Оценка конкурентоспособности фирмы и пути ее повышения

1,2

1,2

1,3

1,3

4.Показатели оборачиваемости средств

4.1 Время оборачиваемости оборотных средств (Тос)

48,17

50,3

48,17

1

4.2 Время оборачиваемости запасов (Тпз)

44,5

45,6

44,5

1

4.3 Время оборачиваемости дебиторской задолженности

16,6

17,2

16,2

1

4.4 Время оборачиваемости кредиторской задолженности

12,5

10,9

11,9

0,95

5.Показатели эффективности вспомогательной деятельности

5.1 Уровень реализации аналитической функции

2,8

3

3,2

0,87

5.2 Уровень реализации сбытовой функции

2,5

2,9

3,1

0,87

5.3 Уровень реализации управления и контроля маркетинга

1,9

2,2

3,3

0,59

6.Показатели оценки финансового результата

6.1 Рентабельность продаж.%

27,4

26,6

27,1

0,98

6.2 Чистая рентабельность,%

15,17

17,8

18,7

0,95

6.3 Валовая рентабельность,%

27,4

26,5

26,6

1

6.4 Затратоотдача,%

31,5

36,34

37,4

0,97

6.5 Рентабельность собственного капитала, %

3,2

8,1

11,6

0,69

Произведем расчет интегрального коэффициента конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» (КС). Для этого сначала рассчитаем сводные показатели по подгруппам (рис. 3, III этап, шаг 4):

x11 = 0,62*0,38+0,98*0,71+0,7*0,26 = 0,773

х12=0,49*,014+0,92*0,13+0,47*0,13+1*0,12+0,47*0,13+0,68*0,13+0,94*0,11+0,69*0,11=0,6981

х13 = 1*0,16+0,43*0,17+0,27*0,18+0,87*0,16+1*0,16+1,3*0,17=0,8019

х14 = 1*0,25+1*0,25+1*0,25+0,95*0,25 = 0,9875

х15 = 0,98*0,24+0,95*0,21+1*0,21+0,97*0,18+0,69*0,16 = 0,9297

Далее произведем расчет сводных групповых показателей (рис. 3, III этап, шаг 5):

Р1 = 0,78*0,26+0,77*0,27+0,82-0,22+0,77*0,25=0,77

Р2 = х12=0,772

Р3 = х13 = 0,82

Р4 = х14= 0,92

Рассчитаем интегральный коэффициент конкурентоспособности(рис.3, III этап, шаг 6):

КС = 0,77*0,28+0,772-0,22+0,82*0,26+0,92*0,25=0,8

По результатам произведенных расчетов видно, что интегральный коэффициент конкурентоспособности (КС) меньше единицы (0,8). Это говорит о том, что уровень конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» достаточно высок, однако не позволяет занимать лидирующую позицию на рынке, следовательно, необходима разработка системы управленческих решений по повышению конкурентоспособности фирмы.

Чтобы выявить показатели, отрицательно влияющие на уровень конкурентоспособности, необходимо оценить сводные показатели подгрупп (хijc).

Сводный показатель по подгруппе финансовой устойчивости имеет достаточно высокое значение (0,77), однако в данной подгруппе можно выделить ряд существенных проблем. Так достаточно низкие значения имеют стандартизированные показатели по коэффициентам финансовой независимости, финансовой устойчивости, финансового риска. Достаточно низкие показатели ликвидности. Таким образом, фирме необходимо продолжать наращивать собственный капитал, сохранять тенденции к снижению кредиторской задолженности и запасов, также необходимо увеличить величину основных фондов.

По показателям II и III групп также были выявлены проблемы. В связи с тем, что в фирме нет отдела маркетинга, функции маркетинговых исследований и контроля не выполняются в должном объеме.

Таким образом, можно сказать, что для повышения конкурентоспособности фирме ГК ООО «Академия безопасности» необходимо:

- увеличить величину основных фондов;

- наращивать собственный капитал, снижать кредиторскую задолженность;

- разработать и реализовать мероприятия, позволяющие повысить конкурентоспособность качества услуг и товаров фирмы.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГК ООО «АКАДЕМИЯ БЕЗОПАСНОСТИ»

3.1 Разработка конкурентной стратегии фирмы на основе SPACE-анализа

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

В специальной литературе [40,34] приведены требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

* обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени,

для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

* удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия

должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

* строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Формирование конкурентной стратегии должно быть основано на учете факторов конкурентной среды (внешней среды) и процессов саморазвития (внутренней среды), а также правил регламентации конкуренции [12].

С учетом этих подходов разработана классификация типов конкурентных стратегий фирмы, представленная на рисунке 4 [12].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Классификация типов конкурентных стратегий фирмы

Для того чтобы выбрать верную конкурентную стратегию для дальнейшего развития фирмы, нам необходимо выявить ее слабые и сильные стороны и определить конкурентную позицию на рынке. Для этого мы используем матрицу Ансоффа(рис. 5). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Рисунок 5 - Матрица Ансоффа

На основе конкурентного анализа, проведенного во 2 главе, мы пришли к выводу, что фирма ГК ООО «Академия безопасности» проигрывает по ассортименту продукции, в то время как ее сильной стороной являются прочные связи с надежными поставщиками. Рынок систем ОПС можно отнести к освоеннному, соответственно по матрице Ансоффа фирме необходимо выбрать стратегию глубокого проникновения на существующий рынок.

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Одним из интересных инструментов диагностики конкурентного положения фирмы в рыночном пространстве также является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий) [40].

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:

* доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;

* качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;

* стадии жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;

* цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);

* приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);

* технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;

* степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;

* использование производственных мощностей у конкурентов - характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:

* отдача на вложение (ROI) - стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);

* финансовый рычаг - измеряется отношением собственных и заемных средств;

* ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);

* степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

* поток платежей в пользу организации - имеются в виду реальные перечисления средств;

* простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;

* рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;

* оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:

* потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;

* потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

* финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;

* технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;

* использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);

* капиталоемкость отрасли;

* легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;

* производительность и использование мощностей - отдача производственных факторов.

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

* технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

* темпы инфляции;

* вариация спроса - характеристика стабильности спроса;

* разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;

* барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;

* давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

* эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации - СА, ее финансовое положение - FS, привлекательность отрасли - IS и стабильность экономической среды - ES. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат.

Таблица 13 - Факторы стабильности обстановки (ES)

Показатели	уровень	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	уровень
Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Темпы инфляции	низкие	0	1	2	3	4	5	6	высокие
Изменчивость спроса	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Препятствия для доступа на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая	0	1	2	3	4	5	6	гибкая

Таблица 14 - Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Показатели	уровень	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	уровень
Доля рынка	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Качество продукции	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Жизненный цикл продукта	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Цикл замены продукта	простая	0	1	2	3	4	5	6	сложная
Лояльность покупателей	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Использование мощностей конкурентами	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Вертикальная интеграция	легко	0	1	2	3	4	5	6	гибкая

Таблица 15 - Факторы финансового потенциала (FS)

Показатели	уровень	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	баллы	уровень
Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	несбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Поток средств	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Легкость ухода с рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Риск предприятия	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы. Для исследуемой нами фирмы ГК ООО «Академия безопасности» характерна конкурентная позиция (рис. 6). Конкурентная позиция свойственна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением фирмы. На основе проведенного анализа и выявленного стратегического состояния разрабатываются механизмы стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами фирмы.

Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. На основе проведённого анализа были выявлены следующие тенденции по основным экономическим показателям деятельности фирмы ГК ООО «Академия безопасности»: увеличение объёма продаж, увеличение чистой прибыли, снижение уровня рентабельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ГК ООО «Академия безопасности» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Эта стратегия созвучна со стратегией более глубокого проникновения на рынок Ансоффа.

В качестве рекомендуемой стратегии для фирмы мы предлагаем нишевую (патиетную) стратегию (по классификации Юданова). Смысл данной стратегии заключается в узкой специализации фирмы, уклонении от жесткой конкуренции с крупными фирмами, и более глубоком проникновении на конкретный рынок. В качестве основных мероприятий для реализации данной стратегии выбраны следующие мероприятия:

1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2) укрепление службы реализации (продаж);

3) расширение или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности;

5) сокращение издержек;

6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на рынке;

7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

-совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера по закупкам.

- расширение сети филиалов (открытие нового офиса);

- усиление продвижения с помощью эффективной рекламной деятельности.

3.2 Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии ГК ООО «Академия безопасности»

Из анализа, проведенного во 2 главе, было выявлено, что главными факторами, влияющими на конкурентоспособность фирмы ГК ООО «Академия безопасности» являются - качество услуг, расширение ассортимента продукции, увеличение торговой площади и эффективная реклама. В качестве основной стратегии мы предлагаем использовать нишевую конкурентную стратегию, предполагающую акцент на узкой специализации товара и более глубоком проникновении на рынок.

Для реализации данной стратегии можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

1. Расширение ассортимента продукции;

2. Аренда нового офиса и торгово-выставочного зала;

3. Проведение эффективной рекламной акции (усиление продвижения).

1. Расширение ассортимента продукции. На сегодняшний день большим спросом на рынке систем безопасности пользуются системы видеонаблюдения. Это связано с обширным строительством торговых и развлекательных центров, банков, офисов и прочих учреждений, требующих постоянного контроля за безопасностью. Системы видеонаблюдения очень слабо представлены в ассортименте продукции ГК ООО «Академия безопасности», поэтому главной задачей в расширении ассортимента оборудования является закупка именно систем видеонаблюдения. Общая доля импортного оборудования в этом сегменте составляет 70-80%, из которых 40% приходится на американские компании, 33% - на японские, 15% - на голландские и 12% делят между собой южнокорейские и китайские компании.

На сегодняшний день на рынке систем теле- и видеонаблюдения доминируют такие фирмы как SpetzVizion, Microdigital и Rvi. Официальные фирмы-дистрибьюторы расположены в Москве.

Первичными факторами, влияющие на выбор дистрибьюторов, является соотношение цена/качество, финансовые условия и поддержка продвижения товаров. Вторичными факторами являются возможность обслуживания, послепродажный сервис и обучение специалистов. Иностранный партнер должен предвидеть расходы по продвижению товаров и сертификации своих товаров на российском рынке.

Существует два основных направления при поставке товаров для систем видеонаблюдения в Россию:

- импорт через российских дистрибьюторов, которые производят таможенную очистку и прочие процедуры;

- представительские офисы иностранных компаний в России, которые выполняют все таможенные процедуры и затем распределяют свои товары через российских дистрибьюторов.

Большинство иностранных компаний предпочитает поручать маркетинг и продажи своим российским коллегам. Преимущество этой схемы состоит в том, что местные дистрибьюторы знают рынок, легко устанавливают контакты с клиентами и знают все особенности проведения таможенной очистки.

В России имеется 200 дистрибьюторов. Десять самых больших компаний расположены в Москве и Санкт-Петербурге, поскольку эти города - самые большие потребители оборудования безопасности. В этих российских коммерческих столицах располагается самое большое число компаний по безопасности и интеграторов, которые имеют опыт работы более 6 лет, а также высококвалифицированных сотрудников. Кроме того, оба эти города - главные таможенные перевалочные пункты России. Одна из особенностей российских дистрибьюторов в том, что почти все из них не являются компаниями-дистрибьюторами в чистом виде, а работают также как системные интеграторы и разработчики изделий.

Требования, которым должны соответствовать потенциальные поставщики:

· точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);

· продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;

· соблюдать требуемые объемы поставки;

· оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика;

· предоставлять необходимую сопроводительную документацию;

· выдерживать согласованные цены;

· изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам;

· предоставлять при необходимости дополнительные услуги;

· доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Требования к поставщикам могут быть разработаны фирмой на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Проведем приблизительный расчет затрат на закупку нового оборудования систем видеонаблюдения и рассчитаем эффективность проведенных мероприятий (табл.16).

Предполагается закупить 30 купольных видеокамер средней стоимостью 6000 руб. и 20 четырехканальных видеорегистратора по 8000 руб. Таким образом общие затраты на закупку составят 340000 руб. Продавать оборудование планируется с 20 % наценкой, фирма работает без НДС, таким образом выручка от продажи составит 408000 руб. Планируемый срок реализации оборудования 1 месяц.

Таблица 16 - Расчет прибыли от продажи нового оборудования

Сумма выручки от реализации, тыс.руб./мес.	408000
Прибыль от реализации, тыс.руб.	68000
Единый налог (15%), руб.	10200
Чистая прибыль, руб.	57800

Расчеты, приведенные в таблице 16 показывают, что объем чистой прибыли от продажи нового оборудования составит 57800 руб./мес., соответственно годовая прибыль составит 693600 руб. Для сравнения в 2011 году чистая прибыль фирмы составила 106106 руб., соответственно закупка нового оборудования, расширение ассортимента позволит увеличить прибыль от продаж более чем в 6 раз.

2. Аренда нового офиса с торгово-выставочным залом. Одним из наиболее заметных для покупателя недостатком фирмы является отсутствие оборудованного торгово-выставочного зала. С целью повышения эффективности торговли и улучшения конкурентоспособности фирмы мы предлагаем арендовать офис под торгово-выставочный зал площадью 300 м2. Предполагается арендовать офисное помещение на 2 этаже бывшего магазина «Вэлс», где и расположена фирма. Составим план затрат, необходимых для организации нового офиса.

Расчет затрат на аренду нового помещения представлен в таблице 13.

Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:

Вср. мес.= 754500 руб. / 12 мес. = 62875 руб./мес.

Таблица 13 - Расчет затрат на аренду помещения

Стеллажи	35 000
Стенды	30 000
Компьютер	25 000
Оргтехника (принтер, факс, телефон)	18 000
Ремонт	50 000
Итого	128000

Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:

Вср. мес.= 754500 руб. / 12 мес. = 62875 руб./мес.

Себестоимость составляет (С1) 80,8% от выручки - 50300 руб./мес.

Планируется, что среднемесячная выручка нового офиса в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в центральном офисе (пока ни появятся постоянные клиенты).

Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср.мес.2) 44012,5 руб./мес. При этом себестоимость услуг(С2)составит 35210 руб./мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл. 3.3).

Таблица 14 - Расчет постоянных затрат, в мес.

Аренда помещения, руб.	10000
Заработная плата (2 менеджера)	16000
Амортизация (128000 руб. х 25% / 100% / 12 мес.)	2666
Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет)	1500
Итого	30166

Таблица 15 - Расчет эффективности проведенных мероприятий

Рассчитаем эффективность открытия нового офиса на 1 месяц (табл. 15).

Сумма выручки от реализации, руб./мес.	44012,5
Постоянные издержки,руб.	30166
Переменные издержки, руб.	35210
Прибыль от реализации,руб.	20020
Единый налог (15%), руб.	3030
Чистая прибыль, руб.	17170

Получаем, что за полгода фирма получит 103020 руб. чистой прибыли, следовательно за год прибыль составит 206040 руб.

Сравним предполагаемый уровень прибыли с уровнем прибыли фирмы ГК ООО «Академия безопасности» за 2011 г. В 2011 г. Чистая прибыль составила 160160 руб., предполагаемый уровень прибыли после открытия нового офиса составит 206040 руб., что на 45880 руб. больше. Данные расчеты доказывают экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3. Проведение эффективной рекламной акции. Одним из немаловажных факторов эффективной деятельности любой фирмы является продвижение товара и услуг. Реклама является неотъемлемой и очень важной частью продвижения фирмы и ее продукции. Из анализа конкурентоспособности нашей фирмы, проведенного во 2 главе, мы пришли к выводу, что реклама ГК ООО «Академия безопасности» недостаточно эффективна, и большая часть потенциальных клиентов не знают о фирме.

Для эффективного продвижения фирмы, ее товаров и услуг мы предлагаем провести следующие мероприятия:

- размещение стендов и рекламных щитов непосредственно рядом с офисом компании;

- выпуск собственного рекламного каталога, который будет выходить ежемесячно;

- реклама в бизнес-справочниках;

- реклама в газетах;

- модернизация WEB-сайта каждый месяц;

- полиграфическая продукция (буклеты, брошюры);

- участие в Интернет-торгах и конференциях;

- изготовление сувенирной продукции (календари, ручки, кружки);

- продвижение товаров и услуг через специализированные журналы о безопасности. На сегодняшний день существует более 20 журналов индустрии безопасности, издаваемых в России. Среди них "Системы Безопасности", "Мир и Безопасность", "Мир Безопасности", "БДИ", "Информационная Безопасность", "Конфидент", "Алгоритм Безопасности", "Форт" и "Все о Вашей Безопасности". Первые четыре издания самые крупные среди них;

- участие в специализированных выставках и семинарах в г. Воронеже и других городах.

Таблица 14 - Анализ расходов на рекламную деятельность ГК ООО «Академия безопасности»

Показатель	Сумма, руб.
Реклама в бизнес-справочниках	12 000
Реклама в газетах	37 200
Модернизация WEB сайта каждый месяц	6 000
Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры)	8 500
Сувенирная продукция	13 900
Размещение стендов и рекламных щитов	5 400

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании ГК ООО «Академия безопасности» в 2012 году составит 112 тыс. руб.

Выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 тыс. руб./год.

Эффект от проведения программы продвижения составит:

Э4 = 191,76 - 112,00 = 79,76 тыс. руб./год.

Эффективность мероприятия:

Е4 = 79,76 / 112 = 0,71.

Следовательно, на каждый вложенный рубль будет получено 0,71 руб. чистой прибыли.

Подводя итог нашей работы проанализируем эффективность выбранной стратегии и мероприятий по ее осуществлению. Результаты приведены в табл.15.

Таблица 15 - Эффект от мероприятий по реализации конкурентной стратегии

Мероприятия	Затраты, руб.	Эффект
		Количественный	Качественный
Расширение ассортимента товара	340000	57800	Увеличение числа покупателей
Открытие нового офиса	30166	45880	Более глубокое проникновение на рынок
Реклама	112000	79,76	Формирование положительного имиджа фирмы

Таким образом, можно сделать следующие выводы - предложенные нами меры дают положительный экономический эффект, а именно повышение уровня прибыли фирмы, а также способствуют более глубокому проникновению на рынок, увеличению числа покупателей и формированию имиджа фирмы. Все это способствует укреплению конкурентной позиции фирмы ГК ООО «Академия безопасности» на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломного проекта были сделаны следующие теоретические и практические выводы.

Одной из основных целей любой фирмы в условиях рыночной экономики является повышение конкурентоспособности товаров и услуг и, соответственно самой фирмы. Конкурентоспособность любой фирмы, вне зависимости от сферы деятельности, размеров, зависит в первую очередь от качества продаваемых товаров, оказываемых услуг и соответствия цены и предлагаемого качества. На сегодняшний день существует множество подходов к определению самого понятия «конкурентоспособность фирмы» и к оценке конкурентоспособности. Универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности фирмы экономистами в настоящее время не выработано.

Объектом исследования нашего дипломного проекта является ГК ООО «Академия безопасности». ГК ООО «Академия безопасности» занимается торговлей, установкой и обслуживанием систем охранно-пожарной безопасности. Специфика сферы услуг, к которой относится деятельность ГК ООО «Академия безопасности» имеет свои особенности и подходы к оценке конкурентоспособности фирмы. Производитель услуги, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность услуги, должен использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Следовательно, сначала необходимо определить перечень параметров, существенных с точки зрения покупателей.

Кроме того, специфика деятельности исследуемой фирмы накладывает некоторые сложности на изучение конкурентоспособности фирм конкурентов, т.к. данные по фирмам-конкурентам зачастую представляют коммерческую тайну.

В работе был проведен конкурентный анализ ГК ООО «Академия безопасности» и ее ближайших конкурентов. Оценка конкурентной позиции фирмы, полученная по результатам анкетирования, показала, что ГК ООО «Академия безопасности» пока занимает достаточно неустойчивую позицию. В числовом выражении фирма занимает лишь третью позицию на рынке систем ОПС среди ближайших конкурентов - ООО «Делк» и ООО «Защита-СБ». Для обеспечения роста рекомендуется решить ряд вопросов, связанных с расширением ассортимента продукции, увеличением торговых площадей и проведением более эффективного продвижения фирмы.

В третьей главе предлагается использование методики оценки и управления конкурентоспособностью, разработанной профессором Ю.Н. Бабец и Л.Е. Замураевой. Алгоритм оценки и управления конкурентоспособностью фирмы включает 4 этапа, которые описаны во второй главе.

В результате произведенных расчетов мы пришли к выводу, что уровень конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» не обеспечивает фирме прочной позиции на рынке систем ОПС, следовательно, необходима разработка системы управленческих решений по повышению конкурентоспособности фирмы.

В качестве мер, направленных на повышение конкурентоспособности нашей фирмы были предложены следующие мероприятия:

- расширение ассортимента товаров. Для этого планируется заключить договора с московскими фирмами-дистрибьюторами систем видеонаблюдения;

- открытие торгово-выставочного зала. С этой целью планируется арендовать офисное помещение площадью 310 м2, расположенное рядом с офисом;

- проведение интенсивной рекламной деятельности.

Предложенные меры повысят качество оказываемых услуг и увеличат конкурентоспособность фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон № 135-ФЗ "О защите конкуренции" в редакции от 29.11.2010г. - М.: НОРМА-ИНФА, 2010. - 85с.

2. Абдразаков Р.И. Многокритериальный подход к оценке конкурентоспособности организаций/ Р.И. Абдразаков// Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2- с.22-27

3. Абдразаков Р.И. Интегральный подход к определению конкурентоспособности организаций / Р.И. Абдразаков// Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №1 - . 11-18.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 269 с.

5. Аристов Д.В. Квалиметрический анализ конкурентоспособности предприятия/ Д.В. Аристов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2010.- №1. - с 19-22

6. Академия рынка: маркетинг/ А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Лайар, Р. Оллье, Д. Ксардель, А. Оливье, Р.Урсе. - М.: Экономика, 2005. - 572 с.

7. Бабец Ю.Н., Замураева Л.Е. Методологические аспекты оценки и управления конкурентоспособностью строительной организации в северных районах Тюменской области//Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. - 2008.-№1.

8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов, 3-е изд./ под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2007. - 736 с.

9. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы: учебное пособие/ Белоусов В.Л. - М.: Феникс, 2009. - 324 с.

10. Белоусов В.Л. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. к.э.н. / Белоусов В.Л., Москва, 2007. - 26с.

11. Блинов, А.О. Имидж организации как фактор конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 35 - 43.

12. Бондарева С.Р. Формирование и реализация конкурентной стратегии, обеспечивающей достижение устойчивых конкурентных преимуществ промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук./ Бондарева Светлана Руфимовна. - Орёл, 2011. - 24 с.

13. Вардапетян А.Г. Менеджмент качества. Принятие решений о качестве, управляемом заказчиком: учебное пособие / Вардапетян А.Г. М.: 2008. - 432 с.

14. Волкова Е. А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования качества рабочей силы / Е. А. Волкова, Е. В. Калинникова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 229 с.

15. Голубков Е.П. Основы маркетинга/ Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2008. - 432 с.

16. Грибов В. Экономика предприятия: / В. Грибов, М.: ИнФРА - М.: 2009. - 537 с.

17. Груздев Д. Ф. Управление конкурентоспособностью: модель стратегического управления конкурентоспособностью предпринимательских структур в условиях быстроменяющейся конъюнктуры рынка / Д. Ф. Груздев // Рос. предпринимательство. - М.: Креативная экономика. - 2009. - № 2(Вып.2). - С.40-43.

18. Дайитбеков Д.М. Синяева И.М. Основы маркетинга: Практикум / Дайитбеков Д.М. Синяева И.М. - М.: 2011. - 452 с.

19. Джурабаев К.Т., Неустроева Н.Н. Механизм повышения конкурентных преимуществ торгового предприятия в условиях рыночной конкуренции // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации (международный научно-теоретический журнал). - 2008. - № 4(27).

20. Долинская М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. - М.: Дело, 2008. - 207 с.

21. Дурович А.П. основы маркетинга: учебное пособие / Дурович А. П. М.: Гревцова, 2009. - 234 с.

22. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / пер. с англ. - ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 342 с.

23. Коноплев С.П. Управление качеством: учебное пособие / С.П. Коноплев. - М.: Инфра-М, 2010. - 256 с.

24. Котерова П. Основы маркетинга: учебное пособие/ П. Котерова - М.: Академия, 2009. - 234 с.

25. Кузнецова Л.В. Основы маркетинга, вузовский учебник / Л.В. Кузнецова Ю.Ю. Черкасова. - С.: Инфра-М, 2011. - 423 с.

26. Лапуста М.Г. Предпринимательство/ М.Г. Лапуста - М.: Инфра-М., 2008. - 608 с.

27. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие. / И.М. Лифиц. - М.: Высшее образование, 2009. - 324 с.

28. Маркова В.Д. Маркетинг услуг/ В.Д. Маркова //. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 258 с.

29. Маслов Д.В. Управление качеством на малом предприятии / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин. - М.: - ДМК Пресс, 2011. - 192 с.

30. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: учебное пособие./ Ю.В. Морозов.- М.: Дашков и Ко , 2011. - 324 с.

31. Муравьева Н.Н. Маркетинг услуг: учебное пособие/ Н.Н. Муравьева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 251 с.

32. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т.Н. Парамонова И.Н. Красюк. - М.: КноРус, 2010. - 322 с.

33. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы : [учеб. для вузов по направл. "Экономика" и магистер. прогр. "Экономика фирмы и отрасл. рынков"] / Н. А. Савельева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 382 с.

34. Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурологических схемах)/ Ю.В. Тарануха - М.: Дело и сервис, 2008. - 232 с.

35. Томпсон-мл. Артур А. и А. Дж Стрикленд Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа - М.: Экономика, 2007. - 928 с.

36. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособности организации : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. - 544 с.

37. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 428 с.

38. Философова Т.Г. Конкуренция, Инновации, Конкурентоспособность/ Т.Г. Философова В.А. Быков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 422 с.

39. Философова Т.Г. Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность/ Т.Г. Философова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 258 с.

40. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н.Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов: 2007. - 192 с.

41. Шихкеримова И. А. Ключевые показатели конкурентоспособности: методика оценки конкурентоспособности компаний на основе сбалансированной системы показателей / И. А. Шихкеримова // Рос. предпринимательство. - М.: Креативная экономика, 2010. - № 1(вып. 2). - С. 54-60.

Размещено на Allbest.ru