Организация оптовой торговли в СООО "Центральная дистрибьюторская компания"

Обозначим кредитный рейтинг клиентов четырьмя символами: например, «AB+-») - первые три основные, последний - вспомогательный:

- 1-й символ (латинские буквы «A», «B», «C») отражает оценку значимости клиента для оборота Компании.

- 2-й символ (латинские буквы «A», «B», «C») отражает оценку платежной дисциплины клиента (история).

- 3-й символ (знаки «+», «-», «0») отражает оценку потенциального риска возникновения длительной ПДЗ.

- 4-й символ, вспомогательный, (знаки «+», «-») отражает платежное поведение в последнем из месяцев, которые взяты для расчетов и присвоения рейтинга.

На основании этих данных можно разработать правила применения кредитного рейтинга клиента, которые будут способствовать уменьшению дебиторской задолженности, освобождению денежных потоков, и процесс взаимодействия с клиентами будет зарегламентирован, что повысит ответственность и сознательность «неродивых» плательщиков (Приложение И).

При современных масштабах торговли компания широко применяет экономико-математические методы и вычислительную технику, полную механизацию и автоматизацию расчетов и обработки информации. Это позволяет максимально сократить сроки обработки информации, находит оптимальные решения при установлении вариантов сделок между потребителями и поставщиками, основывая их на всестороннем экономическом анализе.

Доставка продукции от производителей к дистрибьютору осуществляется экспедиторскими компаниями, развоз и отгрузку товара по республике компания осуществляет собственными транспортными средствами.

Для обеспечения торговых мест POS-материалами компания ЦДК заключает договора маркетинга с рекламными агентствами.

С целью расширения ассортимента и увеличения продаж, для компании будет перспективно заключить договор поставки на бумажную продукцию (туалетная бумага, бумажные полотенца, одноразовые носовые платки) с поставщиком SCA. На сегодняшний день этот поставщик реализует бумажную продукцию через эксклюзивного дистрибьютора. По данным экспертов, потребление санитарно-гигиенических бумажных изделий сегодня составляет порядка 180 т в год, то есть по 1,2 кг в год на человека. К 2012 году специалисты ожидают роста среднего ежегодного потребления до 5 кг на человека. Структура спроса на данный момент выглядит следующим образом: на туалетную бумагу приходится 88%, на столовые салфетки - 5%, на кухонные полотенца - 4%, на носовые платки - 3%. По объему розничных продаж на рынке лидируют следующие компании Georgia Pacific, SCA Hygiene Products. На долю этих компаний в январе-октябре 2009 г. пришлось 56,3% розничных продаж в стоимости и 51,7% - в объеме. Эксперты оценивают ежегодные темпы роста рынка в 9-10%. При этом сегмент туалетной бумаги увеличивается на 5% в год в натуральном выражении и на 20%-вденежном (данные компании Esmerk).

3.4 Организация оптовых закупок

Сектор маркетингового анализа и исследования является подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д. Сотрудники отдела изучают потребности товарополучателей, определяют состояние спроса на отдельные товары, выявляют тенденции изменения спроса и прогнозируют его на предстоящий период. Глубокое изучение спроса оптовых покупателей имеет большое значение для правильного и обоснованного формирования заказов на поставку продукции. Достоверные сведения о потребительском спросе позволяют компании более точно определить объем и ассортимент закупаемых товаров, своевременно предусмотреть изменения в торговле отдельными товарами. Сотрудниками компании ведется календарь закупок, в котором фиксируются все операции по осуществлению закупочной деятельности. По календарю определяется время очередной поставки груза, состояние товарных запасов, источники поступления товаров, их стоимость, условия поставки. Правильный учет товаров и его документальное оформление имеют большое значение для планирования закупок. На основании этих документов принимаются решения о новых закупках. В документах, связанных с закупочной деятельностью, отражается следующая информации: ассортимент товаров; резервно-допустимое количество товара на складе; источники поступления; цена за единицу изделия; условия поставок; статистика закупок.

Агент по закупкам периодически просматривает учетные документы. В результате проверки устанавливается состояние товарных запасов. При минимальном количестве товара агент направляет на склад запрос с целью установления соответствия между физическим наличием товаров на складе и его количеством по учетным документам

При планировании закупки по каждому наименованию товара заполняется специальный рабочий лист. В нем представлена информация по товарам, полученным от поставщиков, и он эту информацию может использовать как базу заказа на поставку продукции отдельный рабочий лист заполняется по каждому поставщику. Информация с рабочих листов переносится отдельно по каждому поставщику в заказ полностью или с незначительными изменениями.

При планировании закупок по каждому наименованию товара ведется специальная карточка. В ней содержится информация о количестве товарных запасов, максимальном и минимальном объеме заказов, характеристике товаров, объеме ближайшей поставки и т.д. Картотека организуется в последовательности, принятой производителем при группировке выпускаемой продукции. При подготовке заказа нужная информация извлекается из карточки и переносится в заказ. Подготовка заказа на поставку осуществляется автоматически. Заказ подготавливается в нужном количестве экземпляров. Оригинал пересылается поставщику. К нему прикладывается копия заказа, в которой поставщик по требованию компании предварительно до отгрузки продукции по каждому наименованию товара указывает действующие цены. Остальные копии заказа распределяются по функциональным подразделениям внутри компании. Подготовленный заказ нуждается в тщательной проверке. После того как заказ подготовлен, агент по закупке осуществляет его окончательную проверку. В результате проверки устанавливается правильность выбора поставщика, методов отгрузки и доставки товаров, условия поставки. Затем проект заказа представляется на рассмотрение администрации для принятия окончательного решения по реализации закупки.

Поскольку заказ на поставку продукции связан со значительными денежными расходами, он имеет юридическую силу только при его подписании начальником маркетинга.

После того, как заказ направлен поставщику, агент по закупкам формирует временное дело, в которое заносится вся документация, относящаяся к данному заказу. Все изменения в процессе его выполнения фиксируются и заносятся в дело. Прием товара от поставщика и размещение его на складе завершают работы с данным заказом.

Алгоритм подтверждения заявки представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Алгоритм подтверждения заявки

Примечание - Источник: данные компании.

В таблице 3.7 отражена динамика и структура закупок по поставщикам, по данным которой можно сделать следующие выводы:

- наибольший удельный вес в структуре закупок 2009 года имеют следующие товарные группы:

1. Подгузники для взрослых Seni - 35,17%, высокий процент можно объяснить высокими закупочными ценами на данный вид товара, который относится к дорогому сегменту гигиены;

2. Прокладки гигиенические толстые - 10,72%, спрос на данный вид высок, по сегментации покупателей - женщины от 35-45 лет, качество товара подтверждается натуральностью, а цены в рознице от 3 200 до 4 000 руб., плюс производитель постоянно экспериментирует с промо-упаковками (10+2, 10+5, 10+10, мегапаки)

3. Подгузники д/детей Libero - 14,84%, широкая линейка, экономичные фасовки, представлена серия «трусиков».

Таблица 3.7 Информация о динамике и структуре закупок СООО «ЦДК»

Наименования товарных групп	2008г. Предыдущий год	2009г. Отчетный год	Темп роста, %	Отклонения
				(+,-)
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное млн. руб.	относительное
							%
1	2	3	4	5	6	7	8
SCA прочие	9	0,02%	11	0,02%	122,22%	2	0,00%
Подгузники д/взрослых Tena	390	0,87%	407	0,89%	104,36%	17	0,02%
Подгузники д/детей Everyday	2 152	4,78%	2 225	4,86%	103,39%	73	0,08%
Подгузники д/детей Libero	6 670	14,81%	6 794	14,84%	101,86%	124	0,03%
Подгузники д/детей Up&Go	652	1,45%	703	1,54%	107,82%	51	0,09%
Прокладки гигиенические Classic	2 281	5,06%	2 311	5,05%	101,32%	30	-0,02%
Прокладки гигиенические Premium	178	0,40%	184	0,40%	103,37%	6	0,01%
Прокладки ежедневные Classic	374	0,83%	381	0,83%	101,87%	7	0,00%
Прокладки ежедневные Premium	30	0,07%	48	0,10%	160,00%	18	0,04%
Бумажная продукция	162	0,36%	184	0,40%	113,58%	22	0,04%
Ватная продукция	2 978	6,61%	3 007	6,57%	100,97%	29	-0,04%
Влажные салфетки Happy	88	0,20%	10	0,02%	11,36%	-78	-0,17%
Подгузники для детей Happy	2 999	6,66%	3 069	6,70%	102,33%	70	0,05%
Прокладки гигиенические толстые	4 693	10,42%	4 909	10,72%	104,60%	216	0,31%
Прокладки гигиенические тонкие	1 793	3,98%	1 830	4,00%	102,06%	37	0,02%
Bella Medica	68	0,15%	115	0,25%	169,12%	47	0,10%
Прокладки ежедневные	2 987	6,63%	3 009	6,57%	100,74%	22	-0,06%
Подгузники для взрослых Seni	16 087	35,71%	16 100	35,17%	100,08%	13	-0,54%
Seni Care	8	0,02%	11	0,02%	137,50%	3	0,01%
Seni Lady	378	0,84%	394	0,86%	104,23%	16	0,02%
Seni Man	18	0,04%	19	0,04%	105,56%	1	0,00%
Тампоны	55	0,12%	59	0,13%	107,27%	4	0,01%
Всего	45 050		45 780			730

Примечание - Источник: отчетность департамента продаж

- наименьший удельный вес в структуре закупок 2009 года имеют следующие товарные группы:

1. Косметика Seni Care - 0,02%, очень дорогой продукт, в рознице цена от 12 000 руб. в ассортименте - крем, лосьон, пенка от залежей, сегмент покупателей - больные-лежачие, люди пожилого возраста;

2. Прокладки ежедневные Premium - 0,10%, линейка представлена 4 SKU, товар премиум класса, представлен на полках сетевых клиентов;

3. Тампоны - 0,13%, товар сезонного характера, не особо конкурентоспособен, мало представлена линейка.

Самый высокий показатель роста (в два раза) показала группа «Bella Medica», в первую очередь это объясняется тем, что товар в большей степени представлен в аптечной сети, которая по сравнению с 2008 годом расширила охват своей территории (частный сектор).

Продвигая наиболее рентабельные группы на рынок, увеличивая предложение стимулируя сбыт с торговых точек, можно получить положительную эффективность выраженную в объеме продаж. Увеличим коэффициент заказа до 1,3 по товарным группам: подгузники д/детей Libero, прокладки ежедневные, прокладки гигиенические, подгузники для взрослых Seni, прокладки ежедневные TZMO, при этом менее рентабельные группы оставим на прежнем уровне. В результате, товарооборот увеличится на 7 995 млн. бел. руб., за счет увеличения продаж детских подгузников на 1 772 млн. бел. руб., ежедневных прокладок - 1 268 млн. бел. руб., прокладок гигиенических - 1 759 млн. бел. руб., подгузников для взрослых - 1 798 млн. бел. руб., ежедневных прокладок TZMO - 1 358 млн. бел. руб. В общем увеличение продаж составит 15%. Пять процентов от полученного товарооборота отведем на стимулирование сбыта, для компании общий эффект от закупок рентабельных групп составит 10% (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Увеличение рентабельных групп



3.5 Управление запасами

Все функции по распределению, хранению, учету и контролю товарными запасами возложены на сектор складирования, доставки и планирования. За счет того, что склад крупный и механизированный есть возможность получать товары в узком производственном ассортименте непосредственно от производителей, формировать торговый ассортимент в соответствии с покупательским спросом, накапливать сезонные запасы, проводить на более высоком уровне качественную приемку и разбраковку товаров и осуществлять ритмичное снабжение товарами розничную и оптовую сеть, применяя централизованную доставку. На складе выполняются следующие услуги:

- разгрузка транспорта;

- приемка товаров;

- внутрискладское перемещение груза;

- размещение товаров;

- отборка товаров из мест хранения;

- комплектование и упаковка товаров;

- стикеровка товаров

- погрузка.

Решения по управлению материальным потоком принимаются на основании обработки информационного потока, который может не всегда адекватно отражать количественный и качественный состав материального потока. В ходе различных технологических операций в составе материального потока могут происходить несанкционированные изменения, которые носят вероятностный характер, такие, как хищение грузов, сверхнормативная убыль и др. Кроме того, не исключены ошибки персонала поставщика при формировании партий отгруженных товаров, в результате которых образуются недостачи, излишки, несоответствие ассортиментного состава. В процессе приемки сверяются фактические параметры прибывшего груза с данными товарно-сопроводительных документов. Это дает возможность скорректировать информационный поток.

В компании ЦДК построена сбалансированная система закупок. Эта система предполагает акцент на прогнозирование и планирование продаж, закупок, движение запасов. При этом учитываются самые разнообразные факторы, влияющие на планирование. Большое внимание уделяются всем затратам на пути товара от поставщика до клиента. Это требует использования автоматизированной системы связывающей все отделы и процессы предприятия. Любые внедрения первоначально долго и тщательно просчитываются и моделируются. Можно выделить следующие плюсы такой системы: минимальные затраты на единицу продукции; оптимальные запасы и способ их пополнения; заведомо прибыльная деятельность (все стратегические цели имеют свою «цену», и, допуская в некоторых случаях убыточную тактику, компания делает это осмысленно и с определенными целями). Но также существуют и минусы: компания может нести серьезные убытки при отсутствии слаженности действий или поддержки управленческих решений разными отделами; сложные системы расчётов показателей, необходимых для работы; громоздкие системы автоматизированного управления, требующие качественной поддержки отдела информационных технологий. Стратегическое решение прослеживается в том, что отдел маркетинга формирует данные по дефектуре (неудовлетворённому спросу) каждой позиции с ориентировочной ценой продажи. На основании этих данных складская служба начинает регулярный пересчёт эффективных размеров запасов по каждой позиции, исходя из окупаемости затрат на их поддержание за счёт ориентировочной прибыли от их продажи. Отдел же закупок в своей работе в первую очередь учитывает именно необходимость поддержания запасов на этом уровне. Налажено тесное взаимодействие между отделами закупок, маркетинга, продаж и складской службой. Например: результаты всех акций по стимулированию продаж (акции для вип-клиентов, пассивные акции, акции «1+1» и т.д.) заранее планируются отделом маркетинга, отдел закупок оценивает затраты на обслуживание, и, только если прибыль окупает затраты или это имиджевая акция с согласованными затратами, происходит планирование слаженной закупки и доставки объёмов, необходимых для осуществления акции.

Основную массу всех запасов предприятия составляют товарные запасы текущего хранения (к ним относятся наиболее ликвидные позиции). Они необходимы для обеспечения бесперебойной продажи товаров в текущем периоде. Товарные запасы сезонного хранения формируются, в первую очередь, по таким товарам, которые имеют значительный разрыв во времени между их производством и потреблением (подгузники-трусики, ежедневные прокладки серии Aroma). Товарные запасы, создаваемые на предприятии, оцениваются суммой запасов в стоимостном выражении, количеством запасов в натуральном выражении и размером запасов в днях товарооборота. Они находятся в постоянном движении и обновлении. Конечной стадией их движения является потребление. Нормирование товарных запасов позволяет разрабатывать и устанавливать их необходимые размеры.

Разработанные необходимые размеры товарных запасов обеспечивают поддержание их на экономически обоснованном уровне, с тем, чтобы обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение розничных торговых предприятий. Они устанавливаются раздельно для товарных запасов текущего хранения, сезонного накопления по товарным группам в сумме и днях складского товарооборота. Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании действующих форм учета и отчетности. Для этой цели торговый отдел использует карточки количественно-суммового учета, статистические отчеты о товарообороте и товарных запасах. В них отражаются остатки товаров на начало месяца, а также данные об их поступлении на склад и продаже оптовым покупателям. Фактические остатки товаров сопоставляют с необходимыми размерами и при выявлении отклонений устанавливают причины, вызвавшие эти отклонения. Переучет продукции проводится ежемесячно в первых числах месяца следующего за отчетным. Регулирование товарных запасов заключается в поддержании их на определенном уровне, в маневрировании ими. Оно предполагает принятие торговыми работниками различных коммерческих решений с целью нормализации товарных запасов.

Необходимость управления товарными запасами связана с изменениями спроса на конкретные товары. Переизбыток товаров, так же как и их дефицит ведут к нежелательным экономическим последствиям. В первом случае увеличиваются издержки на хранение товаров, товары морально устаревают, теряют потребительские свойства. Во втором случае не удовлетворяется спрос потребителей, и как следствие, ухудшаются экономические и финансовые показатели оптового предприятия.

На размер товарных запасов и их оборачиваемость влияют различные факторы, среди которых: потребительские свойства товаров, условия производства, транспортировки, поставки.

Финансовая служба также контролирует уровень запасов и на постоянной основе рассчитывает показатели: совокупные затраты на логистику, объем неликвидов, величина кредиторской задолженности, количество свободных денег. Складская служба и департамент продаж финансовому отделу предоставляют данные следующего характера: количество поставок от поставщика; средний запас по позициям поставщика; средняя продажа по позициям поставщика; отсрочка платежа у поставщика; переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года; затраты на поставку продукции от этого поставщика в течение года. Далее средний запас делится на среднюю продажу в месяц и получается срок вложения в запасы денег. Затем вычитается из этого срока то время, которое в запасы были вложены деньги поставщика - его отсрочку платежа, и получается время, в течение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже чисто деньги компании в размере среднего запаса по этому поставщику. Дальше финансовая служба по этим двум переменным с учетом альтернативной ставки доходности вложенных средств определяет затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика. К этому значению прибавляются переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года, и получившуюся сумму сравнивают с затратами на поставку продукции от этого поставщика в течение года. Таким образом, финансовая служба определяет эффективность назначения объема поставки.

По данным таблицы 3.8 проведена оценка динамики покупной стоимости проданных товаров.

Таблица 3.8 Анализ себестоимости по видам проданных товаров

Наименования товарных групп	2008г. предыдущий год	2009г. отчетный год	Темп роста, %	Отклонения
				(+,-)
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное млн. руб.	относительное, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	1500,74	3,78	1573,72	4	104,86	72,98	0,21
Подгузники д/детей Everyday	1861,16	4,69	1886,66	4,79	101,37	25,5	0,1
Подгузники д/детей Up&Go	1653,94	4,17	1813,43	4,61	109,64	159,49	0,44
Подгузники д/детей Libero	5391,26	13,6	5389,17	13,69	99,96	-2,09	0,09
Прокладки ежедневные	3716,32	9,37	3855,56	9,79	103,75	139,24	0,42
Прокладки гигиенические	5308,16	13,39	5350,05	13,59	100,79	41,89	0,2
Ватная продукция	1303,52	3,29	1376,13	3,5	105,57	72,61	0,21
Подгузники для детей Happy	2017,34	5,09	2045,14	5,19	101,38	27,8	0,11
Прокладки гигиенические	2407,8	6,07	2519,55	6,4	104,64	111,75	0,33
Bella Medica	2804,26	7,07	2909,73	7,39	103,76	105,47	0,32
Seni	2236,48	5,64	1023,07	2,6	45,74	-1213	-3,04
Подгузники для взрослых Seni	5425,3	13,68	5468,4	13,89	100,79	43,1	0,21
Прокладки ежедневные TZMO	4029,7	10,16	4159,39	10,56	103,22	129,69	0,4
Всего	39656	100	39370	100	99,28	-286	0

В 2009 году по сравнению с 2008 годом общая сумма покупной стоимости товаров снизилась на 286 млн. руб. благодаря эффективной политике работы с поставщиками. Наибольший удельный вес в общем объеме себестоимости товаров приходится на подгузники для взрослых, прокладки гигиенические и подгузники для детей. Это связано с большим объемом продаж по данным видам товаров, чем по остальным группам. Следует отметить, что себестоимость Seni снизилась на 1213,41 млн. руб., что связано со значительным снижением объема продаж данной группы товаров. Таким образом, можно сделать вывод, что снижение себестоимости товаров произошло и в результате изменения в структуре товарооборота. Имея данные по валовому доходу товарных групп, определим рентабельность каждой из них (таблица 3.9).

Таблица 3.9 Рентабельность товарных групп

Наименования товарных групп	Сумма валового дохода, млн. руб.	Себестоимость, млн. руб.	Рентабельность, %	Отклонения, %
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	135	151	1500,74	1573,72	9,00%	9,60%	0,60%
Подгузники д/детей Everyday	162	183	1861,16	1886,66	8,70%	9,70%	1,00%
Подгузники д/детей Up&Go	154	170	1653,94	1813,43	9,31%	9,37%	0,06%
Подгузники д/детей Libero	463	518	5391,26	5389,17	8,59%	9,61%	1,02%
Прокладки ежедневные	330	370	3716,32	3855,56	8,88%	9,60%	0,72%
Прокладки гигиенические	460	514	5308,16	5350,05	8,67%	9,61%	0,94%
Ватная продукция	117	133	1303,52	1376,13	8,98%	9,66%	0,69%
Подгузники для детей Happy	178	197	2017,34	2045,14	8,82%	9,63%	0,81%
Прокладки гигиенические	218	240	2407,8	2519,55	9,05%	9,53%	0,47%
Bella Medica	252	281	2804,26	2909,73	8,99%	9,66%	0,67%
Seni	88	98	2236,48	1023,07	3,93%	9,58%	5,64%
Подгузники для взрослых Seni	472	525	5425,3	5468,4	8,70%	9,60%	0,90%
Прокладки ежедневные TZMO	361	368	4029,7	4159,39	8,96%	8,85%	-0,11%
Всего	3390	3748	39656	39370	8,55%	9,52%	0,97%

По расчетным данным определим наиболее рентабельные группы (больше (9,6%): подгузники д/детей Everyday, ватная продукция, Bella Medica, подгузники для детей Happy, наименее рентабельная группа прокладки ежедневные TZMO - 8,85%. Соответственно по рентабельным группам выше оборачиваемость средств, товары этих групп представляют собой главную статью дохода предприятия, при этом удовлетворют потребительский спрос. Таким образом можно вывести оптимальный ассортимент для управления запасами.

3.6 Логистическое обследование

Логистическая операция - совокупность действий, направленная на преобразование материального и информационного потока.

В процессе деятельности управленческим персоналом были обозначены недостатки и недоработки в системе управления, в организации работы компании, в квалификации персонала. На основании этого еще в 2006 году

была сформирована экспертно-аналитическая группа, в которую включены специалисты разных ветвей: специалист по организации складского сектора, транспортной экспедиции, учетно-аналитического сектора, сотрудник финансовой службы и аналитик департамента продаж.

Целесообразность логистического обследования - это выявление "узких мест" в логистике компании и выработка рекомендаций по их устранению. В научно-практической литературе дается следующее определение: узкое место - это «рабочий центр, машина, устройство, функция, подразделение и т.п., сдерживающее производство ввиду того, что их производственная мощность меньше плановой нагрузки». Узкими местами логистики на предприятии могут быть нерациональное использование транспорта, складов; недостатки информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями и т.п. Обследование логистической системы компании с целью выявления "узких мест" и выработке рекомендаций по улучшению состояния логистики позволяет руководству за относительно небольшой срок (даже без применения всего спектра научных методов) увидеть «осязаемость» логистических бизнес-процессов, которая обычно теряется в огромной массе управленческих и финансовых документов. Это позволяет наметить ориентиры развития не только логистической системы, но и всех аспектов деятельности компании в целом.

В первую очередь, в компании для каждого отдела по взаимосвязи с другими разрабатываются регламенты взаимодействия, примеры представлены в приложениях (Приложения К, Л).

На первом этапе, рабочая группа изучает области продаж (специфику розничных и оптовых клиентов), особенности складирования и транспортировки. Затем эксперты группируют и обрабатывают результаты предварительного исследования и согласовывают с руководством круг проблемных моментов, подлежащих аудиту. Далее эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу анкет, вопросников, отчетов и определяют группы оценочных критериев, по которым будут оцениваться логистические операции. Для этого они отбирают из обширного перечня существующих моделей, показатели, которые наиболее применимы и эффективны для изучаемого вопроса.

На данный момент существует резерв в эффективности обслуживания клиентов. Так как не всегда водители успевают развозить товар по торговым точкам, в меру загруженности машины, ориентированности водителя по местности (доставка централизованная Минск - Регионы) можно предложить в целях:

- экономии времени водителя на пунктах разгрузки;

- избежания переносов заявок на следующий день;

- избежания негатива со стороны клиентов, ввести в действие проект «Посылка». Суть проекта заключается в следующем: сдача товара грузовыми местами, коробки упакованы, оклеены брендированным скотчем, клиент принимает товар по количеству коробок указанному в карте загрузки, при этом не имеет права вскрывать их при водителе, рекламации от клиентов по недостаче, пересортице или браку принимаются в течение 24 часов (Приложение М). Для внедрения проекта необходимо составить списки клиентов на прохождение в проект, подписать с ними дополнительные соглашения. На стадии внедрения проекта компания не несет материальных вложений.

По применению проекта «Посылка» увеличиться ликвидность загрузки машины, при этом общее время разгрузки машины сократится. По результатам проекта следует регламентировать взаимодействие отдела доставки, складской службы и учетно-аналитического отдела по предоставлению карт загрузки (Приложение Н).

До проекта ликвидность машины составляла 20 млн. бел. руб., по внедрению проекта количество грузовых мест увеличиться, так как образуется загрузка упаковочными партиями по клиентам, а не по товарным группам, в результате ликвидность машины можно увеличить до 22 млн. бел. руб. Таким образом у региональных отделов продаж появиться возможность взятия большей суммы заказов в течение рабочего дня, что положительно отразиться на общем объеме отгрузок. В 2009 году сумма транспортных расходов составила 749 млн. руб., по использованию проекта посылка составит 681 млн. руб.

Основными «слонами», на которых стоит компания являются торговые представители, непосредственно от которых и зависят объемы реализации.

В процессе глобального исследования были выявлены недостатки мотивационной системы для сотрудников: % вознаграждения по каждому поставщику в отдельности за «Оборот», % вознаграждения за «ПрДЗ/ДЗ». При этом выполнение по обороту принималось в учет, если выполнение 95% и выше, что в данном случае средний показатель по компании за три месяца не превышал 94,5% по SCA, в итоге мотивация для сотрудников была утеряна. Уровень ПрДЗ/ДЗ к премии причислялся менее 5%, но по кампании средний показатель варьировался до 8,7%, что также снижало мотивацию. Данная мотивация способствовала снижению выполнения плана, увеличению коэффициента текучести кадров, что отрицательно сказывалось на деятельности компании. В итоге если плановые показатели адекватно скорректировать: % вознаграждения за "Оборот" - порог 80%, % вознаграждения за" Активность" - порог 80%, % вознаграждения за "Ассортимент" - порог 95%, % вознаграждения за "Золотые Магазины" - порог 100%, % вознаграждения за "ПрДЗ/ДЗ" - порог 10%. В итоге общий процент вознаграждения по компании будет увеличен на 7,8%, что свидетельствует об увеличении продаж.

Без логистического обследования не удалось бы решить и следующую проблему: компания ЦДК частная, владельцы бизнеса для решения стратегических вопросов запрашивали у руководства ключевой для них показатель - стоимость компании. На основании бухгалтерской отчетности, не удавалось решить вопрос, так как не удавалось выяснить истинные факторы роста или убытков, при этом необходимо было контролировать удаленные сектора от центрального офиса. Что использует бухгалтерия в своей работе? Это номер документа, наименование контрагента, сумма платежа, а также банковские и юридические реквизиты, предметный товарный состав (обязателен для списания), раскладка по налогам, проводки по плану бухгалтерских счетов, ИНН, ОКПО и пр. Что важно для управленческих решений: номер документа, наименование контрагента, сумма платежа, а также групповая принадлежность товара (не требуется поименной идентификации), имя ведущего проект менеджера, номер договора, условия поставки и т. п.

После обследований был внедрен метод алгоритма вычисления стоимости компании. Особое внимание уделялось производительности труда, что пропорционально уровню продаж. При прочих равных условиях именно этот показатель будет определять победителя в конкурентной борьбе. Большое значение придается нефинансовым показателям, таким как число покупателей за период (месяц, квартал, год), клиентская структура, покупательская активность, а также показателям, связанным с количественными и качественными оценками персонала, и динамическим показателям. Эти данные можно получить только из управленческого учета.

Сейчас в компании информация в систему управленческого учета поступает частично из автоматизированного бухгалтерского учета, а частично формируется и анализируется в Microsoft Excel. Для того чтобы избежать организационных проблем, неудобств со сбором, обработкой и анализом информации, было принято решение о полной автоматизации системы управленческого учета на предприятии. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные сектора и отделы. Основные финансовые показатели обычно поступают в систему управленческого учета из бухгалтерии. Они недостаточно оперативны, однако хорошо поддаются проверке. Остальные данные попадают в управленческий учет от оператора. Данные попадают в систему только один раз, без дублирования, сотрудник работает с ними именно в базе данных (обработка и интерпретация данных). Например, в финансовую отчетность вписывается и финансовый анализ, цифры которого позволяют «крупными мазками» нарисовать общую картину финансового состояния предприятия. Вся работа заключается лишь в формировании формул, обрабатывающих массивы данных, которые попадают в базу из бухгалтерии. В процессе обработки информации используется система логического контроля. Например, защита от случайных ошибок задает для вводимых показателей заранее установленные предельные рамки. В случае если оператор забыл поставить запятую или поставил ее не в том месте, заданная «маска ввода» (интервал) не позволяет ввести неправильную цифру и соответственно исключает ошибку в момент ее возникновения. Данный учет был создан не как альтернатива бухгалтерскому, а как его новое издание, «улучшенное и дополненное» с целью облегчить жизнь лицу, принимающему решения. Благодаря нему удалось использовать принципы планирования, принцип системности составления отчетов по продажам (ежедневные по всем отделам, еженедельные, ежемесячные), принцип экономии времени, принцип целевой совместимости и сосредоточения (все звенья образуют единый механизм), принцип пропорциональности в управлении (рост и усложнение объекта в логистике ведут к росту субъекта управления).

На сегодняшний день оптимальность логистической системы компании ЦДК также означает характеристику уровня качества принимаемых решений (оптимальный план, оптимальное управление), характеристику состояния логистической системы или ее функционирования (оптимальное распределение ресурсов, оптимальное функционирование складской системы).

3.7 Сбыт

Сбыт - основная функция в деятельности компании. Первоначальной задачей компании и целью ее создания являлась оптимизация реализации производимой продукции за пределами Республики Беларусь. Ставился лишь только вопрос: «Что продавать?». На момент создания предприятия рынок гигиены был скудным; подгузники и прокладки максимально были представлены тремя брендами, не говоря уж о подгузниках для взрослых, по которым компания ЦДК является эксклюзивным поставщиком и конкурентов на этом рынке нет.

На данный момент по внутренней классификации компании существуют следующие каналы сбыта:

- аптеки - аптечные сети государственного и частного типа, торговые точки относящиеся к объединениям министерского подчинения - «Фармации»;

- ключевая розница - торгпины, комиссионеры, гиппер- и супермаркеты (Гиппо, Соседи, Корона, Рублевский и т.д.);

- медицина и благотворительность - общество красного креста, клубы еврейской культуры, дома-интернаты для престарелых и инвалидов, детские дома;

- рынки - торговые объекты расположенные на территории рынков; объекты розничной торговли, отдельно стоящие в городе; торговые точки, относящиеся к объединениям республиканского подчинения - "Белсоюзпечати", "БелПочта";

- традиционная розница - стационарный объект розничной торговли без ярко выраженной специализации (РАЙПО, универсамы, сетевые объекты).

На протяжении всей истории работы компании наибольший удельный вес продаж приходится на рынки (всегда больше 30%). Пример приведен в таблице продаж по каналам сбыта за четыре месяца (см. таблицу 3.10)



Таблица 3.10 Анализ продаж по каналам сбыта

Каналы сбыта	Период продаж, тыс. руб
	Сентябрь 2010	Октябрь 2010	Ноябрь 2010	Декабрь 2010	СРЗНАЧ	УД Вес
1	2	3	4	5	6	7
Аптеки	37 294 222	28 988 129	32 872 507	29 937 761	32 273 155	21,65%
Ключевая розница	24 401 531	33 150 373	25 420 006	36 986 079	29 989 497	20,12%
Медицина и благотворительность	6 017 383	13 218 585	17 867 505	8 838 497	11 485 493	7,71%
Рынки	41 777 834	37 314 707	51 985 656	56 860 318	46 984 629	31,52%
Традиционная розница	16 269 699	41 261 123	24 044 429	31 692 899	28 317 038	19,00%

Примечание - источник: отчетность департамента продаж.

Лидером среди каналов сбыта являются рынки. Это объясняется развитием мелкорозничной торговли, мобильностью розницы. За последние годы наблюдается рост частоты покупки гигиены, это связано с доходами населения, с появлением позиций предназначенных для ежедневного пользования, с развитием культуры «уход за телом». Если вести учет по количеству клиентов, принявших участие в сбыте продукции в течение месяца, предполагаю что можно выявить резервы увеличения общего объема продаж. Возьмем данные за последние три месяца (сентябрь - ноябрь 2010 г.) приведены в таблице 3.11. По данным из таблицы следует: в сентябре по поставщику TZMO было покрыто 86%, по SCA - 71%; в октябре TZMO - 83%, SCA - 65%; в ноябре TZMO - 80%, SCA - 64%. Общее недовыполнение покрытия активности клиентов по поставщикам в разрезе отделов продаж отдел Центр_2 показал худший результат, что в среднем за три месяца составило TZMO - 79%, SCA - 60%. Лучший показатель покрытия активности клиентов показал отдел Запад_2: TZMO - 84%, SCA - 78%

Таблица 3.11 Активность клиентов по поставщикам, общей активности клиентов, доли активности клиентов по поставщикам от общей активности

сектор	Активность клиентов по поставщикам по ДП	Активность клиентов общая по ДП	Доля активности клиентов по поставщикам от общей активности клиентов по ДП
	сент 10	окт 10	ноя 10	сент 10	окт 10	ноя 10	сент 10	окт 10	ноя 10
	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
Запад_2 "Барановичи"	215	240	200	219	151	170	265	244	209	81%	91%	82%	90%	72%	81%
Запад_2 "Брест"	232	242	199	209	132	145	264	243	186	88%	92%	82%	86%	71%	78%
Запад_2 "Гродно"	205	221	190	213	173	186	253	277	225	81%	87%	69%	77%	77%	83%
Центр_2 "Запад"	109	140	112	153	97	124	183	194	173	60%	77%	58%	79%	56%	71%
Центр_2 "Восток"	141	181	145	197	121	160	223	217	198	63%	81%	67%	91%	61%	81%
Центр_2 "Юг"	145	186	149	203	124	164	214	216	172	68%	87%	69%	94%	72%	95%
Восток_2 "Гомель"	165	212	169	231	141	187	248	238	221	66%	85%	71%	97%	64%	84%
Восток_2 "Могилев"	241	310	247	337	206	273	363	390	330	66%	85%	64%	87%	62%	83%
Восток_2 "Витебск"	167	215	172	234	143	189	252	277	224	66%	85%	62%	84%	64%	84%
Восток_2 "Бобруйск"	130	166	133	181	111	147	190	192	170	68%	88%	69%	95%	65%	86%
	сент 10	окт 10	ноя 10	ноя 09	дек 09	янв 10	сент 10	окт 10	ноя 10
отдел	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
Запад_2	649	700	588	640	455	500	779	762	618	83%	90%	77%	84%	74%	81%
Центр_2	393	505	403	549	336	445	616	699	579	64%	82%	58%	79%	58%	77%
Восток_2	700	898	717	978	598	791	1053	1130	939	66%	85%	64%	87%	64%	84%
	сент 10	окт 10	ноя 10	ноя 09	дек 09	янв 10	сент 10	окт 10	ноя 10
ДП	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
ДП	1743	2104	1709	2168	1390	1737	2444	2622	2179	71%	86%	65%	83%	64%	80%

Таким образом видно, что клиентский запас использован не в полной мере. Благодаря этим статистическим данным определим резервы по клиентской способности, во избежание «заморозки» клиентов торговых представителей материально мотивируем на 85% покрытия клиентской базы. Именно это будет являться точкой отсчета эффективности для компании. В среднем показатель по департаменту составил 77%, что в количестве клиентов составит от всей клиентской базы около 1 000 клиентов. При мотивации 85% количество клиентов составит 1105. Если каждый месяц покрытие будет в пределах 1100 и выше, оборот компании соответственно возрастет: за основу возьмем минимальный заказ компании 250 000 бел. руб., при этом отгрузку по клиенту в месяц возьмем в расчете единицы, что составит 250 млн. бел. руб. За выполнение показателя премируем каждого торгового фиксированной ставкой в размере 150 000 бел. руб. Следовательно, эффективность покрытия клиентской базы составит: общее увеличение объема продаж за вычетом премиального фонда для торговых представителей (87 торговых представителей), что равняется 230 млн. бел. руб. В отношении общего товарооборота прошлого отчетного года прирост составит:

Эф.кл.=((Эф.м*12-Рф)/ТОот)*100%, (3.5)

где Эф.м - эффективность покрытия клиентской базы в месяц,

Рф - расходы на премирование торгового персонала,

ТОот - товарооборот отчетного года.

Эф.кл.((250*12-13,05)/43118)*100%= 6,4%

Для контроля на еженедельной основе в течение рабочего месяца сотрудникам торгового отдела предоставляется информация по «несработке» - отчет: торговый представитель-список активных клиентов-суммы отгрузок по поставщикам -если отгрузка не осуществлялась на момент составления отчетности - план действий от ТП по покрытию клиента.

Основные функции сбытовой деятельности возложены на департамент продаж, на данный момент он состоит из четырех отделов, которые в свою очередь подразделяются на сектора, общее количество которых составляет 11 единиц. Разделение отделов проводилось согласно территориальному принципу, в целях оптимизации управления и снабжения. В свою очередь каждый сектор разделен на административные участки, которые закреплены за торговыми представителями и находятся в зоне их ответственности. В компании существует наработанная клиентская база, которая классифицируется по финансовому положению, по объемам закупки, всю работу с клиентами проделывают торговые представители: они собирают заявки, ежедневно посещают торговые объекты согласно графика посещения, снимают дистрибьюцию в торговых точках, осуществляют мерчендайзинг по необходимости в торговых точках, контролируют оплату долгов по клиентам.

Анализируя структуру работы компании, вытекает, что решающее звено в окончательных продажах - торговые представители. Следует, что успех компании, ее представленность на рынке зависит от профессионализма сотрудников, их компетентность и предприимчивость пропорциональна их доходной части. Поэтому компания заботиться о профессиональном уровне сотрудников, предоставляя им все рычаги и инструменты управления продажами.

Сбыт продукции также зависит от макроэкономических показателей: активность конкурентов (Западный двор, Сельвин, Новая супра, Парфюмбытхим и др.), уровень покупательской способности, уровень инфляции, ценовая политика розничных торговцев, курс национальной валюты, масштабы импортной политики государства, таможенное регулирование. К факторам микросреды, влияющих на сбыт, относятся - качество продукции, стабильность поставок, профессионализм сотрудников, лояльность покупателей к компании, прочность продаваемых брендов на рынке, представленность ассортимента, ценовая политика компании.



3.8 Интенсификация

Деятельность компании ЦДК направлена на сбыт товаров, на приближение и завоевание покупателей, и без стимулирования сбыта немыслимо завоевать прочные позиции на рынке и прежде всего ориентирована на задачи:

- увеличение объема продаж товара производителя;

- контроль ситуации в розничной сети;

- контроль работы своих торговых представителей;

- помощь отделу сбыта в виде переводных заказов от мерчандайзеров.

- увеличение объема продаж товара;

- помощь сотрудникам магазина в выкладке товара;

- поддержание ассортимента товара за счет своевременных переводных заказов.

- привлечение новых покупателей.

Можно сказать, что стимулирование сбыта начинается с внешнего вида сотрудников отдела продаж: деловой стиль, строгий костюм, галстук, ухоженный вид, для девушек юбка ниже колена, неглубокое декольте, наличие презентера, знание ассортимента товара, ориентация в ценах. Сотрудник компании на клиентов должен производить впечатление ответственного и надежного компаньона.

Компания ориентирована на долгосрочные отношения с клиентами. Поэтому компания не только изучает спрос покупателей и поведение конкурентов, но и стремиться привносить на рынок гигиены новаторские идеи будто в организации реализации, будто в представлении инновационных товаров. Но как показывает практика, насколько бы ни были бы доверительные отношения с клиентами, его в первую очередь их интересует свой доход. В результате этого сотрудники компании заинтересованы в увеличении продаж своей продукции с торговой точки клиента. Для «поддержки» клиентов компания организовывает тренинги продаж для корпоративных клиентов, организовывает бизнес-встречи на республиканском уровне с представителями и владельцами частных компаний, проводит мастер-классы по продукту (качества, свойства товара, преимущества, выгода для клиента) для представителей розничной торговой сети (рынки).

Существует система поощрения оптовых покупателей, которые в свою очередь реализуют в розничную сеть, в виде «выборки» суммы. Например: оптовый клиент выбирает товар в течение месяца на запланированную сумму, на следующий месяц ему предоставляется скидка в размере 15%, но при условии заново установленного плана. Выполнение планов по клиенту контролируется департаментом продаж, в случае не исполнения обязательств, скидка на следующий месяц за отчетным автоматически сгорает.

Для всех клиентов разработана кредитная система, которая варьируется от 5БД до 30БД, исключая первые две поставки по предоплате.

Значительное внимание уделяется на послепродажное обслуживание, т.е. на выкладку и представленность на полке в торговом объекте.

Таким образом, для закрепления позиций на рынке (торговые точки, киоски), на данный момент удельный вес которых составляет свыше 30% в общем объеме, для клиентов был разработан проект «Партнеры по прибыли». В каждом секторе было выбрано по 100 ТТ, на которые выставлялся план продаж, на полке было представлено некоторое количество SKU с учетом внутренних правил выкладки товара. Контроль велся по анализу продаж и фото, предоставляемых еженедельно торговыми представителями. В конце каждого месяца по балловой системе оценивалась работа клиентов. По истечению совместной работы клиентам выдавались карточки мобильной связи (МТС, Велком), количество полученных баллов эквивалентно переводились в минуты. Проект длился шесть месяцев и получил только положительные отзывы от клиентов.

Задача компании удерживать 35% полки от общего объема гигиены. Для этого соблюдаются следующие правила:

1. Продукция должна быть сгруппирована по производителю.

2. Продукция должна быть сгруппирована по марке вертикальным, либо горизонтальным блоком.

3. Продукция должна быть выставлена по ходу движения покупательского потока.

4. Новинки должны, как минимум, дублироваться.

5. Дорогие продукты размещаются на уровне глаз, в лучшем месте.

6. Продукция должна быть выставлена лучше основных конкурентов.

Важное внимание уделяется мерчендайзингу, который осуществляют специально-обученные сотрудники компании - мерчендайзеры. Мерчандайзер обязательно выставляет продукцию согласно правилу FIFO (первым поступил - первым продан). Осуществляет он это, анализируя сроки годности продукции: продукт с меньшим сроком годности выставлять первым в ряд на полке, дабы быстрее продать. Очень важный аспект - наличие ценников. На данный момент, в силу различных обстоятельств, участились случаи исчезновения ценников. Это связано, с одной стороны, с мерчандайзинговыми «войнами», а с другой стороны, с любознательностью покупателей, которые вынимают ценники из ленты- ценникодержателя и не возвращают их на место.

С помощью POS-материалов решаются различные задачи: позволяют покупателю заметить или найти интересующую его продукцию, или марку, обратить внимание на нужный нам товар, создать дополнительные места продаж и увеличить товарооборот.

Также при помощи POS-материалов искусственно увеличиваем покупательский спрос, создавая имидж продукту, осуществляя «черную» конкурентную борьбу и др. Все POS-материалы компании предоставляют представительства производителей. По брендам Bella, Seni, for Teens клиентам предлагаются брендированные стойки. Также в практике совместно с клиентами компания ЦДК изготавливала торговые стеллажи и шкафы, с учетом специфики своей продукции.

Периодически мерчендайзеры в крупных торговых центрах оказывают консультирование клиентов возле полки своей продукции, где информируют потребителей о свойствах товара, его преимуществах, оповещают о новинках.

В крупных торговых центрах применяется политика дублирования товара, кроме размещения на «домашней» полке, товар представляется в дополнительных зонах: акционные зоны, паллетная представленность, которые сопровождаются информационным потоком о товаре, цене, сроки размещения.

Помимо стимулирования оптовых покупателей, конечных потребителей, необходимо мотивировать и самих сотрудников с помощью средств:

- премия лучшему торговому работнику;

- организация развлекательных поездок для лучших работников за счет компании;

- проведение конференций, тренингов среди продавцов;

- конкурсы торговых представителей с награждением победителей.

Немаловажную роль оказывают на объем продаж и мерчендайзеры, так как их работа видна для конечного покупателя. В СООО «ЦДК» на данный момент, оценка мерчандайзинга и, соответственно, премия состоит в следующем: а) продукция должна выкладываться согласно установленных планограмм и общих правил выкладки; б) продукция должна быть в чистоте, опрятна; в) на полках не должно быть «дыр»; г) общий план продаж по обслуживаемым клиентам должен составить не менее 90%.

Исходя из сложившейся ситуации, предлагается внедрить следующие требования - свойства, на мой взгляд, идеальной системы оценки.

1. Объективная количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчандайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.

2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.

3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед сектором мерчандайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.

4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальными.

5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников,.

Построение системы оценки состоит из следующих шагов:

1. Четкая формулировка задач.

2. Определение показателей и метода расчета.

3. Включение показателей в систему премирования сотрудников.

4. Определение процедур сбора данных и анализа.

5. Тестирование системы оценки.

Подробнее рассмотрю каждый шаг.

1. Четкая формулировка задач, стоящих перед сектором мерчандайзинга. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование дополнительных дисплеев. В основу постановки задач обычно закладывается концепция мерчандайзинга.

2. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине, а также его вес.

Например, рассмотрим 3 указанных индикатора:

1) процент полочного пространства - 40%;

2) количество проданных ассортиментных позиций - 300 ед.;

3) общее количество выполненных правил- 18.

При целевом показателе в 40% мерчандайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому показателю будет равен 35/40 = 87,5%. При планируемой продаже 300 ассортиментных позиций продано 200, соответственно, рейтинг будет равен 200/300 = 66,7%. При целевом показателе 18 по выполнению правил мерчандайзер достиг 12, соответственно, рейтинг по данному показателю будет равен 12/18=66,7%. Предположим, что в определенный момент времени показатель (1) имел вес 0,6 , показатель (2) - 0,3, показатель (3) - 0,1.Общий рейтинг магазина мерчандайзера будет равен 87,5*0,6+66,7*0,3+66,7*0,1=79,18%. Далее, суммируются все рейтинги всех магазинов мерчандайзера (если все магазины мерчандайзера одинаково важны и, соответственно, имеют вес, равный 1) и высчитывается общий рейтинг мерчандайзера за обозначенный период.