интегральный коэффициент конкурентоспособности	0,7	0,76	0,83

На рис. 3.2.2. предоставлено изменение показателей рентабельности в прогнозном периоде.



Рис. 3.2.2. Изменение показателей рентабельности в прогнозном периоде

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий наблюдается повышение доходности (рентабельности) деятельности предприятия и достигается цель, которая ставилась во главу дипломной работы - повышается конкурентоспособность ООО «Камремстрой».

Оптимизацию товарного ассортимента на ООО «Камремстрой» необходимо провести путем сокращения и обновления ассортимента.

Решения о направлениях развития товарного ассортимента произведенной строительной продукции ООО «Камремстрой» (сокращение, стабилизация, обновление либо расширение) следует принимать на основе анализа рентабельности отдельных видов продукции, рассчитанной в Приложении 6. По предложенным данным можно сделать следующие выводы:

- наиболее рентабельными товарными группами ООО являются: окна, двери ПВХ - 33,3 %; плитка тротуарная, камень бордюрный - 15,8 %; товарный бетон - 14,2 %; пиломатериалы - 11,0 %; сборный железобетон - 7,5 %; сухие смеси - 5,7 %;

- убыточными товарными группами (т.е. с отрицательным показателем рентабельности или с показателем ниже общего по предприятию)) являются: товарный раствор; блоки ФБС, металлоконструкции, асфальтобетон; изделия деревообработки и погонажные изделия.

Судя по вышеизложенным фактам, рекомендательным предложением будет снятие с производства перечисленных ассортиментных позиций со снижающимися объемами реализации и меньшей рентабельностью. Тогда, суммируя затраты по производству этой продукции и услуг получим высвобождение средств в сумме 880,2 тыс. рублей в год.

В настоящее время очень большое значение следует уделять качеству производимой на предприятии продукции и повышению конкурентоспособности своей же продукции на рынке. Поэтому так важно уделять внимание оценке конкурентоспособности своей продукции. Это поможет наиболее быстро среагировать на улучшение каких-либо качественных, экономических или других показателей товаров.

Производство сухих смесей для нужд конечных потребителей, использующих их при осуществлении ремонта жилых помещений.

В планово-экономическом отделе специалистами предприятия была рассчитана окупаемость внедрения сухих смесей. Затраты на внедрение составили 118 тыс. рублей.

Если следовать нашим предложениям, высвобождается сумма в размере 880,2 тыс. рублей. Однако, до 85 % всей произведенной продукции и услуг поставляется на нужды предприятий, входящих в состав ООО «Камремстрой», поэтому сумма высвобожденных средств составит 132,03 тыс.руб. Эти средства позволят воплотить в реальность предложение выхода на региональный рынок с некоторой усовершенствованной и новой продукцией.

Рассчитаем экономический эффект от оптимизации структуры производства строительной продукции, реализуемых Филиалом ООО «Камремстрой».

На предприятии за 2011 году были предоставлены следующие виды строительной продукции (Табл.3.2.3).

Таблица 3.2.3.

Изменение структуры производства строительной продукции Филиала ООО «Камремстрой»

Услуга	Отпускная цена в среднем за единицу, тыс.руб.	Переменные затраты на единицу, тыс.руб.	Удельный вес
			2009 год	прогноз
Товарный бетон	194	145	32,0	35,0
Товарный раствор	90	80	6,4	1,4
Металлоизделия	3197	2250	24,3	24,3
Блоки ФБС	246	157	3,2	1,2
Плитка тротуарная, камень бордюрный	329	253	1,4	4,4
Сборный железобетон	435	348	7,8	7,8
Асфальтобетон	104	75	8,1	8,1
Сухие смеси	1225	970	4,3	5,3
Пиломатериал	660	508	3,7	4,7
Изделия д/обработки	32	18	4,2	0,2
Бытовые помещения	6485	5188	1,9	1,9
Окна, двери ПВХ	338	230	2,7	5,7

Постоянные затраты за год для предоставления данного перечня услуг составили 4662,2 тыс. рублей, выручка от реализации - 24177,8 тыс. рублей. Прогнозируемый объем выручки от реализации составит 26595 тыс.руб.

Изменим структуру выпускаемой продукции, сократив производство продукции с отрицательным показателем рентабельности и с показателем рентабельности ниже общего по предприятию.

Проанализируем данную ситуацию с использованием маржинального дохода. Для этого рассчитаем среднюю величину удельного веса маржинального дохода с учетом структуры реализации продукции для каждого варианта, используя данные таблицы 3.2.3.

1. Средняя величина удельного веса маржинального дохода с учетом структуры реализации продукции на 2009 год:

Всего: 0,127

2. Прогнозируемый вариант средней величины удельного веса маржинального дохода с учетом структуры реализации продукции:

Всего: 0,139

Прибыль исчисляем по формуле:

(3.4)

где П - прибыли, тыс. руб.;

ВР - выручка от реализации продукции, тыс. руб.;

Ду - удельный вес маржинального дохода в выручке от реализации продукции, процент;

Н - постоянные затраты, тыс. руб.

Прибыль за 2009 год составит:

( тыс. руб.)

Прогнозируемая прибыль:

( тыс. руб.)

Таким образом, изменение структуры выпускаемой продукции позволит увеличить абсолютную сумму прибыли на 626,2 тыс. рублей (-965,4 + 1591,6).

Заключение

В дипломной работе была исследована тема «Пути повышения конкурентоспособности строительной продукции».

Залог выживаемости любого предприятия - его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. После расчетов и выполнения обязательств необходима еще и прибыль, которая возможна только если предприятие производит конкурентоспособную продукцию.

Специфика категории «конкурентоспособность» состоит в том, что она применима как к предмету конкуренции (конкурентоспособность продукции), так и к субъектам конкуренции (конкурентоспособность предприятия, отрасли, региона). Каждый из вышеназванных уровней конкурентоспособности описывается своим набором показателей. Категория «конкурентоспособность» значительно шире категории «качество» или «технический уровень» продукта, хотя последние и являются важнейшими составными частями конкурентоспособности. Если качество продукта в каждый отдельный момент представляет определенную совокупность его свойств, то конкурентоспособность может значительно меняться в зависимости от изменения таких внешних факторов, как условия реализации, спроса и предложения.

Как показывает практика, многие российские предприятия, конкурирующие на строительном рынке, еще не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. В настоящее время отсутствует единый методический подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий. Основными причинами этого является недостаточная проработка теоретических основ обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Под конкурентоспособностью продукции понимают:

- уровень экономическо-технических, эксплуатационных параметров товара, который позволяет выдержать конкуренцию с другими аналогичными товарами на рынке;

- сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Говоря о конкуренции необходимо показать ее виды. Существует шесть видов конкуренции:

1) функциональная конкуренция - базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;

2) видовая конкуренция - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

3) предметная конкуренция - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;

4) ценовая конкуренция - снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

5) скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов

- продажа личного товара по цене конкурента

- снижение цены потребления товара

6) незаконные методы:

- антиреклама товаров конкурентов;

- производство товаров имитаторов (подделка).

К основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара относят:

- экономический потенциал и темпы роста экономики;

- уровень развития науки техники;

- участие в международном разделении труда;

- динамичность и емкость внутреннего рынка;

- социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

- гибкость финансовой системы;

- государственное регулирование экономики;

- обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Существует восемь основных принципов менеджмента качества: ставка на потребителя; ответственность руководства; вовлеченность персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение качества; принятие решения на основе анализа данных; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Проанализировав методы оценки конкурентоспособности продукции, можно сделать вывод, что оценка конкурентоспособности складывается из трех этапов:

- анализа рынка и выбора наибольшего конкурентоспособного товара - образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности;

- определение набора сравниваемых параметров двух товаров;

- расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Данная оценка является эффективным средством в области повышения качества и конкурентоспособности продукции.

Оценка конкурентоспособности предприятия проводилась по методике, выбранной и обоснованной из числа предлагаемых современных методических подходов, которая предполагает сопоставление результатов деятельности ООО «Камремстрой» с результатами функционирования предприятий-конкурентов, занимающихся строительством. По результатам оценки был сделан вывод, что низкие значения показателей доходности (рентабельности) являются не только основной внутренней проблемой предприятия, но и основным фактором, снижающим конкурентоспособность ООО «Камремстрой». Следовательно, именно эта проблема, на наш взгляд, потребовала первостепенного решения.

В результате, в качестве основных рекомендаций, направленных на повышение уровня конкурентоспособности ООО «Камремстрой», были предложено совершенствовать организационную структуру, путем создания отдела маркетинга и планово-экономического отдела, а также путем устранения дублирования функций между главным инженером и заместителем директора по производству, что позволит повысить эффективность использования рабочего времени и организации личного труда как директора, так и специалистов, а также производительность труда рабочих;

В результате реализации предложенных мероприятий произойдет увеличение рентабельности продукции на 2%, рентабельности затрат на 1,8%, интегрального коэффициента конкурентоспособности с 0,69 до 0,74.

Таким образом, достигнутое повышение уровня конкурентоспособности позволит предприятию упрочить свою позицию на рынке, повысить результативность собственной деятельности и инвестиционную привлекательность.

Чтобы увеличить прибыльность предприятия, необходимо внести предложение о возможном выходе на региональный рынок (в нашем случае это пока город Нефтеюганск и Республика Татарстан). Но выход на рынок возможен с наиболее конкурентоспособной продукцией.

Мы рассчитали показатели конкурентоспособности на основные ассортиментные группы.

Более конкурентоспособными являются группы изделий из металла и пиломатериалы. Именно с разновидностями продукции этих групп необходимо выходить на рынок.

Также возможен выход на рынок с некоторыми ассортиментными позициями железобетонных изделий и товарных смесей при условии совершенствования качественных и некоторых экономических показателей по этим изделиям. Как было сказано, затраты на усовершенствование составят около 100 тыс. рублей.

Итак, предложение выхода на рынок с уже имеющейся продукцией, но с усовершенствованными качественными показателями по следующим ассортиментным группам: изделия деревообработки; металлоизделия; товарные смеси; железобетонные изделия. Это что касается выхода на рынок с усовершенствованной продукцией.

Но возможен ещё один более прибыльный вариант завоевания своей ниши на рынке. Выход на рынок с новой для предприятия продукцией. В нашем случае этой продукцией будет являться плитка тротуарная и сухие смеси.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Закон РСФСР от 22 марта 1991 г. N 948-I "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" (с изменениями от 24 июня, 15 июля 1992 г., 25 мая 1995 г., 6 мая 1998 г., 2 января 2000 г., 30 декабря 2001 г., 21 марта, 9 октября 2002 г., 7 марта 2005 г., 2 февраля, 26 июля 2006 г.) // Информационно-правовое обеспечение «Гарант»

2. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 1 декабря 2007 г., 29 апреля, 30 июня, 8 ноября 2008 г.) // Информационно-правовое обеспечение «Гарант»

II. Специальная литература:

3. Авдашева С.Б., Аронин В.А., Ахполов И.К. и др. Конкуренция и антимонопольное регулирование: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Цыганова.-М.: Логос, 2009.-368с.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика.-М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.-257с.

5. Ассель Г. Стратегический маркетинг.-М.: ИНФРА-М, 1996.-245 с.

6. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. -- 1120 с.

7. Вариамова А.М. Конкуренция и монополия / РИСК.-2010. №5. с.56-60.

8. Гарбацевич С.Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий : Автореферат диссертации / С.Л. Гарбацевич. Мн. Акад. Упр. При Президенте., 2011. - 20 с.

9. Голубков Е.П.Основы маркетинга: - М.:Финпресс,2009.-354с.

10. Гукасьян Г.М., Маховикова Г.А., Амосова В.В. Экономическая теория. - СПб.: Питер, 2011

11. Гумба Х.М. Экономика строительных организаций. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011 - 139с.

12. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. -- М., 2010

13. Ефимова О.В.Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009-320с.

14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.- Изд. 4-е, исправл., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 208с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 432с.

16. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. -- 576 с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. -- М.: Русская Деловая литература, 2008. -- 768 с.

18. Лапин Г.Н. Управление в строительстве. Учебник. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2010. - 271 с.

19. Макконнелл Кэмпбелл Р., Брю Стэнли Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 16-го изд. - М.: Республика, 2010.

20. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы экономики: Учеб. пособие. 2 изд. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010.

21. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

22. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. -- М.: Международные отношения, 2010.-896 с.

23. Романов А.Н. Маркетинг -М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 20116 - 283с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/ Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2010. - 704с.

25. Самуэльсон П. А. Экономика. Т.1. - М.: 2010

26. Селезнева И.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. Пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010г. - 479с.

27. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. -- 432 с.

28. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Маркетинг в строительстве: Учебное пособие.-М.: «Издательство ПРИОР», 2011.-144с.

29. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа.-12-е изд.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- 476с.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия «Высшее образование» - М.: ИНФРА-М, 2010. - 312 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательство-книготорговый центр «Маркетинг», 2009.-892с.

32. Фатхутдинова Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Эксмо, 2009. - 544 с.

33. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник - 352с.

34. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа.-М.: ИНФРА-М, 2009-208с.

35. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.:Издательство ГНОМ и Д, 2011.-304с.

36. Абрамов В.М. Управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг.-2011.-№5.-с.19-24.

37. Алещенко В.В. Теоретико-методологические вопросы конкурентоспособности экономических систем // Маркетинг в России и за рубежом.-2011.-№1.-с.106-112.

38. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности //Маркетинг.-2011.-№4.-с.3-8.

39. Баумгартен Л.Г. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом.-2010.-№4.-с.72-85.

40. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№4.-с.3-8.

41. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом.-2011.-№5.-с.68-75.

42. Бобров Н.К. Конкурентная борьба // Маркетинг.-2010.-№5.-с.24-28

43. Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом.-2010-№1.-с.113-119.

44. Верстина Н.Г., Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства.-2011.-№4.-с.2-12.

45. Вигдорчик Е., Нещадин А., Липсиц И., Эйкельпаш А., Рыбакова Т., Каазер М. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист.-2001.-№11.-с.69-71.

46. Воронов А. Производительность труда и конкурентоспособность: две стороны медали. / А. Воронов. // Человек и труд. - 2011. - №12. - С.66.

47. Гумба Х.М. Выбор методов управления конкурентоспособностью строительной организации // Экономика строительства.-2009.-№6.-стр.35-42.

48. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. -- 2009. -- № 12.

49. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2011.-№4.-с.15-24.

50. Лапин Г.Н. Оценка конкурентоспособности строительных компаний // Экономика строительства.-2010.-№7.-с.31-34.

51. Магомедов М.Ю., Хамишбеков Х.З. Формирование ситуационного управления конкурентоспособностью строительных предприятий // Экономика строительства.-2011.-№10.-с.28-36

52. Нешитой А., Сухорев О. Конкурентоспособность и условия воспроизводства // Экономист.-2011.-№3.-с.3-12

53. Перухин А.М. Критерии и показатели конкурентоспособности строительной организации // Экономика строительства.-2011.-№10.-с.28-36.

54. Рахман И.А. Пути повышения конкурентоспособности строительной организации // Экономика строительства.-2010.-№6.-с.31-36.

55. Система управления ( контроля ) качеством в проектных организациях, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001: система методических документов в строительстве.- Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2010.-79 с.

56. Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. - 2012. - №1. - С.39-46.

57. Яичников Е.А. Оценка конкурентоспособности строительной фирмы // Экономика строительства.-2011.-№5.-с.34-42.

Приложение 1

Показатели оценки конкурентоспособности строительной организации

Группы и показатели конкурентоспособности	Обоснование целесообразности	Формула расчета (направленность показателя)	Кз
1	2	3	4
1. Показатели эффективности строительной деятельности	0,28
1.1. Показатели использования основных производственных фондов (ОПФ)	0,26
1.1.1. Фондоотдача (Фо)	Характеризует объем СМР с 1 руб. действующих ОПФ	Осссмр; дц Фо = (max) Фопср	0,19
1.1.2. Фондовооруженность труда (Фвт)	Характеризует оснащенность труда ОПФ	Фопср Фвт = (max) Чсрр	0,18
1.1.3. Механовооруженность труда (Мвт)	Отражает оснащенность труда средствами механизации (активными ОПФ)	Фоп актср Мвт= (max) Чсрр	0,16
1.1.4. Коэффициент использования производст-венной мощности (Кпм)	Характеризует степень использования произв.-х мощностей	Осссмр; дц Кпм = (max) ПМср	0,12
1.1.5. Коэффициент износа основных средств (Ки)	Отражает уровень изношенности основных средств	Иос Ки = (min) Фопперв	0,12
1.1.6. Коэффициент обновления (Кобн)	Характеризует уровень обновления основных средств	Фоппост Кобн = Фопкон	0,12
1.1.7. Коэффициент технологической структуры (Ктс)	Характеризует долю активной части ОПФ в их общей величине	Фоп актср Ктс = (max) Фопср	0,11
1.2. Показатели использования материальных ресурсов	0,27
1.2.1. Материалоотдача (Мо)	Отражает количество произв. продукции с каж-дого рубля потребленных материальных ресурсов	Осссмр; дц Мо = (max) МЗф	0,38
1.2.2. Коэффициент материальных затрат (использования материалов) (КМЗ)	Показывает экономию, перерасход материальных ресурсов в процессе строительства	МЗф КМЗ = (min) МЗп	0,36
1.2.3.Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции (МЗсб)	Отражает структуру производства продукции и изменение материало-емкости продукции	МЗф МЗсб = (мin) Сб	0,26
1.3. Показатели использования трудовых ресурсов	0,22
1.3.1. Выработка продукции одним рабочим, тыс.руб./ чел. (ПТ)	Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы	Осссмр; сс ПТ= (max) Чсрр	0,22
1.3.2. Коэффициент опереже-ния ПТ над ростом средней заработной платы (Кпт/зп)	Характеризует экономию или перерасход фонда заработной платы	Iпт Кпт/зп = (max) Iзп	0,20
1.3.3. Коэффициент соответствия фактического уровня образования каждого работника административно - управленческого персонала (АУП) занимаемой должности (КАУПс)	Отражает качественный состав АУП	Оценивается по 5-ти бальной шкале путем сравнения фактического уровня образования каждого работника АУП и необходимого уровня по должностной инструкции. Общий КАУПс рассчитывается как средне-арифметическое от полученных баллов (max)	0,18
1.3.4. Коэффициент соответствия квалификации рабочих сложности выполня-емых работ (Крс)	Характеризует тарифно-квалификационный состав рабочих	Трч Крс = (max) Трт	0,16
1.3.5. Коэффициент текучести кадров (Ктек)	Показывает неплановое движение рабочей силы	Чсж, пр Ктек = (min) Чсрр	0,14
1.3.6. Стаж руководителей и специалистов	Характеризует качественный состав ИТР и рабочих	Оценивается по 5-ти бальной шкале: 5 б. - более 20 лет; 4 б. - от 10 до 20 лет; 3 б. - от 5 до 10 б; 2 б. - менее 5 лет (мах)	0,10
1.4. Показатели использования финансовых ресурсов	0,25
1.4.1. Показатели финансовой устойчивости	0,35
1.4.1.1. Собственные оборотные средства (функционирующий капитал) (СОС)	Свидетельствует о превышении текущих активов над краткосрочными обязательствами	СОС= ТАср - ТОср (max)	0,14
1.4.1.2. Коэффициент маневренности собственных средств (Кмсс)	Показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы	СОС Кмсс = (мах) СКср	0,13
1.4.1.3. Коэффициент финансовой автономности (независимости) (Кавт)	Характеризует незави-симость предприятия от заемных источников	СКср Кавт = (мах) Бнср	0,13
1.4.1.4. Коэффициент иммобилизации	Показывает величину иммобилизованных средств	Фопср Ким = (мах) Бн	0,12
1.4.1.5. Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу)	Показывает удельный вес тех источников финансирования, которые м/б использованы длительное время	СКср + ДОср Кфу = (max) Бнср	0,13
1.4.1.6. Коэффициент финансового риска (плечо финансового рычага) (Кфр)	Показывает долю привлеченного капитала на одну денежную единицу собств. капитала	ЗКср Кфр = (min) СКср	0,13
1.4.1.7. Коэффициент инвестирования (Кинв)	Показывает долю финансовых средств, направляемых на увеличение внеоборотных активов	СКср + ДОср Кинв = (мах) ВАср	0,11
1.4.1.8. Коэф. обеспе-ченности материальных оборотных средств собственными источниками финансирования (КобесПЗ)	Обеспеченность запасов собственными источниками финансирования	СКср - Фопср КобесПЗ = (max) ПЗср	0,11
1.4.2. Показатели ликвидности (платежеспособности)	0,35
1.4.2.1. Общий коэффициент ликвидности (покрытия) (Кол)	Показывает способность рассчитаться в перспективе	ТАср Кол = (max) ТОср	0,16
1.4.2.2. Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпл)	Показывает способность рассчитаться с задолженностью в ближайшее время	ДСср + БРАср + ДЗср Кпл = (max) ТОср	0,17
1.4.2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (Кал)	Показывает способность рассчитаться с задол-женностью немедленно	ДСср + БРАср Кал = (max) ТОср	0,18
1.4.2.4. Доля оборотных средств в активах (ДосА)	Показывает удельный вес оборотных средств в активах	ТАср ДосА = (мах) Бнср	0,16
1.4.2.5.Доля производ-ственных запасов в текущих активах (ДпзТА)	Показывает удельный вес запасов в оборотном капитале	ПЗср ДпзТА = (min) ТАср	0,16
1.4.2.6.Коэф.соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (Кдз/кз)	Показывает покрытие дебиторской задолженности кредиторской	ДЗср Кдз/кз = (мах) КЗср	0,17
1.4.3. Показатели оборачиваемости средств	0,3
1.4.3.1. Время оборачиваемос-ти оборотных средств (Тос)	Характеризует продолжи-тельность одного оборота оборотных средств	Осрос * Д Тос =(min) Вр	0,25
1.4.3.2. Время оборачиваемости запасов (Тпз)	Свидетельствует о накоплении (сокращении) запасов	ПЗср * Д Тпз =(min) Сб	0,25
1.4.3.3. Время оборачива-емости дебиторской задолженности	Характеризует продолжи-тельность одного оборота дебит задолженности	ДЗср * Д Тос =(min) Вр	0,25
1.4.3.4. Время оборачива-емости кредиторской задолженности	Характеризует продолжительность одного оборота кредиторской задолженности	КЗср * Д Тос =(min) Вр	0,25
2. Показатели эффективности вспомогательной деятельности	0,22
2.1. Показатели использования маркетинга	1
2.2.1. Уровень реализации аналитической функции	Отражает периодичность и уровень изучения: 1) рынка как такового; 2) фирменной структуры рынка; 3) потребителей; 4) товарной структуры; 5) внутренней среды строительной организации.	Каждое из направлений оценивается методом экспертных оценок по 5-ти бальной шкале: 5б.- высокий уровень; 4б. - хороший уровень; 3б. - удовлетворительный уровень; 2б. - неудовлетворительный уровень;0б.- функция не реализуется. Уровень реализации аналитической функции находится как среднее арифметическое 5 направлений.

Подобные документы

• Направления повышения конкурентоспособности производственного предприятия (на примере ООО "Триумф")

  Конкурентоспособность и ключевые факторы, влияющие на её развитие. Методологические основы оценки конкурентоспособности организации. Оценка конкурентоспособности продукции ООО "Триумф", основные способы ее повышения. Обобщение зарубежного опыта.
  
  дипломная работа [938,1 K], добавлен 21.12.2014
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Строительные Технологии")

  Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [571,2 K], добавлен 22.01.2015
  

• Понятие и факторы конкурентоспособности, методы её оценки и способы обеспечения на примере предприятия ООО "Ратимир"

  Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.
  
  курсовая работа [419,1 K], добавлен 28.04.2012
  

• Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия (на примере РУП "МАЗ")

  Сущность и основные показатели конкурентоспособности продукции: понятие, факторы, методы оценки. Анализ конкурентоспособности продукции РУП "МАЗ". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Повышение качества выпускаемой продукции.
  
  дипломная работа [244,8 K], добавлен 10.12.2009
  

• Неценовые факторы повышения конкурентоспособности товара на примере ООО "DNS"

  Сущность, факторы и методы оценки конкурентоспособности продукции. Краткий анализ рынка цифровой техники. Характеристика и основные показатели коммерческой деятельности ООО "DNS". Способы повышения конкурентоспособности товара неценовыми факторами.
  
  курсовая работа [2,6 M], добавлен 21.02.2014
  

• Оценка конкурентоспособности товара

  Методологические основы изучения конкурентоспособности товаров и услуг на внутреннем рынке. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг. Пути повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Методы оценки конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [74,8 K], добавлен 27.12.2006
  

• Пути повышения конкурентоспособности оптового предприятия

  Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, основные методы и критерии ее оценки. Анализ конкурентоспособности на примере ООО "Торговый дом БЭСТ". Пути повышения конкурентоспособности. Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.
  
  дипломная работа [596,1 K], добавлен 05.07.2011
  

• Методы оценки конкурентоспособности

  Понятие конкурентоспособности товара. Содержание маркетинговой деятельности на предприятии по повышению конкурентоспособности продукции. Подходы и методики оценки уровня конкурентоспособности продукции. Направления повышения конкурентоспособности товара.
  
  дипломная работа [113,2 K], добавлен 24.06.2010
  

• Планирование конкурентоспособности

  Теоретические основы анализа и оценки конкурентоспособности продукции. Анализ конкурентоспособности ассортиментного ряда в ОАО "Молочный комбинат Ставропольский". Направления повышения качества молочной продукции, произведенной в условиях предприятия.
  
  курсовая работа [169,5 K], добавлен 16.02.2015
  

• Экономический анализ конкурентоспособности и качества продукции на примере ОАО "Горизонт"

  Качество и конкурентоспособность продукции. Методы оценки качества. Контроль качества продукции. Система управления качеством продукции в мировой практике. Пути повышения качества продукции. Опыт ведущих производителей телевизионной техники.
  
  дипломная работа [590,5 K], добавлен 07.04.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам