Разработка стратегии розничной торговли для аптечной сети "Невис"

Значительное внимание в рекламной политике уделяется продвижению собственной продукции. «Невис» производит и реализует через свою сеть аптек продукцию под разными брендами: прокладки и ватные палочки «Ангелина», рассчитанные на женщин с низким уровнем дохода, феромоны для мужчин и женщин, которые также востребованы населением, хотя и не являются предметом первой необходимости. Бюджет на продвижение феромонов составляет 10-20% от ежегодного оборота от их реализации. «Ангелина» не нуждается в рекламе и ее, как они считают, продвигает низкая цена. В 2008 в связи с развитием производства организована еще одна площадка, где установлена современная линия по изготовлению одноразовых простыней для детей и лежачих больных «Ангелина Nappy». В 2006 году Фармацевтическая Ассоциация Санкт-Петербурга и Севера-Запада наградила аптечную сеть "Аптека НЕВИС" победителя конкурса "Лучший производитель фармацевтической продукции" в номинации "За выпуск доступных и качественных санитарно-гигиенических средств".

Рекламу собственной продукции можно увидеть на внешнем фасаде здания, внутри магазинов, в печатных СМИ, в рекламном листке «Невис», данная продукция имеет эффективную выкладку.

В 2002 году компания приступила к выпуску бумажных носовых платочков. Среди клиентов на данный вид продукции можно назвать такие компании, как «Эвалар», «Стволамин», «Визит» и «Johnson@Johnson».

На производстве ведется постоянная работа по ужесточению контроля качества выпускаемых изделий, что привело к тесному сотрудничеству с такими лидерами розничного рынка России, как «Магнит» и «Пятерочка», для которых ТД «Невис» выпускаем прокладки под их торговыми марками. Также в скором времени возникнет новый товар - прокладки «Фармакор», которые также будут производиться в рабочих цехах «Невиса».

Обслуживание в аптеках «Невис» внимательное, но не навязчивое. В случае если запрашиваемый препарат отсутствует в аптеке, посетитель может сделать заказ, который мгновенно передается в центральный офис компании, где провизоры с помощью компьютерной сети его закупают. Если препарата нет в Санкт-Петербурге, то подключается офис компании в Москве. Покупателю предлагается зайти на следующий день, если товар имеется на складах города или Ленинградской области. Незначительный процент клиентов пользуется данной возможностью.

Узнаваемость бренда - болезненный для компании вопрос. Изначально название «Невис» происходит из сочетания двух слов - названий рек Нева и Висла. В 2001 году в компании решили изменить название и связать его с идеей здоровья. Из всех предоставленных названий ни одно не было принято, к тому же руководство «Невис» посчитало, что ни о чем не говорящее название «Невис» позволит им выделить среди других компаний, названия которых напрямую отсылают к тому виду деятельности, которым они занимаются. До сих пор топ-менеджмент «Невиса» не может понять, нравится им это название или нет, но каждый раз успокаивают себя мыслью, что ренейминг - экономически нецелесообразное предприятие.

Также компанию крайне интересует вопрос, а является ли вообще аптека “НЕВИС” брендом? Насколько важно для покупателя в какую аптеку он ходит? Есть ли у покупателя предпочтения?

1.2.7 Финансовый анализ компании

Основные финансовые показатели аптечной сети «НЕВИС»

Как видно из приведенных данных, в 2009 году компания «Невис» улучшила показатели структуры капитала и ликвидности, что свидетельствует о грамотной финансовой политике. При этом произошло значительное ухудшение показателей рентабельности, которая приблизилась к нулю, что свидетельствует о необходимости повышения эффективности деятельности компании в области снижения себестоимости реализуемой продукции и повышения уровня прибыльности. Показатели деловой активности незначительно ухудшились.

Контроль финансовой деятельности ведется с использованием бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках. При принятии текущих и стратегических решений, все подразделения компании «Невис» активно используют отчеты, выполненные с применением современных компьютерных программ, а так же аналитические отчеты в целом по отрасли. Статистические отчеты позволяют отслеживать показатели текучести кадров, рост товарооборота, показатель среднего чека и т.д. Контроль по обратной связи, используемый в организации, позволяет вносить корректировки в некоторые виды работ, но анализ глубинных причин отклонения от цели не проводится.

1.3 SWOT-анализ

Глава включает первичный и поэлементный SWOT анализ аптечной сети «Невис» и выявление ключевых факторов успеха компании. В сравнении с конкурентами позволяет определить текущее состояние дел в компании ее сильные и слабые стороны.

1.3.1 Ключевые факторы успеха

В рамках определения конкурентной силы аптечной сети «НЕВИС» был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директора по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей. Данные представлены в таблице 1.7

Таблица 1.7 Перечень ключевых факторов успеха для аптечного рынка

Ключевые факторы успеха	1	2	3	4	5	6	ИТОГО
низкая себестоимость продукции	х	х	х	х	х		5
возможность инноваций в процессе реализации продукции	х	х		х		х	4
наличие квалифицированной рабочей силе		х	х	х		х	4
широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли	х	х			х	х	4
скорая доставка (срочное выполнение заказа)			х	х	х	х	4
высокая квалификация сотрудников отдела реализации		х		х	х	х	4
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей	х	х	х	х			4

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 1.8

Таблица 1.8 Веса ключевых факторов успеха на фармацевтических рынках

Ключевые факторы успеха	Вес
низкая себестоимость продукции	0,2
возможность инноваций в процессе реализации продукции	0,1
доступ к квалифицированной рабочей силе	0,1
широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли	0,2
скорая доставка (срочное выполнение заказа)	0,1
высокая квалификация сотрудников отдела реализации	0,2
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей	0,1

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение аптечной сети «НЕВИС» с основными конкурентами. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение аптечной сети «НЕВИС» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор.

1.3.2 Первичный SWOT-анализ

Проведем первичный SWOT-анализ аптечной сети «НЕВИС» на фармацевтическом рынке. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена аптечной сети «НЕВИС». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по снабжению, директор по доставке, финансовый директор. Также SWOT-анализ стал результатом проведения PEST-анализа, анализа внешней и внутренней среды компании «Невис», представленных в первой главе данного диплома. Результаты анализа приведены в таблице 1.10

Таблица 1.10 Первичный SWOT-анализ

Сильные стороны S	Слабые стороны W
· двойной контроль качества; · низкая текучесть кадров; · низкие издержки содержания сети; · собственные финансовые ресурсы	· низкая узнаваемость бренда; · расположение большинства аптек с низкой проходимостью; · авторитарная система принятия управленческих решений;
Возможности O	Угрозы T
· стабильный спрос на лекарственные средства; · развитие Е-торговли; · большое количество предложений по аренде торговых помещений.	· возможное принятие закона о продаже безрецептурных лекарств в продуктовом ритейле; · ценовое регулирование рынка государством; · развитая конкуренция; · значительный оборот поддельной продукции · недостаток квалифицированной рабочей силы.

1.3.3 Поэлементный SWOT-анализ

В таблице 1.11 проведем расширенный SWOT-анализ деятельности аптечной сети «НЕВИС».

Таблица 1.11 Расширенный SWOT-анализ

	Сильные стороны S · двойной контроль качества; · низкая текучесть кадров; · низкие издержки содержания сети; · собственные финансовые ресурсы	Слабые стороны W · низкая узнаваемость бренда; · расположение большинства аптек с низкой проходимостью; · авторитарная система принятия управленческих решений;
Возможности O · стабильный спрос на лекарственные средства; · развитие Е-торговли; · большое количество предложений по аренде торговых помещений.	1S2О позиционирование себя как компании с невысокой стоимостью товара; 2S4О следование закону поможет выстоять в связи с пристальным вниманием к аптечному бизнесу со стороны государства и, быть может, расширить свою долю за счет ликвидации незаконопослушных конкурентов; 3S2О квалифицированная помощь и внимательное отношение к покупателям могут стать основой для дальнейшего позиционирования компании; 3S5О квалифицированный персонал и его низкая текучесть позволяют стать лидерами в фармацевтическом Интернет-пространстве.	2W2О отсутствие четкой сегментации на аптечном рынке позволяет выбрать для себя вакантную нишу.
Угрозы Т · 1 возможное принятие закона о продаже безрецептурных лекарств в продуктовом ритейле; · ценовое регулирование рынка государством; · развитая конкуренция; · значительный оборот поддельной продукции · недостаток квалифицированной рабочей силы.	1S2О продажа качественных лекарств и квалифицированный персонал позволят выстоять в конкурентной борьбе с возможным продуктовым ритейлом;

Выводы по SWOT-анализу:

1. При развитой конкуренции, особенно учитывая принятие закона о возможной продаже лекарственных средств первой необходимости в продуктовом ритейле, компания «Невис» может сохранить или усилить свои позиции за счет позиционирования себя как компании, где продаются только качественнее лекарства и где всегда будет оказана квалифицированная помощь фармацевта.

2. Активизация государства в области контроля за фармацевтическим рынком приведет к тому, что несетевые магазины не выдержат конкуренции, а ключевых игроков рынка могут возникнуть финансовые и юридические проблемы.

3. Низкие затраты содержания аптечной сети позволяет бизнесу быть высоко рентабльным.

Глава 2. Разработка стратегии розничной торговли аптечной сети «НЕВИС»

В качестве основы для разработки стратегии розничной торговли была принята модель стратегия розничной торговли Леви-Вейтца, позволяющая разработать тактические решения с помощью которых компания может достичь поставленных целей используя имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

2.1 Описание стратегии розничной торговли.

Стратегия розничной торговли определяет:

1. целевой рынок розничного торговца;

2. форму торговли, которую планирует использовать фирма для удовлетворения потребностей целевого рынка;

3. методы достижения и поддержания конкурентоспособности компании (создание и сохранение конкурентных преимуществ.

В стратегии розничной торговли предусматривается оба элемента внешней среды розничного торговца - покупатели и конкуренты. Успешной компанией является та, которая сможет удовлетворить потребности целевых покупателей лучше, чем это удается конкурентам.

Заключительный элемент стратегии розничной торговли - создание конкурентных преимуществ. Под устойчивым конкурентным преимуществом принято понимать превосходство над компаниями-конкурентами, которое розничный торговец сохраняет на протяжении относительно длительного периода времени. Отметим, что любое действие, предпринимаемое розничным торговцем, может стать основой для получения превосходства над конкурентами.

Выделяют две основные группы устойчивых конкурентных преимуществ.

Первая группа - преимущества, основанные на внешних отношениях, к которым относят отношения с покупателями (увеличение числа лояльных к компании покупателей), правовые аспекты (наличие законов, препятствующих выходу на рынок новых конкурентов), преимущества в налогообложении, расположение, отношение с поставщиками, прочные взаимосвязи.

Ко второй группе относятся преимущества, основанные на внутренних отношениях, к которым можно отнести управление товарными запасами (наличие эксклюзивных товаров, низкие издержки, широкий ассортимент, выгодные условия, низкие цены, лучшие покупатели, лучшая реклама, больший объем продаж), особенности работы розничной торговой точки (лучший сервис, лучшее представление товара, большая безопасность, низкий уровень хищений, лучшие торговые работники, лучшие менеджеры по продажам), организацию систем контроля (лучшая информационная система управления, эффективное распределение, лучший контроль над запасами).

В распоряжении розничных торговцев имеются пять основных способов завоевания устойчивых конкурентных преимуществ:

1. покупательская лояльность;

2. расположение торговой точки;

3. отношения с поставщиками;

4. информационные системы управления и распределения;

5. снижение издержек.

Создавая устойчивое преимущество перед конкурентами, большинство розничных торговцев редко полагаются лишь на один способ его формирования. Для построения максимально возможного конкурентного преимущества компании необходимо использовать сразу несколько источников конкурентных преимуществ.

В настоящее время в розничной торговле применяется четыре основные направления роста компании: проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых форм торговли и диверсификация.

В случае проникновения на рынок инвестиции компании направлены на уже существующих покупателей, при этом используются практикуемые компанией формы розничной торговли. Один из способов достижения этой цели заключается в открытии новых торговых точек, которые должны быть удобно расположены, другой - в обучении продавцов навыкам кросс-торговли.

Расширение рынка производится за счет использования той же формы торговли на новых рыночных сегментах.

Вариант развития новой формы торговли заключается в изменении способа обслуживания имеющихся покупателей.

Сделавшая ставку на диверсификацию фирма переходит к использованию совершенно новой для себя формы торговли, направленной на не обслуживаемый ранее сегмент рынка.

Маркетинговую цель розничной сети в самом общем виде можно сформулировать как "привлечь максимальное число покупателей и удержать их, стимулируя покупать чаще, тратить больше и рекомендовать наши магазины другим людям". Достижение этой цели приводит к улучшению финансовых показателей розничной компании (впрочем, как и любого другого предприятия). Основные факторы, которые определяют восприятие розничной сети покупателями, иначе говоря, элементы комплекса маркетинга розничного магазина или сети, а также результирующие поведение покупателей, отражены ниже.

1. Имидж, репутация компании - результат корпоративных коммуникаций, PR, имиджевой рекламы, устных рекомендаций покупателей (как позитивных, так и негативных отзывов).

2. Sales promotion - акции по стимулированию сбыта, распродажи, скидки, лотереи, подарочные сертификаты. Также к инструментарию sales promotion относятся программы поощрения лояльности клиентов.

3. Цены - уровень цен на товары.

4. Ассортимент, качество товаров - широта ассортимента, марки товаров, доступные в магазине, качество товаров.

5. Оформление магазина - витрины, планировка торгового зала, стеллажи, ценники, освещение, музыкальный фон в магазине и т.д.

6. Расположение магазина - здесь важны такие факторы, как близость конкурентов, плотность пешеходного и автомобильного потоков, имидж района, наличие парковки, а также количество магазинов в сети.

7. Сервис - работа консультантов в магазине, наличие информационных материалов (прайсов, буклетов), дополнительные услуги (кредит, гарантийный ремонт, доставка товара и др.).

Каждый из приведенных факторов участвует как в привлечении новых клиентов, так и в удержании существующих. Критически важный аспект состоит в том, что покупатели оценивают аптеку в сравнении с конкурирующими аптеками - это характерно для новых покупателей в большей степени, а для лояльных покупателей - в несколько меньшей степени. Поэтому "плохие" или "хорошие" показатели розничной сети по каждому фактору могут быть таковыми только с учетом показателей конкурентов.

Указанные составляющие ритейл-микса как целостного предложения розничной компании определяют следующие процессы на целевом рынке:

- привлечение новых покупателей - как результат коммуникационного воздействия, консультации в магазине (на этапе до принятия решения о покупке), привлекательного оформления магазина, приемлемых цен, наличия нужных покупателю товаров, условий покупки и т.д., а также устных рекомендаций других покупателей;

- удовлетворенность (или неудовлетворенность) клиента после покупки - как результат качественной консультации перед покупкой, удобной процедуры оформления покупки, качества купленного товара, адекватного выполнения компанией обязательств, например, о кредите, доставке, скидках и т.д.;

- лояльность клиента - как результат удовлетворенности предыдущими покупками и недостаточной привлекательности для клиента конкурентных предложений (а также часто как результат низкой вовлеченности в покупку, когда покупателю "лень" изучать ассортимент нескольких магазинов, искать более выгодную сделку). Также важным фактором здесь является использование розничной сетью программ поощрения лояльности клиентов. Лояльность может выражаться не только в фактическом совершении повторных покупок в данной сети аптек, но и в увеличении объема разовой покупки и частоты повторных покупок. Это соответствует увеличению "доли кошелька" потребителя в данной розничной сети, т.е. доли всех расходов потребителя на товары данной категории;

- устные рекомендации как результат удовлетворенности клиента покупкой - довольный покупатель рекомендует данную аптеку своим друзьям и знакомым.

2.2 Определение целей стратегии розничной торговли

Цель любой компании - максимизация доходов владельцев. Четкое определение целей на разные периоды деятельности предприятия позволяет сохранить высокие темпы развития на длительный период и предложить своим покупателям продукт более высокого качества , чем конкуренты.

Цели аптечной сети «НЕВИС» разделим на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 -5 лет):

· В течение периода стратегического планирования увеличить объем продаж компании до 5 млрд. рублей.

· Расширить деятельность на существующих рынках - довести долю на рынке в Санкт-Петербурге до не менее 20%. Расширить сеть в Ленинградской области до 150 аптек, а также открыть аптеки в регионах Северо-Запада Российской Федерации.

· Обеспечить рост ежегодной прибыли на 5-7 % относительно прошлого периода.

2. Цели текущие (на 1-2 года):

· Повысить узнаваемость бренда «НЕВИС», достигнув спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%

· Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам «НЕВИС» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и компании

2.3 Описание стратегии розничной торговли аптечной сети «НЕВИС»

2.3.1 Общее описание стратегии розничной торговли аптечной сети «НЕВИС»

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована.

Для компании в целом стратегия дальнейшего развития розничной торговли должна быть направлена на достижение следующих результатов:

- Увеличение доли рынка

- Рост продаж

- Повышение узнаваемости

Итак, предлагаемая стратегия розничной торговли для аптечной сети «НЕВИС» будет сформулирована как Стратегия роста в варианте «развития новой формы торговли» с элементами варианта «проникновение на рынок».

Мы предлагаем поменять способы обслуживания имеющихся покупателей, изменить глубину и ширину ассортимента, внедрить новые формы продвижения аптечной сети «НЕВИС» и изменить принципы ценообразования в аптеках. Мы также рекомендуем открывать новые аптеки в удобных местах и обучить персонал навыкам кросс-торговли.

2.3.2 Описание отдельных элементов стратегии

«Предложение нужных товаров по нужной цене в нужном месте в нужное время и в нужном количестве» - основа для достижения успеха в розничной торговле согласно теории Леви - Вейтц. Работа с товарным ассортиментом, закупки, ценообразование, реклама и продвижение товаров относятся к тактическим вопросам управления розничной торговлей. Задача главы показать, как это делается сейчас и какие изменения необходимо произвести для достижения успеха.

Товарный ассортимент

На сегодняшний день в Санкт-Петербурге реализуется более 15 тыс. торговых наименований лекарственных средств, что приводит к сложности сделать выбор как аптеке (какой товар закупить), так и самому покупателю (что лучше приобрести).

Экономический кризис сократил ассортимент представленных марок одного препарата до минимума. Так, если до кризиса аптека хранила на полках порядка 7 разных видов спазмолитических средств, то сегодня количество позиций сократилось до трех. Подобное сокращение произошло практически по каждой из позиций, что связано с политикой аптек по сокращению своих запасов.

До 80% товара - это иностранные препараты, среди которых лидерами продаж являются такие фармацевтические компании, как Gedeon Richter, Polfa, Pharmachim, KRKA, LEK, а также дешевые индийские препараты. Наиболее массовые препараты (по количеству упаковок) представлены такими марками отечественного производства, как цитрамон, корвалол, нитроглицерин.

Деятельность розничного фармацевтического рынка в значительной степени регулируется государством. Существует минимальный ассортимент лекарственных препаратов, утвержденный государством, необходимый в каждом аптечном заведении, включает как лекарства, которые аптеки обязаны отпускать только по рецепту, выписанному врачом, так и медикаменты для свободной продажи. Он содержит около 150 наименований препаратов для лечения 26 основных групп заболеваний, причем большинство препаратов должно быть представлено в нескольких формах (например, таблетки и раствор для инъекций), чтобы врач и пациент могли выбрать наиболее удобную и эффективную.

Существует несколько этапов работы с ассортиментом: планирование, формирование и управление. Их сущность заключается в своевременном предложении определенной совокупности товаров, которые бы наиболее полно удовлетворяли спрос определенных категорий покупателей. Рассмотрим подробнее каждый из них.

ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА

Планирование ассортимента -- это процесс определения перспективных торговых наименований, которые будут наполнять ассортиментный портфель, удовлетворять потребностям потребителей и обеспечивать аптечному предприятию прибыльную работу.

Комплексный подход к планированию возможен только на основе полной информации об ассортименте аптечных учреждений конкретного региона, объеме продаж каждой товарной позиции и группы товаров, учитывая особенности месторасположения и организации работы самого аптечного учреждения, и, конечно же, о потребностях и предпочтениях покупателей. На наполнение ассортимента также оказывает влияние промоционная активность производителей, поэтому следует учитывать влияние рекламы и деятельности медпредставителей.

Широко распространенным способом планирования изменений ассортимента является анализ дефектуры, позволяющий выявить спрос на отсутствующие препараты путем фиксации спроса покупателей первостольником в учетной системе или на бумажных носителях (журнал неудовлетворенного спроса, или учета дефектуры). Однако он имеет и свои недостатки, поскольку возможно искажение данных за счет недостаточно эффективной системы отслеживания дефектуры. Кроме этого, не всегда можно получить объективные данные, поскольку исследование потребительских предпочтений только в одной торговой точке часто не является репрезентативным.

ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА

На формирование ассортимента влияет много факторов, среди которых -- месторасположение аптечного учреждения, его размер и тип, а также форма организации торговли. Деятельность по формированию ассортимента предусматривает изучение информации об особенностях рынка, выбор дистрибьюторов и определение ценовой политики, необходимые для эффективной прибыльной работы.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ

Управление ассортиментом - комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию ассортимента, минимизацию товарных запасов и дефектуры.

Среди основных способов управления ассортиментом необходимо выделить анализ собственных продаж. Этот метод применяют для определения оптимального размера запасов. Его эффективность зависит от частоты обновления ассортимента с учетом тенденций регионального рынка. В настоящее время сложилась практика мониторинга цен конкурентов, но в данном случае корректируются только цены.

При работе над ассортиментом наибольшее внимание уделяется анализу собственных продаж. К основным методам анализа собственных продаж, которые могут использоваться в аптечных учреждениях, относят:

1. Анализ динамики объема продаж по каждой категории препаратов, маржинального дохода, средней суммы покупки и количества покупок -- используется для коррекции ассортиментной политики и ценовой стратегии.

2. Анализ структуры чеков -- для оценки эффективности мерчандайзинга, анализа состава чеков различных групп покупателей и выделения наиболее часто встречающихся и совместно покупаемых товаров.

3. Анализ структуры товарооборота и маржинального дохода (АВС-анализ) предусматривает анализ ассортимента, его разделение по степени влияния на общий объем продаж на три группы и выбор направлений по работе с каждой из них с целью оптимизации ассортимента, и, следовательно, увеличения совокупной прибыли.

4. XYZ-анализ помогает оценивать и сравнивать стабильность продаж товарных групп или отдельных товаров различного типа спроса либо различных ценовых категорий. Применяется для оптимизации товарных запасов и определения частоты заказа товара.

5. Анализ эластичности и эффективности использования торговых площадей подразумевает оценку эффективности изменений планировки или выкладки, проведенных в аптеке. Применяется для перераспределения места в торговом зале и на полках.

Как видим, существует много различных методов анализа продаж. Наиболее распространенные и популярные среди аптечных сетей являются АВС и XYZ анализы. Аптчная сеть «Невис» также использует данные методы анализа своей товарной матриц. Однако именно эти методы представляются одними из наиболее сложных, поскольку требуют анализа большого массива данных.

АВС- И XYZ-АНАЛИЗ

Проведем АВС- и XYZ-анализ на примере конкретной аптеки “НЕВИС”, которая находится в Выборгском районе г. Санкт-Петербурга. Для проведения анализа мы использовали реальные данные о продажах ЛС за январь-июнь 2009 г. Товарооборот этой аптеки составляет 1 300-1 500 тыс. руб. в месяц. Так, по данным сотрудников данной аптеки, , в I полугодии 2009 г. в ассортименте торговой точки насчитывалось более 5,7 тыс. наименований реализуемых препаратов (с учетом формы выпуска и производителя). Тогда как во всех учреждениях города по итогам I полугодия 2009 г. количество торговых наименований составило 7,9 тыс.

Среднее количество реализуемых в месяц торговых наименований препаратов по аптеке -- 4 500-4 700, из них лишь около 40% продавали каждый месяц. В этой аптеке сопутствующие категории товаров составили более 1 тыс. торговых наименований (около 22% всего ассортимента), что обусловлено классическим форматом торговли.

Рис. 2.1 Динамика объемов закупок и продаж ЛС в денежном выражении в исследуемой аптеке в январе-июне 2009 г.

Рассмотрим результаты распределения количества торговых наименований препаратов, их объемов продаж, а также валовой марже по группам А, В и С.

Так, 80% общего объема продаж ЛС в денежном выражении приходится на торговые позиции, попавшие в группу А. Препараты данной группы составили 28,1% общего количества ассортиментных позиций и обеспечили 79,5% валовой маржи аптеки. Следует отметить, что группа А сформирована более дорогостоящими, чем группа В и С, препаратами. Э доля препаратов группы А в общем объеме продаж ЛС в натуральном выражении меньше, чем в денежном, и составляет 72,4%. Средневзвешенная маржа от продажи 1 упаковки препаратов этой группы также превысила таковую по группам В и С

Совместим полученные результаты АВС-анализа с XYZ. Следует отметить, что при проведении АВС -- XYZ-анализа ассортимента его объектом могут быть данные об объеме продаж в натуральном или денежном выражении. Выбор способа расчета зависит от целей, которые ставит перед собой компания. Группы А, В, С были сформированы в соотношении 80:10:10 по объемам продаж в денежном выражении. Коэффициент вариации объемов продаж в денежном выражении позволил распределить торговые наименования по группам X, Y, Z. Для группы Х он находился в диапазоне до 10%, для группы Y -- 10-25%, для группы Z -- больше 25%.

Матричное изображение интегрированного АВС -- XYZ-анализа ассортимента исследуемой аптеки представлено в табл.2.1 и 2.2. Матрица АВС - XYZ для ассортиментных позиций исследуемой аптеки показала отсутствие торговых наименований в группе ВХ. Наиболее емкой по количеству товарных позиций является группа СZ.

Для обоснованного анализа ассортимента необходимо сравнить данные, полученные при анализе аптеки, с данными АВС -- XYZ-анализа по городу в целом (табл. 2.3 и 2.4). Сравнив показатели по группе А, видим, что 80% продаж в аптеке обеспечивают 28,0% товарных позиций. Тогда как по городу этот показатель приближается к правилу Парето (80% продаж обеспечивают 20,0% торговых наименований). Доля препаратов группы В в аптеке и в целом по городу составила 15,3 и 11,1% соответственно. Отдельного внимания заслуживает группа Х, поскольку ее формируют препараты, пользующиеся постоянным спросом. В исследуемой аптеке она представлена 16 торговыми наименованиями (0,6%). По городу же в целом в нее вошло 58 товарных позиций (1,0%).

Важнейшими для закупки являются препараты, которые попали в ячейки с параметрами АХ, АY, АZ, ВY и СХ, поскольку потребность в них на определенный период можно предусмотреть. При этом в поле АZ находятся препараты, имеющие большую долю в объемах продаж, хотя и характеризующиеся стохастическим потреблением.

Рассмотренный нами метод анализа АВС - XYZ позволил определить пути оптимизации ассортимента исследуемой аптеки. Очевидно, что в группе А отсутствуют необходимые торговые наименования. Наибольшее внимание необходимо уделить наполнению групп АХ, АY, так как их формируют препараты, обеспечивающие максимальный объем продаж и пользующиеся стабильным спросом. В это же время для группы В характерно отсутствие товаров, пользующихся постоянным спросом (ВХ). Таким образом, следует определить их и включить в ассортимент аптечного учреждения. Группа Z составляет 93,0% всех торговых наименований аптеки, в то время как по городу в целом -- 86,0%. Следовательно, необходимо уменьшить долю препаратов группы Z и тем самым освободить оборотные средства, которые можно направить на наполнение более важных групп. Для оптимизации ассортиментной политики следует постоянно осуществлять мониторинг не только всего ассортимента препаратов, но и больше внимания уделять группам, обеспечивающим максимальный объем продаж (группа А) и пользующихся постоянным спросом (группа Х). Очевидно, что АВС -- XYZ-анализ позволяет эффективно анализировать ассортимент, оптимизировать его и грамотно управлять закупками. Оперируя информацией об аптечных продажах в городе или регионе, а также данными аудита, аптечные учреждения смогут самостоятельно оптимизировать ассортимент.

Разумеется, существует еще огромный перечень вопросов, связанных с ассортиментной политикой аптечной сети ”НЕВИС”, которые невозможно рассмотреть в рамках одного анализа отдельно взятой аптеки. При этом очевидно, что для комплексного анализа собственных продаж и разработки эффективной ассортиментной политики аптечной сети ”НЕВИС” необходимо по возможности использовать существующие методы и постоянно следить за появлением новых.

Закупка товара

Без правильно выстроенной закупочной стратегии обретение конкурентных преимуществ даже крупной аптечной сетью достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций предполагает наличие устойчивого спроса на продукцию розничной сети, что и приводит к увеличению объема продаж и расширению круга потребителей. Во многом это становится возможным, если в результате жесткой и агрессивной закупочной политики аптечная сеть получает у поставщика товар на особо выгодных условиях. В торговом бизнесе абсолютно нормально добиваться от поставщика лучших условий, что важно и аптекам, и их клиентам. В конечном счете, привлекательные цены на товар будут способствовать большему доминированию конкретной аптечной сети на рынке, то есть накопление ее доли в общих продажах произойдет за счет лояльности потребителей и в основном благодаря качественному росту оборотов розничной фармкомпании и ее эффективности. Например, у одного из ведущих российских фармдистрибьюторов - «СИА Интернейшнл» - существует следующая технология образования скидок (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Схема скидок за сумму разового заказа

Сумма разового заказа, $	?2000	?3000	?5000	?10000	?15000	?22000	?30000	?45000
Скидка, % от этой суммы	1,5	2	2,5	3	3,5	4	4,5	5

Теоретически запасов у аптечной сети должно быть ровно столько, сколько требуется для обеспечения бесперебойных поставок по всей сети, что предполагает правильное планирование товарного запаса. Одним из способов подобного прогнозирования является метод размещения заказов по уровню остатков на складе. У каждого вида товара должен быть свой уровень остатков, и каждый раз, когда он опускается ниже заранее определенного значения, надо размещать заказ у поставщиков. Правда, у данного метода существуют ограничения, поскольку он оправдан в основном для малоходовых или плохо продаваемых препаратов, которыми по ряду обстоятельств (льготный отпуск по отдельным наименованиям, некоторые позиции обязательного ассортимента и проч.) должна располагать аптечная сеть.

Поэтому более оптимальным способом прогнозирования товарного запаса является рейтинговая оценка среднего уровня продаж за последние несколько месяцев, с учетом того, что такой же объем сохранится и в будущем, а при необходимости он может дополняться коэффициентами роста оборота фирмы. Службе закупок аптечной сети “НЕВИС” мы рекомендуем данный метод прогнозирования запасов. Для успешного использования этого метода необходимо, чтобы отдел закупок принимал в расчет последствия событий, которые должны или могут произойти и корректировал заказы с учетом, например, сезонных факторов, тенденций спроса и/или сбыта (рост либо падение), рекламных кампаний и ряда других событий (праздников, эпидемий, продаж конкурентов, административных действий властей и проч.). Для часто покупаемых медикаментов это среднее за некоторый период времени (хотя бы за квартал) число упаковок, проданных за день. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц.

В случае возникновения противоречия между интересами обеспечения торговой деятельности и требованиями принципов управления закупками, приоритет имеет вопрос обеспечения торговли, в связи с чем в качестве исключения в этом случае должны применяться ускоренные процедуры или закупка у единственного источника.

Одно из преимуществ крупной аптечной сети -- возможность производить централизованные закупки, что позволяет снизить цены препаратов на “входе” и соответственно получить большую прибыль при продаже в розницу. Кроме того, это позволяет эффективно решать проблему ценовой конкуренции. Именно поэтому руководство компании выводит сегодня на первый план задачу увеличения площади склада. Как сообщил нам директор сети Сергей Медведев, в настоящее время около 80% всей продукции поступает в аптеки со склада. Сейчас ведутся работы по ремонту нового складского помещения. Это позволит полностью централизовать систему закупок и поставок лекарственных препаратов и парафармацевтической продукции в аптечную сеть.

Развитие нескольких производств в структуре торговых домов “Невис” пришло на смену другому направлению работы -- оптовому звену компании. Несколько лет назад фирма наряду с розничной занималась оптовой торговлей медикаментами. Спрогнозировав укрупнение оптового рынка, специалисты торговых домов “Невис” пришли к выводу, что конкурировать с гигантами в этой сфере будет не просто сложно, а практически невозможно. Тогда компания избрала новый путь: развитие розницы и создание производственной базы.

Сегодня ТД “Невис” производит и является владельцем ряда популярных торговых марок. Это “Ангелина” (женские гигиенические прокладки и тампоны), “Вуокса” (шампуни, мыло, пены для ванн и т.п. -- продукция на основе молочной сыворотки), а также продукция с феромонами. Дистрибуцией этой продукции занимаются крупнейшие российские оптовые компании.

Двойная позиция компании “Невис” как производителя товаров и одновременно розничной сети накладывает отпечаток на взаимоотношения с фирмами-поставщиками. По словам Сергея Медведева, так можно добиться более быстрого оборота средств. “Невис” работает с поставщиками по бартеру (встречные поставки медикаментов и парафармацевтических товаров). Таким образом, в конкурентной борьбе расширение областей деятельности становится дополнительным козырем компании.

Сегодня на склад сети часть продукции поступает напрямую от производителей. В компании создан свой отдел сертификации, который помимо государственной сертификации осуществляет входной контроль качества медикаментов. Все это исключает возможность попадания фальсифицированной продукции в аптечную сеть “НЕВИС”.

Привлечение населения в каждую конкретную аптеку и укрупнение сети в целом с особой остротой ставят перед любой розничной фармкомпанией проблему борьбы с фальсификатами. В компании считают, что бескомпромиссное стремление к снижению цен влечет за собой и снижение качества закупаемой продукции.

Внутри сети ведется постоянный контроль за качеством закупаемой продукции. Любого сомнения достаточно, чтобы отказаться от закупки партии того или иного препарата. Эффективным способом борьбы с фальсификатами здесь считают сотрудничество с крупными, надежными и хорошо себя зарекомендовавшими поставщиками.

В настоящее время, кроме производимой продукции торгового дома “НЕВИС”, аптечная сеть активно работает с поставщиками лекарственных средств. Распределение закупки строится таким образом, что 65 % лекарственных средств закупается у крупнейших национальных дистрибьюторов (Протек, СИА-Интернейшнл, Катрен и др.) и 35 % напрямую у производителей лекарственных средств (Ай Си Эн, Верофарм, Акрихин и др.). В структуре посатвщиков большую часть составляют российские предприятия, выпускающие медицинскую продукцию, как лекарственные средства, так и ИМН (изделия медицинского назначения).

Для выбора поставщиков компании необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которая сейчас присутствует в компании. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество товара, ассортимент товара, минимальная партия товара, складские запасы поставщика, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов, а также форма поставки. Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 2.6

По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.

Эффективные и конкурентоспособные стратегии закупок могут послужить залогом дальнейшего устойчивого и поступательного развития конкретной аптечной сети “НЕВИС” на лекарственном рынке, а также стать решающим фактором ее коммерческого успеха, обеспечивая розничной фармструктуре в случае удачной закупочной политики значимые конкурентные преимущества.

Ценообразование

Формирование цены можно считать одним из важных элементов стратегии компании, специализирующейся в сфере ритейла. Ведь именно «игра» со стоимостью товара подчас позволяет организации выделиться среди конкурентов и находить своего целевого покупателя.

Участники рынка приводят следующие цифры по валовой марже в рамках своей деятельности: в среднем оптовый оператор имеет маржу в 5-7%, розничный -- 8-10%.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

- максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

- максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

- максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции следует учитывать следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на эту продукцию;

- государственное регулирование ценообразование на фармрынке;

- эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

- месторасположение аптеки, проходимость в данном месте;

- наличие ближайшей аптеки, где можно приобрести данные препараты;

- платежеспособность основных покупателей в данном месте расположения аптеки;

- уровень цен на аналогичную продукцию предприятий - конкурентов.

Для аптечного ценообразования основополагающее значение имеют следующие общие механизмы и факторы покупательского поведения:

- наименее платежеспособные потребители ориентированы на покупку самых дешевых товаров;

- потребители средней платежеспособности при наличии выбора избегают покупать как самые дешевые, так и самые дорогие варианты и, пытаясь оптимизировать покупку по критерию "цена/качество", стараются держаться некоего "среднего" ценового диапазона;

- потребители высокой платежеспособности ориентированы на достаточно дорогие (или даже наиболее дорогие) товары, стараясь "не экономить на здоровье" и считая, что цена аптечных товаров более или менее пропорциональна их качеству.

Как показывает практика, для большинства аптек с типичным распределением продаж целесообразно дифференцированное ценообразование, в 3-х укрупненных сегментах - дешевом, среднем, дорогом.

Аптечная сеть “НЕВИС” в качестве ценовой стратегии использует принцип получения максимальной прибыли за счет получения низких цен у поставщиков лекарственных средств, крайне низких издержек по содержанию торговых точек, и одновременно установлению среднерыночных цен по отрасли.

Компания ”НЕВИС” позиционирует себя как аптечная сеть для всех сегментов потребителей. По сути дела, ее ценовая политика никак не выделяет ее среди прочих игроков рынка.

При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно - возможный объем закупки. Так как при росте объемов закупки снижается доля условно - постоянных затрат, приходящихся на единицу продукции, то это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции. Вследствие этого чисто затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции предприятия влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость продукции соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут оказаться финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном методе ценообразования.

Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового вида продукции, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его закупок и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при обосновании ценовой политики предприятия.

Ценообразование в компании ”НЕВИС” происходит довольно простым способом - анализируется средняя цена препарата на рынке Санкт-Петербурга, анализируется цена в ведущей Петербуржской сети «Фармакор» и выставляется выше средней цены - но немного ниже, чем в «Фармакоре». Однако наше собственное исследование показало, что на 80% анализируемых товаров цены в «Фармакоре» оказались ниже.

Для отдела ценообразования ”НЕВИС” мы рекомендуем применять следующие методы при закупке товара и формировании цены для аптечной сети.

1. Для формировании цены важным фактором является закупка медикаментов у дистрибьюторов или производителей по приемлемому уровню цен. Приемлемый уровень - это значит не выше, а ниже, чем у наших конкурентов, и ниже, чем у препаратов-синонимов других производителей, а также процентов на 40-50 ниже цены в аптеках. Поэтому, чтобы определить, подходящая ли цена в контракте, менеджер по закупкам должен знать четыре вещи: какие есть аналоги данного медикамента; какова розничная цена покупаемого товара; какова цена на этот медикамент у других поставщиков; по какой цене данный медикамент поставщик предлагал конкурентам. Как это все выяснить? Про аналоги можно посмотреть в справочнике. Цены в рознице легко узнаются из электронных или бумажных материалов, а цены на аналоги можно выяснить, просмотрев соответствующую коллекцию оптовых прайс-листов. Достаточно сложное дело с закупочными ценами дистрибьюторов, поскольку это коммерческая тайна. Но можно выйти из положения, проведя анализ продажных цен конкурентов относительно вашей аптечной сети. Ценообразование у всех примерно одинаковое, поэтому, если медикаменты какой-либо фирмы все как один продаются, например, у ведущей аптечной сети «36,6» на 20% дешевле, чем у вас, а препараты других фирм почти по вашим ценам, то значит, и "36,6" их купил на 20% дешевле.

ТВ столбце "Цена, на которую мы согласны" ставим самую минимальную из всех. В этом заключается проработка контракта по ценам - такую рекомендованную цену надо дать директору по закупкам сети НЕВИС для проведения переговоров (лучше прямо в форме таблицы). А уж его дело "выжать" из поставщика согласие на ваши требования, в том числе показав эти материалы. Того, кто проводит переговоры, надо предупредить также о следующих обстоятельствах: хорошо ли известен этот препарат или он совсем новый; постоянно ли он бывает в продаже или с ним в аптеках наблюдаются перебои.

2. При условии работы напрямую с западным поставщиком также возможно определить реальную отпускную цену товара данного поставщика для дистрибьюторов или аптечных сетей РФ. Как это определить - по ценам аптек реальные цены западных производителей? В случае с лекарственными средствами, не включенными в перечень жизненно важных медикаментов, достаточно просто. Аптеки с западными поставщиками обычно не работают - им товар доставляют оптовые фирмы. Поэтому, вычитая в среднем 30% из цены продажи в аптеке, мы получаем отпускную цену оптовика. Затем, убирая еще 30% маржи дистрибьютора - получим закупочные цены его товара, поставленного на условиях DDP. Остается вычесть еще 10% таможенной пошлины, и мы имеем реальную контрактную цену иностранного производителя (то есть розничную цену надо разделить на 1,85).

Разумеется, это далеко не идеальный способ расчета цены и к тому же основанный на умозрительных и достаточно грубых предположениях, но поскольку мы анализируем не одну, а десятки аптек, то общая ошибка минимальна. Поэтому для получения объективных сведений целесообразнее воспользоваться не сравнительным анализом крупных конкурентов, а скорее ценовым мониторингом конкурирующих аптек, как конечного звена товаропроводящей цепочки. Что касается обязательного ассортимента, специфических медикаментов или продукции отечественной фарминдустрии, то и для этих позиций, применим схожий принцип расчета цены, но с учетом соответствующих торговых надбавок, устанавливаемых государственным регулированием.

3. Скидки от поставщиков также имеет не маловажное значение для ценообразования аптечной сети и привлечения большего числа покупателей.

Скидка - это уменьшение цены товара ниже контрактной в силу разных причин: в связи с большими объемами продаж, активной пропагандой медикаментов данной фирмы, надежностью и безукоризненной деловой репутацией и т.п. Торговые скидки на товар бывают разных видов. Например (прямых импортных контрактов ил по некоторым контрактам от дистрибьюторов):

Free goods - бесплатный товар, присылаемый вместе с остальной партией либо по отдельной или по общей накладной. В последнем случае не подлежащий оплате товар отмечают специальной строкой с указанием Free goods. В бухгалтерии товар должен быть оприходован по отдельной статье. Если с партией пришло 5% free goods, то действительная цена товара оказывается на 5% ниже, на что следует обращать внимание при анализе и формировании цен.

Обычно скидки указываются не в контракте, а в приложениях к нему, и поставщики считают эти приложения секретными. Кроме того, предоставление конфиденциальной информации - это тоже чей-то бизнес и поэтому пристрастность и ценовые манипуляции поставщиков не являются коммерческой тайной, даже несмотря на лояльность дистрибьюторов.

4. На ценообразование аптечной сети важное значение оказывает фактор - Условия платежа.

Условия платежа оговариваются в контракте - когда покупатель должен расплачиваться за купленный товар перед дистрибьютором или производителем. Они бывают разной степени приемлемости:

4.1. 100%-ая предоплата. Это значит все деньги - вперед, а когда товар приедет надо смотреть пункт "сроки поставки". Это для фирмы не всегда выгодно, так как выводит "живые" деньги из оборота, либо предполагает привлечение заемных средств, что в итоге негативным образом сказывается на широте и постоянстве ассортимента или на отпускной цене медикаментов в рознице. Но с другой стороны, "правильные" позиции предоплатного товара в ассортименте более выигрышны в конкурентном отношении, чем медикаменты с другими формами оплаты поставщикам, потому что, как правило, поставщик отпускает товар по условиям предоплаты по самым низким ценам.