Организация оптовой торговли в СООО "Центральная дистрибьюторская компания"

Так, важно исчислять и анализировать коэффициент выполнения каждого контракта. Он исчисляется как отношение фактически поставленного количества товара к объёму поставок, предусмотренному на этот период в контракте. Этот же показатель может исчисляться и в стоимостном выражении как отношение фактического объёма поставок к её величине по контракту. При анализе необходимо установить и абсолютное отклонение фактического количества поставленных товаров от объёма их поставок по контракту. В случаях изменения цен рассчитывается влияние этого изменения на стоимостную величину поставок.

Оптовые предприятия изучают и ритмичность поставок:

V = b * 100 : П, (1.1)

где V - коэффициент вариации;

b - среднее квадратическое отклонение фактического объёма

поставок от среднго уровня поставок, исчисленное по формуле:

bn = У (Пi - П)2 / n, (1.2)



где Пi - поставка за первый период;

П - средний уровень поставки, рассчитанный как П = У П / n;

n - число поставок.

При оценке исчисленного показателя нужно иметь в виду, что чем ближе его величина к нулю, тем ритмичнее поставка, и наоборот, чем больше этот показатель, тем ритмичнее поставка товаров.

Оптовое предприятие при анализе поставок и оценке их влияния на товарооборот должно учитывать целый ряд факторов, связанных с ценообразованием. Каждое предприятие должно учитывать:

в какой степени действующие цены могут обеспечить реализацию товаров и услуг;

какой объём реализации товаров возможен при сложившихся ценах;

каковы средние затраты, которые соответствуют этим объёмам реализации;

каков уровень рентабельности.

Такая политика в области цен может быть признана успешной в том случае, если она позволит восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг и увеличить чистую прибыль предприятия.

В процессе анализа товарооборота и закупок товаров и услуг нужно разобраться в маркетинговой стратегии предприятия и установить имело ли место проникновение товаров на новый рынок; как происходило развитие рынка товаров, которыми торгует оптовая база; какие сегменты рынка товаров сложились в данном регионе. Особо следует проанализировать как повлияло на развитие товарооборота и обеспечение прибыльной работы использование активных мер в области ценообразования.

На практике предприятие имеет возможность выбирать одно из трёх типовых ценовых стратегий:

установление цен на отдельные товары выше, чем у конкурентов;

установление цен на уровне конкурентов;

установление цен несколько ниже, чем у конкурентов.

В процессе анализа предприятие должно привести доказательства обоснованности ценовой стратегии и провести расчёт её влияния на конечные результаты оптового предприятия - объёмы товарооборота и прибыли.

Заключительным этапом анализа товарооборота оптового предприятия является:

- расчёт влияния на изменение складского товарооборота изменений поставок товаров и товарных запасов (путём использования балансовой увязки показателей товарооборота: З1 + П = Р + З2; (1.3)

- изучение показателей эффективности, исчисленных как отношение оптового товарооборота к совокупным или отдельным ресурсам (затратам);

- разработка мер по использованию резервов увеличение товарооборота и прибыли на данном этапе развития и в предстоящем периоде. [12, с.79]



2. Общая характеристика предприятия

2.1 Цели и задачи предприятия СООО «ЦДК»

СООО является совместным обществом с ограниченной ответственностью (далее Общество), зарегистрировано решением Мингорисполкома от 01 марта 2005 г № 299 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных и предпринимателей за №190587772.

Место нахождения: Республика Беларусь, 220005г. Минск, ул. Шафарнянская, д.18, помещение 18.

Полное название: Совместное общество с ограниченной ответственностью «Центральная дистрибьюторская компания».

До этого СООО существовало 11 лет в виде отдельных фирм СООО «Раравис», СООО «Эллипстрейд», СООО «Селесте». Общество является коммерческой организацией с иностранными инвестициями, юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в банках, печать, штампы со своим наименованием, фирменный бланк со своим наименованием и символикой. Компания вправе от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде. Общество является импортером и дистрибьютором на территории Республики Беларусь товаров известных мировых корпораций TZMO и SCA.

Основной целью СООО «ЦДК» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов Участников Общества.

Компания активно взаимодействует с представительствами корпораций, дистрибьюторами товаров которых она является. Совместно они оговаривают мероприятия по организации рекламы, методов стимулирования сбыта, связей с общественностью и персональных продаж.

Кроме этого, совместно решаются вопросы выхода нового товара или группы товаров на рынок, модернизации уже находящихся на рынке товаров или вывод из производственной программы выпускаемого товара, а также ассортиментную политику. В настоящее время прайс-лист насчитывает более 700 наименований, постоянно ведется поиск новых поставщиков.

Вырабатывается ценовая политика, учитывая издержки, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта; определяются каналы распределения товаров, их приоритетность. Все это в совокупности дает возможность компании занимать одну из доминирующих позиций на дистрибьюционном рынке, так как только в комплексе используя коммуникационную, товарную, ценовую и распределительную политики предприятия достигают максимальных результатов.

Постоянной и долговременной задачей предприятия является увеличение товарооборота. Данная задача по предприятию в целом представлена как совокупность задач для отделов продаж. Все задачи и цели предприятия выставляются по технологии SMART. Сотрудники и руководители отделов ориентированы на постановку и выполнение краткосрочных задач, а точнее на ежемесячные плановые показатели. Внедрение и осуществление стратегических целей предприятия находится в компетенции высшего руководства. За основу разработки стратегический целей предприятия берутся фактические показатели прошлых лет с учетом коэффициентов прироста, ликвидности, инфляционных индексов, корректировка на конкурентную среду и социальная обеспеченность сотрудников.

Ориентация на цели будущего четко разграничена между структурными подразделениями, что обеспечивается максимальность выполнения с минимальными затратами. Видимый недостаток данного метода достижения целей бюрократичность и неодновременная подготовка информационного потока всеми подразделениями на одноэтапном уровне.

SMART - это техника постановки целей, с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности (Specific), измеримости (Measurable), достижимости (Achievable), релевантности (Relevant), отслеживаемости во времени (Timely).

Конкретность цели - критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.

Измеримость цели - критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.

Достижимость цели - критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели). Релевантность цели - критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.

Временные характеристики цели - определенные во времени сроки исполнения целей (задач).

Данная система постановки и выполнения задач дают положительные результаты для предприятия, среди них можно выделить такие преимущества как:

1. Руководитель отслеживает текущую загрузку Сотрудника (задачи в стадии «GO»)

2. Руководитель отслеживает процент выполнения задач (задачи в стадии «OK»)

3. Руководитель может быстро каскадировать свои задачи в задачи Сотрудника (функция копирования)

4. У Руководителя есть возможность учитывать процент выполнения Сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате труда

5. В SMARTе руководитель распечатывает карту на Компанию, Подразделение, Отдел

6. Руководитель выставляет Сотрудникам задачи в режиме online.

7. В SMARTе регулярно отслеживаются выполнения поручений, что в общем характеризует картину выполнения по предприятию в целом.

2.2 Управление на предприятии СООО «ЦДК»

Организационная структура предприятия имеет линейно-штабной вид (рисунок 2.1). Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры предприятия СООО «ЦДК»



Примечание - Источник: собственная разработка

Организационная структура СООО «ЦДК» состоит из следующих отделов:

1. Юридический отдел

2. Отдел секретариата

3. Отдел кадров

4. Бухгалтерия

5. Отдел маркетинга

6. Коммерческий отдел

7. Сектор продаж

8. Сектор мерчандайзинга и промоактивности

С первого по третий отделы подчиняются заместителю директора, а с четвертого по восьмой - заместителю директора по коммерческим вопросам, которые, в свою очередь, подчиняются директору. В каждом отделе имеется руководитель, все остальные сотрудники подчиняются ему.

Исполнительным органом Общества является Директор Общества. К компетенции директора Общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью. Полномочия директора могут быть прекращены досрочно по решению Общего собрания Участников Общества. Директор Общества избирается Общим собранием участников Общества.

Права и обязанности директора Общества определяются Законом, законодательством о труде и учредительными документами, а также контрактом, заключаемыми им с обществом. Контракт от имени Общества заключается и подписывается одним из Участников Общества, уполномоченным решением Общего собрания.

Директор Общества:

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов) и законодательством, применяет к ним меры поощрения и дисциплинарного взыскания;

- представляет Общество без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами;

- в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами Общества;

- заключает договоры от имени Общества;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

- выдает доверенности;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;

- ведет учет аффилированных лиц Общества;

- извещает о созыве Общего собрания Участников Общества каждого Участника;

- регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Собранием Участников Общества, а также предоставляет документы и информацию, касающуюся деятельности Общества, в порядке, определяемом Собранием Участников.

Отдел маркетинга в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, приказами и распоряжениями директора, отвечает за маркетинговые коммуникации. Он включает в себя сектор складирования, доставки и планирования - занимается логистикой склада и, непосредственно, складированием товара, осуществляет подбор транспорта для доставки товара и непосредственно саму доставку товара, составлением прогнозов и планов продаж, осуществляет закупку товара, сектор торговых операций, сектор отчетности и информационного обеспечения, сектор маркетингового анализа и исследования.

Коммерческий отдел отвечает за своевременное оформление контрактов, сопроводительных документов при оформлении заказов, реализацией продукции, ежемесячным планированием выручки, анализом потребностей рынка - ежемесячным планированием поставок.

Подробнее остановимся на отделе маркетинга и секторе мерчандайзинга и промоактивности.

Отдел маркетинга состоит из следующих секторов: сектор складирования, доставки и планирования, сектор торговых операций, сектор отчетности и информационного обеспечения, сектор маркетингового анализа и исследования (рисунок 2.2).

Начальник отдела маркетинга:

1. Определяет общие направления деятельности отдела в рамках целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга предприятия», а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

2. Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

3. Ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

4. Определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

5. Руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

6. Руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,

7. Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

8. Организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети;

9. Организует рыночное тестирование новых товаров;

10. Организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

11. Принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

12. Представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

13. Осуществляет связи с общественностью;

14. Определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);

15. Несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета.

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все

подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга



Рисунок 2.2 Организационная структура отдела маркетинга предприятия СООО «ЦДК»

Примечание - Источник: собственная разработка

Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и корректирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

1. Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

2. Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

3. Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

4. Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

5. Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его сбытовой деятельности, изменению номенклатуры импортируемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

6. Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

7. Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

В компании создана функциональная структура управления маркетингом. Утверждены функциональные обязанности работников маркетинга, которые включают в себя изучение рынков сбыта, конъюнктуры цен, спроса, разработку стратегии развития продукции, проведение рекламных компаний, контроль за выполнением договорных обязательств перед потребителями, логистика доставки, складирования, хранения, оптимизация бизнес-процессов, взаимодействие с другими службами предприятия по вопросам качества, цены и т.д. На данном этапе развития можно считать организационную структуру управления маркетингом, распределение информационных и документопотоков оптимальными.

СООО «ЦДК» не имеет своих торговых объектов, в которых можно было бы использовать технику мерчандайзинга. Однако, Общество является дистрибьюторской компанией и, соответственно, имеет свои каналы распределения, в которых необходимо использовать мерчандайзинг.

Рынок требует особого подхода к выкладке продукции, а для того, чтобы это обеспечить, необходим хороший и большой штат сотрудников. Но, зачастую, работников такого плана в торговых точках не хватает, поэтому компании- поставщики вынуждены для лучшей оборачиваемости своей продукции создавать отделы мерчандайзинга и внедрять их в организационную структуру своего предприятия. Такой отдел присутствует и в компании.

Отдел состоит из восьми мерчандайзеров и четырех консультантов во главе с начальником сектора мерчандайзинга и промоактивности. Структура отдела мерчандайзинга приведена на рисунке 2.3. Мерчандайзер является официальным представителем организации в системе деловых связей с продавцами клиентов, осуществляющими продажу товаров компании конечному потребителю.

Мерчандайзер отвечает за комплекс мероприятий, проводимых на торговом месте клиента (в торговом зале, за прилавком, в киоске и других торговых точках) и направленных на продвижение товаров компании конечному потребителю; сохранность и исправное техническое состояние закрепленной за ним офисной и другой техники. Результатом деятельности мерчандайзера является стимулирование желания покупателей выбрать и купить поставляемый компанией товар. Он непосредственно подчиняется начальнику сектора и в своей практической деятельности осуществляет тесное взаимодействие с менеджером по оптовым продажам данного региона. Сектор мерчандайзинга и промоактивности по количеству работников занимает четвертое место в СООО «ЦДК» (13 чел.), после отдела маркетинга (220 чел.), сектора продаж (137чел.) и бухгалтерии (30 чел.). А если считать в разрезе отделов, то - второе. Отдел секретариата состоит из 7 человек, отдел кадров - из 4 человек, юридический отдел - из 3 человек. Диаграмма по количеству человек представлена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 Распределение численности работников по секторам и отделам СООО «ЦДК»

Примечание - Источник: собственная разработка

Компания уделяет немалое значение мерчандайзингу. Руководство СООО «ЦДК» пытается сохранить контингент мерчандайзеров, чтобы застраховать себя от потерь, они обеспечены гарантированным социальным пакетом и достаточно неплохо мотивированы.

Мерчандайзер должен контролировать:

1. Соблюдение цен, рекомендованных поставщиками, на торговых точках клиентов;

2. Наличие полного ассортимента поставляемой продукции на торговых точках клиентов;

3. Аактивность конкурентов;

4. Цены на конкурентную продукцию;

5. Правильность использования клиентами выданного торгового оборудования.

Непосредственный контроль за работой мерчандайзера осуществляет его руководитель. Это происходит путем личной проверки торговой точки (руководитель проводит целый рабочий день с мерчандайзером, либо осуществляет посещение выборочно). В своей работе мерчандайзеры руководствуются планограммами поставщиков, внутренними планограммами, где они имеются, торговых точек, техниками и методиками правильного мерчандайзинга.

Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы, продажи. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Для предприятия характерен очень низкий уровень текучести кадров, что объясняется высоким уровнем стимулирования труда на предприятии и заинтересованностью работников в результатах своей деятельности. Одним из основных элементов стимулирования является сдельно-премиальная система оплаты труда.

Анализ движения персонала предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ движения персонала предприятия (чел.)

п/п	ПОКАЗАТЕЛИ	2009	2008	Отклонения
1	Состояло по списку на начало года	548	538	-10
2	Принято всего: в т.ч.	21	8	-13
	а) по организованному набору	0	0	0
	б) по направлениям из числа, окончивших учебные заведения	-	-	-
	в) переведено с других предприятий	0	0	0
	г) принято самим предприятием	21	8	-13
3	Выбыло всего: в т.ч.	5	3	-2
	а) переведено на другие предприятия	-	-	-
	б) в связи с окончанием срока договора	-	-	-
	в) в связи с уходом в армию, на пенсию	-	-	-
	г) уволено по собственному желанию	5	3	-2
	д) уволено за прогулы	-	-	-
	е) переведено из рабочих в другие категории	-	-	-
4	Состояло по списку на конец периода	564	543	-21
5	Число рабочих, совершивших прогул	0	0	0
6	Число случаев прогулов	0	0	0
7	Среднесписочная численность	549	538	-11

Анализ движения рабочей силы осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Показатели движения работников СООО «Центральная дистрибьюторская компания»

Наименование показателя	2009 г.	2008 г.
	Знач.	%	Знач.	%
1	2	3	4	5
Коэффициент оборота по приему	0,038228	3,82%	0,014858	1,49%
Коэффициент оборота по выбытию	0,009102	0,91%	0,005572	0,56%
Коэффициент текучести кадров	0,04733	4,73%	0,02043	2,04%

Анализ показателей движения рабочей силы позволяет сделать вывод о положительной динамики в развитии предприятия, о наращивании объемов производства. Увеличение коэффициента текучести кадров в два раза, связано с приемом новых сотрудников, что свидетельствует о высоком уровне стимулирования труда на предприятии и о расширении производственных мощностей.

Фирма постоянно организовывает семинары и тренинги для торговых представителей, что повышает их профессионализм, и увеличивает лояльность клиентов к СООО «ЦДК». Более тесно компания работает с представительствами поставщиков, организован совместно с ними сектор консультантов, что плодотворно влияет на продажи.

Одним из девизов Общества является «Опережая время». Поэтому, компания всегда идет впереди конкурентов и улучшает финансовые показатели из года в год.

2.3 Технико-экономическая характеристика СООО «ЦДК»

СООО «Центральная дистрибьюторская компания», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Основные показатели деятельности СООО «Центральная дистрибьюторская компания» за 2007 - 2009 гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3Основные показатели деятельности СООО «ЦДК» за 2007-2009г

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2009 г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	37655	39656	39370	2001	-286	105,31	99,28	104,55
Валовая Прибыль, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56	129,73

Из таблицы следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 2 502 млн. руб. или на 6,17%. В 2009 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2008 годом 72 млн. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг СООО «ЦДК» в 2007 году составила 37 655 млн. руб., в 2008 году - 39 656 млн. руб., в 2009 году - 39 730 млн. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 млн. руб. или 5,31% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и сокращение на 286 млн. руб. или 0,72% в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Валовая прибыль СООО «ЦДК» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2007 году она составила 2 889 млн. руб., в 2008 году - 3 390 млн. руб., в 2009 году - 3 748 млн. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли компании снижается. В 2008 году он составил 17,34%, а в 2009 году - 10,56%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Р_п2007 = (2889 млн. руб. / 40544 млн. руб.) * 100% = 7,13%

Р_п2008 = (3390 млн. руб. / 43046 млн. руб.) * 100% = 7,88%

Р_п2009 = (3748 млн. руб. / 43118 млн. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж СООО «ЦДК» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Динамика основных показателей деятельности компании за 2007 - 2009 гг. представлена также на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Динамика основных показателей деятельности СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Таким образом, в целом за период 2007 - 2009 гг. наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту.

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг. составим таблицу 2.4.



Таблица 2.4 Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17%	100,17%
Численность работающих, чел.	538	538	549	0	11	100,00%	102,04%
Фонд оплаты труда, млн. руб.	1338,96	1649,76	2100,48	310,80	450,72	123,21%	127,32%
Среднемесячная зарплата, млн. руб.	2,49	3,07	3,83	0,58	0,76	123,21%	124,77%
Производительность труда, млн. руб./чел	75,36	80,01	78,54	4,65	-1,47	106,17%	98,16%

Производительность труда в 2007 году составила 75,36 млн. руб./чел., в 2008 году - 80,01 млн. руб./чел, в 2009 году - 78,54 млн. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 4,65 млн. руб./чел. или на 6,17%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом показатель упал и составил 1,47 млн. руб./чел. или - 1,84%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году - 2,49 млн. руб., в 2008 году - 3,07 млн. руб., в 2009 году - 3,83 млн. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 580000 руб. на 23,21%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 760000 руб., или 24,77%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим таблицу 2.5

Таблица 2.5 Показатели эффективности использования основных средств СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17%	100,17%
Прибыль от продаж, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34%	110,56%
Численность работающих, чел.	538	538	549	0	11	100,00%	102,04%
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	13815	14113	14700,5	298	587,5	102,16%	104,16%
Фондоотдача, тыс .руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	-0,12	104,10%	96,07%
Фондоемкость, тыс. руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	0,01	97,06%	103,03%
Фондовооруженность, млн. руб./чел.	552,6	542,81	565,4	-9,79	22,59	98,23%	104,16%
Фондорентабельность, %.	20,91	24,02	25,5	3,11	1,48	114,87%	106,16%

.

Фондоотдача - показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2007 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 тыс. руб. услуг и продукции, в 2008 году - 3,05 тыс. руб., в 2009 году - 2,93 тыс. руб.. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 тыс. руб. или 3,93% в 2008 году по сравнению с 2007 годом, и снижение на 0,12 тыс. руб. или 3,84% в 2009 году по сравнению с уровнем 2008 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость - показатель обратный фондоотдаче. В 2007 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 тыс. руб. стоимости основных средств, в 2008 году - 0,33 тыс. руб., в 2009 году - 0,34тыс. руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2008 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 млн. руб./чел. до 542,81 млн. руб./чел. В 2009 году она возрастает на 22,60 млн. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и до 25,50% в 2009 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде на СООО «ЦДК».

Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 2.6.



Таблица 2.6 Показатели эффективности использования основных средств СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи товаров, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Прибыль от продаж, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	24740	26948	29698	2207,5	2750,5	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов	1,64	1,6	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
- в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,9	0,04	107,73	100,32

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 млн. руб. до 26947,5 млн. руб. (на 8,92%) в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 млн. руб., что больше чем в 2008 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2007 - 2009 гг. В 2007 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,64), в 2008 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота - 225 дней), в 2009 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,45).

Тенденцию к увеличению за 2007-2009 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2007 году рентабельность составила 11,68%, в 2008 году по сравнению с 2007 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2009 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность СООО «ЦДК» за период 2007 - 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

2.4 Анализ финансового состояния СООО «ЦДК»

2.4.1 Анализ финансовой устойчивости

Произведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия.

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов представлены в таблице 2.7.



Таблица 2.7 Исходные данные для расчета основных финансовых показателей СООО «ЦДК» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Методика расчета	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5
1.Внеоборотные активы	Итог I раздела баланса	14010	14216	15185
2.Запасы (с НДС)	Стр. 210 + стр. 220	23715	27057	29737
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Стр. 250 + стр. 260	215	271	567
4. Оборотные активы	Итог II раздела баланса	25255	28640	30756
5. Капитал и резервы	Итог III раздела баланса	19285	22822	25332
6.Долгосрочные обязательства	Итог IV раздела баланса	5000	5000	5000
7.Краткосрочные обязательства	Итог V раздела баланса	14980	15034	15609
8. Баланс	Валюта баланса	39265	42856	45941

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют коэффициенты автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования.

Коэффициент автономии (Кавт) - одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

К_авт = Итог III раздела баланса / Валюта баланса (2.1)

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: К_авт 0,5.

К_авт2007 = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,49

К_авт2008 = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,53

К_авт2009 = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,55

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Из расчетных данных следует, что предприятие обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности, так как, значение коэффициента автономии выше критериального. Положительным моментом может являться увеличение данного показателя в 2009 году по сравнению с результатами 2008 и 2007 гг.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К_з/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

К_з/с = (Итог IV раздела баланса + Итог V раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.2)

К_з/с2007 = (5000 тыс. руб + 14980 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 1,04

К_з/с2008 = (5000 тыс. руб. + 15034 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,88

К_з/с2009 = (5000 тыс. руб. + 15609 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,81

На конец 2009 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага с 0,88 до 0,81, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности (К_мн) - еще одна важная характеристика устойчивости финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

К_ми = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.3)

К_ми2007 = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 0,27

К_ми2008 = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,38

К_ми2009 = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,40

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (К_мн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (К_об.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

К_{об зап} = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Стр. 210 (2.4)

К_{об зап 2007} = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 23715 тыс. руб. = 0,22

К_{об зап 2008} = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 27057 тыс. руб. = 0,32

К_{об зап 2009} = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 29737 тыс. руб. = 0,34

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах:

К_{об зап} 0,6 - 0,8

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

Таблица 2.8 Коэффициенты финансовой устойчивости СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
				2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент автономии	0,49	0,53	0,55	0,04	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,04	0,88	0,81	-0,16	-0,06
Коэффициент маневренности	0,27	0,38	0,4	0,1	0,02
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,22	0,32	0,34	0,1	0,02

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

2.4.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К _ал = (2.5)

Нормальные значения коэффициентов: К_ал 0,2 - 0,7

К_ал2007 = 215 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 0,01

К_ал2008 = 271 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 0,02

К_ал2009 = 567 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 0,04

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2007 - 2009 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств.

К_кл = (Итог II раздела баланса - стр. 210) / Итог V раздела баланса (2.6)

К_кл2007 = (25255 тыс. руб. - 23715 тыс. руб.) / 14980 тыс. руб. = 0,10

К_кл2008 = (28640 тыс. руб. - 27057 тыс. руб.) / 15034 тыс. руб. = 0,11

К_кл2009 = (30756 тыс. руб. - 29737 тыс. руб.) / 15609 тыс. руб. = 0,07

Даже при условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия малы: коэффициент критической ликвидности снижается с 0,11 (на конец 2008 года) до 0,07 (на конец 2009 года).

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

К_тл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса (2.7)

К_тл2007 = 25255 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 1,69

К_тл2008 = 28640 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 1,91

К_тл2009 = 30756 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 1,97

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Таблица 2.9 Коэффициенты ликвидности СООО «ЦДК» за 2007 - 2009г

Показатели	Методика расчета	Норматив-ное значение	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
						2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр. 250 + стр. 260) : стр. 690	> 0,2 - 0,25	0,014	0,018	0,04	0,004	0,02
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 250 + стр. 260 + стр. 240) : стр. 690	0,7 - 0,8	0,1	0,11	0,07	0,002	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	стр.290 :стр. 690	> 2	1,69	1,91	1,97	0,22	0,07

Для оценки степени близости предприятия к банкротству рассчитывается показатель Z-счет Альтмана на конец отчетного периода:

Z-счет = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К_5, (2.8)

где К1 - отношение оборотного капитала к величине всех активов;

К2 - отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов;

К3 - отношение фин. результата от продаж к величине всех активов;

К4 - отношение уставного капитала к заемному капиталу;

К5- отношение выручки от продаж к величине всех активов.

Рассчитаем необходимые коэффициенты:

К1₂₀₀₇ = 25255 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,643

К1₂₀₀₈ = 28640 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,668

К1₂₀₀₉ = 30756 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,669

К2₂₀₀₇ = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,491

К2₂₀₀₈ = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,533

К2₂₀₀₉ = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,551

К3₂₀₀₇ = 40544 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 1,033

К3₂₀₀₈ = 43046 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 1,004

К3₂₀₀₉ = 43118 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,939

К4₂₀₀₇ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К4₂₀₀₈ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К4₂₀₀₉ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К5₂₀₀₇ = 2889 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,074

К5₂₀₀₈ = 3390 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,079

К5₂₀₀₉ = 3748 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,082

Таблица 2.10 Расчет коэффициентов Z-счета Альтмана

Коэффициент	Значение	Множитель	Произведение
		2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7	8
К1	1,2	0,643	0,668	0,669	0,772	0,802	0,803
К2	1,4	0,491	0,533	0,551	0,688	0,746	0,772
К3	3,3	1,033	1,004	0,939	3,407	3,315	3,097
К4	0,6	0,667	0,667	0,667	0,4	0,4	0,4
К5	1	0,074	0,079	0,082	0,074	0,079	0,082
Z-счет Альтмана:	5,341	5,341	5,154

Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности. Произведем оценку потенциального банкротства СООО «ЦДК» на основании модели Альтмана (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Оценка риска банкротства СООО «ЦДК» по модели Альтмана

Значение Z-счета	2007г.	2008г.	2009г.	Вероятность банкротства
1	2	3	4	5
1,8 и менее				очень высокая
1,81 -- 2,7				высокая
2,71 -- 2,9				существует возможность
3,0 и выше	5,341	5,341	5,154	очень низкая

На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана за 2007-2009 гг. показывает, что вероятность наступления банкротства очень низкая. Таким образом, финансовое состояние СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

2.5 Анализ товарооборота СООО «ЦДК»

Товарооборот является важнейшим оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж и степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамики товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

Торговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, степенью выполнения планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 3 года.

Таблица 2.12 Динамика оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1 квартал	6840	7408	7368	568	-40	108,3	99,46
2 квартал	10292	10524	10520	232	-4	102,25	99,96
3 квартал	10642	11120	11210	478	90	104,49	100,81
4 квартал	12770	13994	14020	1224	26	109,58	100,19
Итого за год	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17

Данные таблицы свидетельствуют о наличии положительной динамики оптового оборота СООО «ЦДК». В 2008 году оптовый товарооборот СООО «ЦДК» возрос на 6,17%, а в 2009 году - на 0,17%. Самым большим товарооборотом отличается 4 квартал каждого года в исследуемом периоде, наименьшим - 1 квартал. Самый высокий темп прироста - 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2008 года.

В таблице 2.13 представлена информация о выполнении плана по оптовому товарообороту СООО «ЦДК» в 2009 году.

Таблица 2.13 Выполнение плана по оптовому товарообороту СООО «ЦДК»

Показатели	Фактически за прошлый 2008 год	Отчетный 2009 год	Отклонение	Отчетный год в % к прошлому году
		План	Факт	% выполнения	От плана	От
						прош.
						Года
1.Оптовый товарооборот с участием в расчетах:
в действующих ценах	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17
в сопоставимых ценах	43046	-	39198	-	-	620	110,01

План оптового товарооборота СООО «ЦДК» недовыполнен на 0,88% или на 382 млн. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 72 млн. руб., что составляет 0,17%. Рост оптового товарооборота в динамике произошел за счет увеличения объема продаж, большое влияние оказало также повышение оптовых продажных цен. Индекс продажных цен по оптовому товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,10 раз. Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 43118/1,10 = 39198 млн. руб. Таким образом, повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 3920 млн. руб. (43118 - 39198), что составляет 9% к фактическому его объему за прошлый год.

Анализ выполнения плана и динамики оптового товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу.

В таблице 2.14 представлена ритмичность развития оптового товарооборота СООО «ЦДК» в 2009 году в действующих ценах, млн. руб.

Таблица 2.14 Ритмичность развития оптового товарооборота СООО «ЦДК» в 2009 году в действующих ценах, млн. руб.

Кварталы	Фактически за прошлый год	Отчетный год	Отклонение	в % к прошлому году
		План	Фактически	% выполнения плана	от плана	от прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
1 квартал	7408	7450	7368	98,9	-82	-40	99,46
2 квартал	10524	10600	10520	99,25	-80	-4	99,96
3 квартал	11120	11300	11210	99,2	-90	90	100,81
4 квартал	13994	14150	14020	99,08	-130	26	100,19
Всего за год	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17

Торговое предприятие план оптового товарооборота не выполнило по всем кварталам. Отсюда коэффициент ритмичности равен 1.

Под сезонными колебаниями понимают такие изменения уровня динамического ряда, которые вызывают влияниями времени года.

В настоящее время существует много различных методов, с помощью которых осуществляются анализ квартальных объемов товарооборота. Наиболее простым и достаточно надежным является метод относительной средней. При данном метоле допустима сопоставимость товарооборота только внутри года. Для расчета используем данные о квартальном обороте за 3 года.